Eine der Lieblingsanalogien von Ben Thompson bezieht sich auf die Zeitungsbranche in den 1990er Jahren. Vor dem Internet waren Zeitungen ein ziemlich gutes Geschäft. Sie waren regionale Monopole, die durch begrenzte Konkurrenz eine gebundene Aufmerksamkeit genossen. Warren Buffett liebte sie.
Ihre Monopole basierten auf ihrer Vertriebsinfrastruktur – es war (relativ) schwierig, die New York Times nach Des Moines zu bekommen. Es war einfacher, einfach das Des Moines Register zu beziehen.
Als das Internet kam und die Vertriebskosten gegen null gingen, reorganisierte sich der Markt. Der Endzustand (oder der aktuelle Zustand) glich eher einer Hantel:
Zeitung
Auflage im Print 2002
Aktuelle Abonnenten (Schätzung)
Veränderung
The New York Times
1.113.000
~13,4 Millionen (2026)
+1.104 %
The Washington Post
746.724
~2,5 Millionen
+235 %
Los Angeles Times
965.633
~243.000 (2025)
-75 %
Chicago Tribune
613.429
~149.000
-76 %
San Francisco Chronicle
512.129
~138.000
-73 %
The Dallas Morning News
521.956
~61.000 (Q1 2025)
-88 %
Newsday
578.809
50.000+ (
2022)
-91 %
Aktuelle Abonnentenzahlen mit freundlicher Unterstützung von Claude
Zum Vergleich: @lennysan hat >1,2 Mio. Abonnenten für Lenny’s Newsletter (und wahrscheinlich Zehntausende zahlende Abonnenten).
Wenn du das hier liest, beziehst du deine Nachrichten wahrscheinlich über eine Kombination aus der New York Times, X und verschiedenen Substacks.
Für die Zeitungsbranche verschwand die Mitte. Du bist entweder eine der führenden Zeitungen der Welt oder ein Solopreneur/KMU.
Software & Burggräben
Heute klingt die Idee, mit Amazon zu konkurrieren, erschöpfend. Ihre Burggräben wirken so tief und facettenreich – Dutzende Flugzeuge, Hunderte AWS-Dienste, Zehntausende LKW.
Aber wenn man an den Anfang zurückgeht, wirkt Amazon wie die am wenigsten verteidigungsfähige Ausgangsbasis unter den großen Tech-Unternehmen. Sie verkauften einfach nur Bücher im Internet! Sie kauften Bücher bei den Verlagen in Großmengen, verpackten sie in kleinere Kartons und versendeten sie dann. Das hätte jeder tun können.
Wie wurden sie vom am wenigsten verteidigungsfähigen zum am besten verteidigungsfähigen großen Tech-Unternehmen in ~30 Jahren? Unerbittliche Ausführung und Reinvestition. Ihr Burggraben besteht aus mehr als 7.500 Tagen des Bauens, des Gewinnmachens und des weiteren Bauens.
Die meisten Softwareunternehmen haben ihre Burggräben in drei Säulen verwurzelt:
- Die Kosten und Komplexität der Nachahmung dessen, was sie bereits aufgebaut haben
- Die Wechselkosten bei der Migration von einem System, sobald es adoptiert wurde
- Die Netzwerkeffekte, die aus einem Ökosystem aus Softwareverbindungen, menschlichen Experten und Systemintegratoren entstehen
Was passiert, wenn die Kosten für Softwareentwicklung asymptotisch gegen null gehen? Ich denke, historische Burggräben werden erodiert:
- Software wird viel schneller und günstiger zu replizieren
- Software-Migrationen können zunehmend automatisiert werden
- Integrationen können automatisiert werden; die KI ist ein besserer Experte als dein p95-Mensch
Was sollten Softwareunternehmen tun?
Man kann Amazons Burggraben im Hinblick auf Flugzeuge, LKW und Rechenzentren betrachten.
Eine andere Betrachtungsweise ist einfach unerbittliche Reinvestition. Am Tag 1 war es leicht, mit Amazon zu konkurrieren. Im Jahr 2 war es wahrscheinlich immer noch leicht. Im Jahr 10 musstest du wahrscheinlich den größten Teil der Arbeit der vorherigen neun Jahre nachholen, weil sie nie vom Gas gegangen sind.
Wenn die Menge an Software, die du an einem bestimmten Tag bauen kannst, um das 1.000-fache steigt, und du diese Menge jeden Tag über 10 Jahre hinweg baust, hast du wahrscheinlich immer noch einen Burggraben im Zeitalter der KI. Es dauert wahrscheinlich immer noch Jahre und Milliarden Dollar, um diese neue, KI-gestützte Arbeit zu replizieren. Es erschöpft deine Wettbewerber wahrscheinlich immer noch, daran zu denken, mit dir zu konkurrieren.
Im Allgemeinen vermute ich, dass sich die relative Macht der 7 Powers von Helmer für Softwareunternehmen verschiebt – Wechselkosten und Netzwerkeffekte werden weniger wichtig, aber Skaleneffekte und Branding werden wichtiger.
Um nicht oberflächlich zu klingen, denke ich, dass die dominante Softwarestrategie in Zukunft skalierungsbasiert sein wird – schaffe eine unvorstellbare Menge an Software jeden einzelnen Tag und reinvestiere die Gewinne, um im Laufe der Zeit noch mehr zu schaffen. Dein Burggraben wird – teilweise – die extremen Kosten sein, die nötig sind, um die Software zu replizieren, die du bereits gebaut hast.
Die Hantelisierung der Software
Langfristig denke ich, dass die Entwicklung der Softwareindustrie das spiegeln könnte, was in den 1990ern mit Zeitungen geschah.
Es wird eine kleinere Anzahl sehr großer Softwareunternehmen geben. Im Enterprise-Bereich denke ich, dass es pro Einkaufszentrum (Vertrieb, Marketing, Finanzen, HR, IT) ein AI-natives System geben wird. Für kleine und mittelständische Unternehmen denke ich, dass es primär ein All-in-One-System wie Rippling geben wird.
Ich denke auch, dass es pro Branche (z. B. Recht, Finanzen, Medizin) ein großes Softwareunternehmen geben wird, ähnlich wie es oft ein dominantes Fachmagazin pro Branche gibt.
Diese Unternehmen werden sowohl durch die schiere Menge an Produkt, die sie bauen, als auch durch die Stärke ihres GTM gewinnen. Sie müssen ihr Einkaufszentrum einfach besser bedienen als jeder Wettbewerber.
Ich denke, die meisten mittelgroßen Point-Solutions werden wahrscheinlich konsolidiert oder sterben aus. Die optimale Strategie für den Gewinner wird sein, alles selbst zu machen.
Zuletzt denke ich, dass es eine Explosion von „kleiner“ Software geben wird. Das meiste davon werden Leute sein, die Software für sich selbst oder ihre eigenen Unternehmen bauen, aber ich denke, es könnte auch eine Explosion kleiner Softwareunternehmen geben, die Nischensoftware herstellen, ähnlich wie die D2C-Explosion der 2010er (angetrieben durch Shopify und Meta Ads). Wenn Leute 100 Mio. Apps über Tools wie Lovable erstellen, wird es sicher eine Potenzgesetzverteilung dieser Apps geben, und einige wenige davon werden florierende KMU werden [1].
Wenn du ein VC-finanziertes Softwareunternehmen aufbaust, ist die Antwort meiner Meinung nach erneut „alles selbst machen“. Baue einfach das Ganze – dein Burggraben ist die Gesamtheit dessen, was du gebaut hast, und das vollständige Eigentum am Einkaufszentrum. Ich fürchte, es gibt keine Sicherheit in der Mitte.
Ich weiß noch nicht, was das Substack für das Software-Zeitalter ist (oder wie sich der Markt entwickelt). Aber ich finde es super interessant. Ich denke, ähnlich wie im D2C-Handel wird es wahrscheinlich sowohl einen Aggregator (z. B. Meta) als auch eine Plattform (z. B. Shopify, Substack) geben. Es gibt viele interessante frühe Versuche wie @Lovable, @boltdotnew, @wabi und weitere. Wenn du Gedanken zur anderen Seite der Hantel hast, lass es mich wissen.
[1] – Ich fürchte, diese KMU werden nicht „venture-addressable“ sein, aber viele Gründer und Investoren werden sich irreführen lassen, indem sie denken, sie seien es. Ich denke, die erfolgreichen werden eher wie Substacks aussehen, wo der Gründer oder ein kleines Team das gesamte Geschäft besitzt und betreibt.
