"没什么特别的事"不是真相
"最近怎么样？有什么问题吗？"
"没什么特别的。"
"是吗，那继续加油。"
很多管理者对这样的对话应该不陌生吧。
你尽职尽责地每周留出 30 分钟。但每次都以"没什么特别的"结束。你得不到任何洞见。什么都不会改变。只有时间在流逝。
当你开始怀疑一对一谈话是否真的有意义时，你首先应该质疑的不是你的下属，而是你提问的方式。
"没什么特别的"不是真相
当下属说"没什么特别的"的时候，几乎从来都不是真的没什么。
他们有在挣扎的事情。他们有感到不安的事情。他们有话想说。但他们没有说出口。
为什么？
因为"他们不想在给自己做评价的人面前暴露弱点。"
坐在他们对面的那个人，就是他们的评价者。"我不想被认为能力不足。""如果我说出这个担忧，他们可能就不再给我重要的工作了。"这样一想，说"没什么特别的"就成了一个完全理性的选择。
换句话说，当"没什么特别的"这种回答持续出现时，问题不在于下属无话可说，而在于一个让他们可以畅所欲言的关系还没有建立起来。
这并不是要责备谁。这是一个结构性问题。
为什么"有什么问题吗？"行不通
这大概是一对一谈话中最常用的提问方式了：
"你面临什么问题吗？"
但这个问题几乎从来都不管用。原因有两个。
首先，人们有抵触情绪去承认自己"遇到了麻烦"的状态。说有问题的，几乎就等于承认自己能力不足。在评估者面前，你做不到这一点。
其次，这个问题太抽象了。当被问起有没有"什么"问题时，人们根本不知道要说什么。人类无法回答过于宽泛的问题。
所以，最终就以"没什么特别的"收场了。
在 Concur 的 12 年里，我主持过数百次一对一谈话。我意识到，有些问题能引出真话，有些问题则会切断真话。
"有什么问题吗？"就是一个会切断真话的问题。
能引出真话的问题与不能的问题之间的区别
能引出真话的问题有一个共同点。
它们都是从"不会被评价的话题"开始的。
例如，这类问题更容易让人说出真话：
"最近工作中，什么时候让你感到最开心？""反过来，有没有让你感到自己能量在下降的情况？""如果你可以自由地改变现在的工作，你会改变什么？"
这些问题不涉及"能不能做好"这样的评价维度。因此，没有必要自我防御。说实话没有风险。
从情感入手，而不是从问题入手。
仅仅这样做，一对一谈话的內容就会彻底改变。
停止"纠正的本能"
在一对一谈话中，还有一点需要注意。
当下属正在说话时，你总会有想说"但是……"的时刻。
"关于上周那件事，我其实觉得如果我这样做会更好……"
"但是，你应该这样做才对，因为……"
这被称为"纠正的本能"。这是一种源于想帮助对方、告诉对方正确答案的善意冲动，所以很难克制。而且，管理者经验越丰富，这种本能就越强烈。
但你越推，对方就越抵触。
他们会说"我明白了"，但实际上已经不再听了。这变成了一场告知式的一对一谈话，而不是引导式的一对一谈话。
教练圈里有一句名言："你可以把马带到水边，但不能强迫它喝水。"
只有下属自己才能决定是否要改变。上司能做的，仅仅是提供那些能引导他们自我觉察的问题。
当你想说"但是"的时候，试着沉默片刻。
沉默之后说出来的话，才是精华。
"接纳力"改变一对一谈话
要改变一对一谈话，还有一件重要的事情。
那就是，上司自身是否具备"接纳力"。
当下属终于说出心里话时，上司如何回应，决定了他们下次还会不会再说。
"我明白了，谢谢你告诉我。""我没注意到这一点。能再多说一点吗？"
这样回应的上司，下属会继续和他们交流。
而回应"你错了"或"但是，因为……"的上司，下次只会收到一句"没什么特别的"。
接纳力比告知力更重要。
这就是所谓的"可教练性"（coachability）。迈克尔·乔丹说："我最好的技能是我能被教练。"这位史上最伟大的篮球运动员选择了这一点，而不是运动能力或得分能力。
那些准备好接纳声音的人，声音自然会向他们聚集。
明天的一对一谈话中我想让你改变的一件事
对于读到这里的你，如果心里在想"即便如此，我该从哪开始呢？"，我有一句话想告诉你。
只需改变你的第一句话就行了。
不要说"最近怎么样？有什么问题吗？"，试试这样说：
"最近工作中，有没有让你感到开心的时刻？"
如果你用业务话题开场，你就会以业务话题结束。如果你用情感话题开场，情感话题就会随之而来。
仅仅是这样，对方的脸色也会改变。
一对一谈话是一项技能。这不是天赋问题，它会随着你设计问题的方式和倾听的姿态而改变。
如果"没什么特别的"还在继续，你是可以改变它的。
后记
这篇文章所写的内容，是我在 Concur 担任社长的 12 年里，经过失败和试错后得出的总结。
我不是从一开始就拥有"纠正的本能"或"接纳力"的。
我是在意识到自己创造了一个"沉默的组织"之后，才开始改变的。
我将这些经验系统地总结在了 《反馈管理》（日经 BP）一书中。
今天在《日本经济新闻》上刊登了广告。
承蒙大家的支持，这本书在发售后仅两天就决定加印三次。还在多家书店位居榜首。
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我认为这是那些渴望改进"沉默的组织"的人们的真诚愿望的体现。
我详细地撰写了从一对一谈话的设计，到如何给出反馈，再到如何在组织中创建反馈文化的具体步骤。希望你能体验一下，当不再听到"没什么特别的"时，一对一谈话会是什么样的感受。
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