A nadie le gusta que lo saquen del medio. Le pasó a Yelp y a Tripadvisor con Google. Le pasó a todo el mundo con Apple. Como regla general, los marketplaces quieren controlar la relación con el cliente y los pagos, pero quien tiene a los clientes puede pensar distinto.
Cuando cambian las reglas del juego sobre "quién es dueño del cliente", todos corren por una silla, pero algunos se acercan más a la mesa mientras otros se levantan. Todos vimos ese contraste la semana pasada, cuando Amazon dijo: "¡Muse está prohibido!", mientras que Shopify (que no tiene un negocio de publicidad a escala como el de Amazon en riesgo) se sumó y celebró la integración. Lo que está en juego es esto: los asistentes de IA no necesitan replicar los almacenes de Amazon para presionar sus ganancias. Solo necesitan convertirse en el lugar donde decides qué comprar.
El escenario futuro no es nada difícil de imaginar. Imagina pedirle a un asistente que te encargue la cena. Conoce tu presupuesto, tus preferencias alimentarias y a qué hora vas a llegar a casa. El asistente elige un restaurante, hace el pedido a través de Toast y coordina la entrega con DoorDash Drive. Toast procesa el pago. DoorDash entrega la comida. Tú nunca entras a un marketplace ni ves un anuncio patrocinado.
Que esto te guste o no dependerá de dos factores principales:
1) ¿Cuánta demanda incremental te puede traer un agente? ¿Qué cuota de mercado tienes y cuánto podrías ganar? (¿Puedes conseguir más clientes y pedidos que compensen el riesgo para tu margen de ganancia?)
2) ¿Qué tanto depende la rentabilidad de la plataforma de controlar cómo te descubren y la relación con el cliente? ¿Qué tan importante es el tiempo de pantalla del usuario para tu negocio? (En otras palabras: ¿qué porcentaje de tu ingreso operativo viene de comisiones o de publicidad?)
Estos incentivos son distintos al poder de negociación. Una plataforma puede querer la demanda que trae un asistente, pero las condiciones dependerán de si el asistente tiene alternativas creíbles para completar el pedido. Una empresa puede darle la bienvenida a un nuevo canal de ventas y, al mismo tiempo, negociar duro para proteger sus números.
La operación se ganó la distribución
Amazon, DoorDash e Instacart se ganaron su relación con los consumidores haciendo bien las cosas difíciles: ofrecer un catálogo completo y una experiencia de usuario impecable, entregar el pedido, gestionar los cambios de productos y resolver cualquier problema. Esas capacidades crearon hábitos y negocios publicitarios muy valiosos.
Muse, ChatGPT, Grok Bot e Instinct no pueden recrear esas redes de la noche a la mañana. Lo que sí pueden hacer es comparar proveedores existentes y enrutar pedidos entre los que mejor cubran las necesidades del cliente.
Los líderes actuales pueden mantener su ventaja logística, pero eso no garantiza que conserven sus márgenes. En 2025, Amazon generó USD 69 mil millones en ingresos publicitarios, frente a USD 34 mil millones de ingreso operativo sin contar AWS. Los ingresos publicitarios no son ganancias netas, pero asumiendo un margen de contribución del 70 %, la publicidad aportó más que el ingreso operativo reportado. Lo mismo aplica para DoorDash e Instacart.
Los ingresos por publicidad y comisiones son clave en internet, y podríamos estar al borde de un cambio radical. En 2025, Alphabet y Meta sumaron casi USD 500 mil millones en ingresos publicitarios por ser el centro de gravedad de la distribución. Estos flujos de dinero han sido tan grandes, duraderos y constantes que, si tan solo una parte se redistribuye de forma significativa, alcanza para financiar un modelo de negocio completamente nuevo y todo un ecosistema competitivo.
Quién le abre la puerta a otro canal
Para un marketplace, un agente puede traer un cliente nuevo (genial) o interceptar un pedido que igual iba a ganar (no tan genial). Lo primero puede ser atractivo incluso en condiciones menos favorables. Lo segundo puede dejar a la plataforma entregando el mismo pedido pero ganando menos. La decisión depende de cuánta demanda nueva traiga el agente y de cuánto gane el marketplace por visibilidad y publicidad.
Durante años, Domino's fue probablemente el restaurante más importante que se resistió a entrar a DoorDash y Uber Eats. (El "Garth Brooks negándose a subir su música a Spotify" de las cadenas de pizzas, por así decirlo). La directiva no quería perder la relación con sus clientes frente a un agregador, ni pagarle por un servicio de delivery que ellos ya ofrecían. Pero Domino's terminó entendiendo que los agregadores eran mucho más que infraestructura de reparto: podían ayudar a que los encontraran y a captar clientes nuevos. Domino's mantuvo su programa de fidelidad exclusivo para sus propias plataformas de pedidos, pero apostó por la demanda nueva. Ahora, los agentes podrían poner a DoorDash del otro lado de esa misma mesa de negociación.
La primera división es reveladora: Instacart se está integrando con Muse, mientras que Amazon intenta bloquearlo. Ambas decisiones tienen sentido económico. La amplitud de catálogo de Amazon y los hábitos de compra ya instalados le dan una posición negociadora más fuerte: un asistente que no puede comprar en Amazon es menos útil para los clientes que ya quieren comprar ahí. Así que Amazon puede negociar desde esa posición y, si alguna vez vuelve a aceptar a Muse, probablemente logre conservar parte de sus antiguos márgenes. Instacart, por su parte, tiene más espacio para sumar pedidos de usuarios que hoy no empiezan sus compras de supermercado en su plataforma.
Shopify, Toast y Square tienen un incentivo distinto. Le dan a los agentes acceso al inventario, al checkout y a los flujos de trabajo de los comercios, abriendo otro canal de ventas mientras siguen cobrando por software y procesamiento de pagos. La integración de Shopify con Muse deja claro este incentivo. No hay un negocio de publicidad de marketplace comparable que necesiten proteger.
Eso cambia las opciones que tienen los agentes. En el ejemplo de la cena, Toast gestiona el pedido y los pagos, mientras que DoorDash Drive se encarga de la entrega. El agente puede llevarle un cliente al restaurante sin pasarlo por el marketplace de DoorDash. Eso presiona las comisiones y la publicidad, incluso si DoorDash sigue manejando el envío. Mi socia Seema describió la versión de software empresarial de esta separación como perder la cabeza (going headless).
Quién financia el pedido
Sabemos que los clientes a veces están dispuestos a pagar más por comodidad. Aceptan precios de menú más altos en DoorDash, algo necesario para que los números cerraran para los restaurantes. ¿Aceptaría la gente ver precios más altos mostrados a los asistentes, si estos pueden pedir en Amazon y pagarte a ti? ¿Pagaríamos extra para que el asistente coordine la cena con los agentes de mis amigos, concilie preferencias y haga el pedido? Si eso ahorra suficiente tiempo y esfuerzo, una tarifa podría sostener un negocio adicional por encima del marketplace actual. Pero esa tarifa cobrada al asistente no reemplazaría la ganancia publicitaria que pierde el marketplace. Parte de ese gasto tendría que llegar al marketplace, o venir acompañado de suficiente volumen adicional o ahorro de costos. Instacart ha notado que los pedidos hechos con su asistente de IA incluyen más artículos que el carrito típico de la plataforma y superan su valor promedio.
Hay un escenario optimista: menos navegación humana podría significar más compras. Las plataformas de consumo llevan años eliminando pasos entre desear algo y comprarlo. Los asistentes podrían quitar gran parte del trabajo que queda: investigar, comparar, coordinar y pagar. Ese viaje que nunca terminas de planear se convierte en una reserva. Esa cena que quedó trabada en el chat grupal se convierte en un pedido.
Eso podría cambiar la economía de compartir la relación con el cliente. Un marketplace podría ganar menos por cada pedido, pero más en total si los asistentes generan suficientes compras adicionales. La pregunta es si crean suficiente negocio nuevo para compensar la ganancia que pierden en las ventas que habrían ocurrido de todos modos.
El sector de viajes ilustra cómo estas fuerzas pueden tirar para lados opuestos. Si Expedia le paga a un asistente en lugar de a Google para conseguir una reserva, quizás solo esté cambiando un costo de adquisición por otro. Si un asistente cobra por una reserva de Airbnb que de otra forma habría llegado directo, introduce un costo nuevo. Sin embargo, el inventario diferenciado de Airbnb podría darle ventaja en esa negociación: un asistente que no puede ofrecer la propiedad que busca un viajero es menos útil. Por lo tanto, Airbnb podría tener tanto una posición negociadora fuerte como un gran incentivo para proteger su relación directa con los clientes.
Además, cómo se van a acomodar estos números depende de si las empresas están captando clientes a partir del nuevo tráfico de agentes, o simplemente captando pedidos. Si un agente me lleva a Expedia y el servicio realmente me encanta, podría convertirme en un cliente recurrente que después reserve directo. Pero si para mi próximo viaje vuelvo al asistente, Expedia tiene que ganarse el pedido otra vez. Más reservas no significan necesariamente más clientes que regresen por cuenta propia.
Un tercer factor es la infraestructura física que ya existe. Es un arma de doble filo para el poder de negociación: tener esa infraestructura te da ventaja real para defender tus márgenes, pero también te deja vulnerable en otro sentido, porque necesitas volumen para mantener esos activos funcionando. Por ejemplo, si eres Amazon y te enfrentas a la posibilidad de retener un pedido pero perder la publicidad (y el margen de contribución de ese pedido), igual preferirías eso a perder el pedido por completo y tener que repartir los costos de infraestructura entre menos órdenes.
Un asistente no puede dar por sentado que mañana tendrá la misma capacidad logística y en las mismas condiciones que hoy. Tarifas más altas, menores ganancias o menos inversión podrían absorber la diferencia. Más volumen y costos de adquisición más bajos podrían compensar una parte, especialmente cuando los pedidos son nuevos y no redirigidos. Los asistentes también podrían cobrarles a los proveedores por acceder a sus clientes. El resultado final dependerá de cuánto negocio necesite cada parte de la otra.
Creo que las redes subyacentes seguirán siendo valiosas. Me convence menos que mantengan la misma porción del pastel económico una vez que alguien más les lleve al cliente. Pero los márgenes de ganancia que defienden los líderes actuales también podrían sostener a una generación completamente nueva de empresas de comercio, construidas sobre la infraestructura que esos mismos líderes hicieron posible.
