การสร้างสรรค์ และเรื่องราวต่าง ๆ

ในสองปีที่ผ่านมา มีผู้สมัครตำแหน่ง Product Manager ที่ Whatnot ถึง 31,832 คน แต่เราจ้างแค่คนเดียว คุณมีโอกาสทำโฮลอินวัน (hole in one) ในการเล่นกอล์ฟมากกว่าที่จะได้งานจากการสมัครเฉยๆ ธรรมดาถึงสองเท่า

นั่นไม่ใช่ความล้มเหลวของกระบวนการ ผมสร้างผลิตภัณฑ์ – และทีมผลิตภัณฑ์ – มานานกว่าทศวรรษ และหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่ทำให้ผมตัดสินใจมาร่วมงานกับ Whatnot เมื่อประมาณ 3 ปีที่แล้วก็คือวัฒนธรรมผลิตภัณฑ์ที่ตั้งใจสร้างขึ้นอย่างมาก ไม่มีใครรู้ว่าการเป็น PM ในยุคของ AI การเป็น PM หมายถึงอะไร แต่ทุกสิ่งที่ผมเห็นบ่งชี้ว่าอุตสาหกรรมกำลังเคลื่อนเข้าหาเราและวิธีการที่เราสร้างงานสร้างที่นี่ – เพราะไม่มีเครื่องมือใดจะทำให้คุณมีประโยชน์ได้ ถ้าคุณไม่ได้ทำงานที่ถูกต้อง

ก่อนอื่นเราต้องยอมรับ: PM โดยเฉลี่ยนั้นธรรมดามาก

หน้าที่ของผลิตภัณฑ์เกิดขึ้นเพื่อตอบสนองต่อการขยายขนาด – ทีมวิศวกรรมใหญ่เกินไปที่ CEO หรือ GM จะจัดการโดยตรง จึงต้องมีตัวเชื่อมระหว่างธุรกิจ <> เทคโนโลยี เมื่อเวลาผ่านไป เราก็ขี้เกียจและทำให้บทบาทนี้กลายเป็น "ทุกครั้งที่คุณจ้าง Engineering Manager คุณก็จ้าง PM" แต่ในขณะที่ Eng Director จัดการคน 30-40 คนผ่าน EM ของพวกเขา PM Director จัดการแค่ห้าคน แรงจูงใจควบคุมโลก ดังนั้นงานของ Director เหล่านั้นจึงกลายเป็น "หาเหตุผลเพื่อเพิ่มจำนวนคนในทีมวิศวกรรมของฉัน" เพื่อที่พวกเขาจะได้เพิ่มจำนวนคนในทีมของตัวเองและเป็น VP ได้" บทบาทของ PM ระดับจูเนียร์ค่อยๆ เปลี่ยนจาก "CEO ของผลิตภัณฑ์" ไปเป็น "พี่เลี้ยงเด็กของปุ่มต่างๆ" และวิศวกรที่คิดถึงผลิตภัณฑ์ก็กลายเป็นคนรับคำสั่งที่ถูกทำให้เด็กอ่อน

แล้ว COVID ก็มา และอุตสาหกรรมก็จ้างวิศวกรซอฟต์แวร์ใหม่จำนวนมากถึง 500,000 คนในเวลาแค่สี่ปี และมี PM ใหม่ประมาณ 80,000 คนถูกสร้างขึ้นมาเพื่อให้สอดคล้องกัน นั่นคือ PM 80,000 คนที่ฝังตัวอยู่ในทีมขนาดใหญ่ที่ FAANG ห่างไกลจากลูกค้า ห่างจาก Zoom ที่สำคัญถึง 50 ชั้น ระดับ ถูกสอนการเป็น PM แบบระบายสีตามตัวเลขที่โรงเรียนผลิตภัณฑ์ ในยุคที่การเติบโตของการมีส่วนร่วมได้มาโดยไม่ได้ตั้งใจ ซึ่งดูเหมือนว่าอะไรก็ได้ผล

โอกาสทำงาน

ความเป็นไปได้ที่ใครสักคนจะโผล่ออกมาจากสิ่งนั้นด้วยสัญชาตญาณผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยม ประสบการณ์ และความมุ่งมั่น จริงๆ แล้วดูเหมือนจะน้อยกว่าการทำโฮลอินวันเสียอีก

ประการที่สอง: เราทำให้สิ่งที่ดีที่สุดของเราแย่ลง

เมื่องานของคุณคือการควบคุมคนห้าคน สิ่งที่คุณทำได้ที่คุณทำได้ในแต่ละวันคือการเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับงานของคนอื่น พวกเขาไม่ชอบและเรียกมันว่าการจัดการแบบจุกจิกในแบบสำรวจนิรนาม คุณก็เลยถอย แล้วคุณจะใช้เวลาของคุณอย่างไร? คุณเล่าเรื่อง นำพาสิ่งต่างๆ ผ่านการรีวิวเพื่อให้ทีมของคุณ 'ประสบความสำเร็จ' หาเหตุผลเพื่อขอทรัพยากร แต่คุณไม่รู้ว่าจะเล่าเรื่องอะไร คุณก็เลยตั้งทีมวิจัยผู้ใช้เพื่อบอกคุณว่างานที่ต้องทำคืออะไร แล้วก็ตั้งทีม PMM เพื่อเล่าเรื่องนั้นให้ลูกค้าฟัง หน้าที่ที่ครั้งหนึ่งเคยมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์เพราะมันรวบรวมบริบทและกระจายความชัดเจน ได้แยกตัวออกไปอยู่ในหอคอยงาช้างที่สูงขึ้นเรื่อยๆ

แต่ความจริงที่แท้จริงอยู่ในโมเดลข้อมูลของระบบของคุณ ในการขายสาย โทร, ตั๋ว CX, ใน analytics – ไม่ใช่ใน 2x2 สวยๆ ที่สร้างขึ้นเพื่อทำให้ทุกอย่างง่ายขึ้น

เวลาทั้งหมดที่คุณใช้ในการจัดการหมายความว่าความเข้าใจโดยธรรมชาติของคุณเกี่ยวกับปัญหากำลังล้าสมัย สัญชาตญาณของคุณที่มีต่อลูกค่อยๆ จางลง โอกาสที่คุณจะถูกต้องก็ลดลง

อัตราการตีลูกของเราในฐานะฟังก์ชันลดลงทั้งเพราะตัวส่วนขยายใหญ่ขึ้น และเพราะการขยายตัวนั้นหมายความว่าทุกคนที่เก่งด้านผลิตภัณฑ์เมื่อเจ็ดปีก่อนถูกเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งออกจากการทำงานจริง (หรือรวยพอที่แรงจูงใจในการอยู่และเล่นการเมืองต่ำ)

วิถี Whatnot

ตั้งแต่เริ่มแรก ทีมผลิตภัณฑ์ของ Whatnot สร้างขึ้นบนหลักการที่ค่อนข้างง่าย: เราเสียใจที่การจัดการผลิตภัณฑ์มีอยู่จริง ฝ่ายขายและวิศวกรรมทำงานกันได้ดีก่อนที่เราจะถูกจ้าง ดังนั้นเมื่อใดก็ตามที่ทำได้ พวกเขาควรจะส่งงานโดยไม่ต้องมี gatekeeping ตามขั้นตอนหรือเอกสารไร้สาระ ผลิตภัณฑ์เป็นฝีมือ ไม่ใช่คุณวุฒิ ใครก็ตามที่ทำได้ดีเรียนรู้จากการลงมือทำและจากการอยู่ใกล้คนเก่งๆ ที่กำลังทำ

ผมเพิ่งสัมภาษณ์เมื่อไม่นานมานี้ มีคนบอกผมว่า Whatnot รู้สึกเหมือน Twitch และ eBay มีลูกด้วยกัน – ในแง่วัฒนธรรมแล้วมันผิดอย่างสิ้นเชิง แต่ในแง่ของขอบเขตผลิตภัณฑ์ก็ถือว่าเทียบได้พอสมควร การประมาณการแบบอนุรักษ์นิยมบอกว่าสององค์กรนั้นรวมกันมี PM มากกว่า 400 คน เรามี 20 คน PM 20 คนสำหรับพนักงานทั้งหมด 1,200+ คน

PM ของเราแมปกับปัญหา ไม่ใช่กับ EM ทั้งสองอย่างมักจะทับซ้อนกัน แต่ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน ถ้าคุณกำลังสร้างรูปแบบการขายใหม่สำหรับผู้ขายแฟชั่น คุณจะทำงานร่วมกับ EM ที่ดูแลว่ารายการสินค้าและคลังสินค้าทำงานอย่างไรอย่างใกล้ชิด แต่ก็รวมถึง EM ด้านโลจิสติกส์และการชำระเงินด้วย

การต้องทำงานข้ามหลาย stack และชั่งน้ำหนักผลกระทบต่อลูกค้าที่แตกต่างกันไม่ใช่เรื่องง่าย – มันต้องใช้บริบทที่กว้างของธุรกิจ ความสามารถในการคาดการณ์ผลกระทบที่ตามมาของการเปลี่ยนแปลงต่อฟีเจอร์ใดๆ ความชำนาญในการสลับบริบท ความสามารถในการสร้างและใช้ความไว้เนื้อเชื่อใจทั่วทั้งองค์กร แทนที่จะเป็นแค่กับพาร์ทเนอร์คนเดียว นั่นคือเหตุผลที่เราจ้าง PM ระดับอาวุโสเกือบทั้งหมด PM ที่เบื่อหน่ายกับการประชุมเพื่อสร้างความสอดคล้องไม่รู้จบและกระหายที่จะสร้างอีกครั้ง หรือไม่เราก็เปลี่ยนคนขายหรือคนปฏิบัติการที่มีแนวโน้มดีมาเป็น PM และให้พวกเขาเรียนรู้จากการลงมือทำ เรามองหาคนที่ทำโฮลอินวันซึ่งเป็น L5/L6 ในช่วงกลางอาชีพอยู่เสมอ แต่สถิติไม่ได้โกหกว่าเราพบพวกเขาบ่อยแค่ไหน

สุดท้าย ทุกคนส่งงาน รวมถึงผมด้วย ผมทำงานโดยตรงกับ ผมทำงานโดยตรงกับทีมวิศวกรและนักออกแบบเพื่อส่งฟีเจอร์ในฐานะ IC เสมอ และผู้ร่วมก่อตั้งทั้งสองคนก็ทำเช่นกัน เมื่อถึงเวลาที่ต้องทดสอบว่า PM สามารถ vibecode ฟีเจอร์เล็กๆ ได้หรือไม่ ผมเป็นหนูทดลองก่อน เมื่อถึงเวลาที่ต้องดูแลการเริ่มต้นผู้ขายรายแรกในออสเตรเลีย Logan ผู้ร่วมก่อตั้งของเราทำ เมื่อ Zendesk เริ่มมีตั๋วลูกค้าตกหล่น Grant CEO ของเราคุยกับวิศวกรฝ่ายสนับสนุนของพวกเขา

ในฐานะบริษัท เรา กำหนดให้พนักงานทุกคนต้องขาย ซื้อ และทำตั๋ว CX หรือไม่ก็ให้คะแนนต่ำกว่าต่ำกว่าความคาดหวัง ถ้า PM จะเป็นผู้นำในบริษัทที่มีความมุ่งมั่นในการให้ความสำคัญกับลูกค้าเช่นนี้ เราต้องเข้าใจอย่างลึกซึ้งว่าสิ่งต่างๆ ทำงานอย่างไร และเข้าใจอย่างกว้างขวางว่าทำไม เราเรียกมันว่า "เป็นรูปตัว T" – มีบริบทที่กว้างและความลึกในพื้นที่ของคุณพร้อมๆ กัน ความลึกและประสบการณ์ช่วยให้คุณตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว โดยไม่ต้องรอการรีวิวจากผู้บริหาร 5 ระดับ การตัดสินใจเหล่านั้นก็กลายเป็นการกระทำ

สมาชิกของทีมเทคนิค

ตอนนี้มีเสียงดังมากเกี่ยวกับ "การสร้าง" มากมาย... ไม่ เอกสารข้อกำหนดผลิตภัณฑ์ (PRD) ยังไม่ตาย PRD ก็แค่ภาชนะสำหรับคิดอย่างชัดเจนเกี่ยวกับปัญหาและอธิบายให้คนอื่นฟัง ถ้าคุณทำให้มันโต้ตอบได้ถ้าต้องการ ไม่มีใครสนใจ ไม่ ต้นทุนการส่งผลิตภัณฑ์แย่ๆ ยังไม่เป็นศูนย์ ลูกค้าของคุณยังคงเป็นคนจ่าย การโยนสปาเก็ตตี้ใส่พวกเขาเร็วขึ้น 16 เท่าไม่ใช่การปฏิวัติ มันแค่น่ารำคาญ และไม่ ทุกคนจะไม่เป็นทั้ง Eng, Designer และ PM ระดับ S-tier ในคนเดียว มีบางคนที่จะเป็น แต่แรงขับเคลื่อนไดรเวอร์เดียวกันของความเชี่ยวชาญเฉพาะ – สิ่งที่ผู้คนชอบและถนัด – จะยังคงขับเคลื่อนวิธีการทำงานของเราทำงาน

สิ่งที่กำลังเปลี่ยนแปลงคือการตระหนักว่าการเป็น IC เป็นการใช้ทักษะ ประสบการณ์ และเวลาอันจำกัดบนโลกนี้ได้ดีกว่าการร่างเอกสารเดิมเป็นครั้งที่ 5 เพื่อให้ตรงกับรูปแบบที่คนจุกจิกชอบ PM สองสามคนที่ Whatnot เป็นผู้จัดการ แต่แต่ละคนใช้เวลา 90%+ ในฐานะ IC ไม่มีความแตกต่างในตำแหน่งหรือค่าตอบแทนของเราสำหรับผู้ที่จัดการหรือไม่ เพราะเราไม่เห็นคุณค่าในตัวมัน AI ให้ leverage ที่เหลือเชื่อแก่เรา – ผมทำงานได้เร็วขึ้นในแทบทุกงานในกระบวนการพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นการทำความเข้าใจข้อมูลที่เคยต้องใช้ Data Scientist เพื่อคลี่คลาย หรือเปลี่ยน PRD ให้เป็น SOP ของ CX ทุกรูปแบบที่ปกติแล้วจะเป็นหัวข้อของการนอนดึกในออฟฟิศในสัปดาห์เปิดตัว ผมสร้างบอทเพื่อคัดแยกคำถาม 100 คำถามต่อสัปดาห์จากฝ่ายขาย หรือเพื่อหาช่องว่างในการแปลที่เราเหลือไว้ในการทดลองล่าสุด

สิ่งที่ก่อกวนที่สุดเกี่ยวกับ AI สำหรับ PM คือมันแสดงให้เห็นว่า leverage ของการโค้ชคนและการทำงานผ่านพวกเขาไม่ใช่แหล่ง leverage เพียงแหล่งเดียวอีกต่อไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าคนเหล่านั้น – โดยไม่ใช่ความผิดของพวกเขาเอง – ธรรมดามาก แต่ leverage นั้นมีให้เฉพาะคนที่ยังรู้วิธีทำงานเท่านั้น

สิ่งต่างๆ

สิ่งที่น่าหวังใจเป็นพิเศษเกี่ยวกับแนวโน้มนี้คือมันจะดึงดูด PM ที่เก่งที่สุดกลับมาทำงาน PM จริงๆ การคิดถึงความต้องการของลูกค้าและธุรกิจ และรสนิยมที่ดีในการแก้ปัญหาด้วยวิธีที่ดีที่สุด ในฐานะลูกค้าของบริษัทอื่น ผมตื่นเต้นที่จะได้เห็นผู้มีชื่อเสียงในอุตสาหกรรมของเรากลับมาสร้าง – มันจะทำให้ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาดีขึ้น ในฐานะคนที่หมกมุ่นอยู่กับการสร้างทีม PM ทีมที่เล็กที่สุดและมี leverage สร้าง leverage สูงที่สุดในประวัติศาสตร์ ผมตื่นเต้นที่มันจะปลดปล่อยมนุษย์ที่ยอดเยี่ยมที่ส่งงานรีวิวโรดแมปแบบขอไปทีมาครึ่งทศวรรษ

แสดง อย่าบอก

ด้านล่างนี้ผมจะคัดลอก (แบบเต็ม) เอกสารเดียวที่เราเกี่ยวกับวิธีการทำงานด้านผลิตภัณฑ์ที่ Whatnot ถ้าเราเคยเจอกันแม้แต่ครั้งเดียว คุณไม่ต้องให้ผมบอกว่าใครเป็นผู้เขียน – นี่คือวิธีที่เราพูดและทำงาน

คุณยังไปดูได้ว่าใครทำงานในทีมของเรา – อย่างน้อยหกคนในทีมวันนี้ที่สามารถเป็น CPO ที่สตาร์ทอัพระดับ Series B-C ซึ่งจะใช้เวลาช่วงเย็นคุยโทรศัพท์กับผู้ขาย ค้นหา 400 400 ครั้งใน Hex Thread หรือร่าง v1 comms สำหรับการเปิดตัวพรุ่งนี้ มันคืออดีตผู้ก่อตั้งสี่คนที่ไม่เคยเห็นด้วยในชีวิตว่ามีอะไรที่อยู่นอกเหนือขอบเขตของพวกเขา มันคืออดีต FAANG director สี่คนที่ไม่ได้ใช้เวลาทั้งวันโต้เถียงว่าควรอยู่ตรงไหนในตารางเก้าช่อง มันคือ PM ระดับเริ่มต้นหกคนที่มีรสนิยมยอดเยี่ยม ได้รับการบอกว่าพวกเขาต้องลองอะไรอีกมากเพราะเราเรียนรู้จากการลงมือทำเท่านั้น

ผมสงสัยว่าคำประกาศของเราที่ว่า PM สูงสุด 20 คนจะคงอยู่ตลอดไป – โอกาสที่อยู่ตรงหน้าเราที่ Whatnot นั้นใหญ่มากจนเราจะไม่จำกัดตัวเองโดยพลการ – แต่มาตรฐานสำหรับคนที่เราจ้างจะสูงขึ้นเรื่อยๆ เมื่ออุตสาหกรรมและเครื่องมือ AI ยังคงให้รางวัลแก่ IC ที่ยอดเยี่ยมด้วย leverage ถ้าคุณเป็นคนแบบนั้น และสิ่งที่ผมบรรยายข้างต้นคือสิ่งที่ทำให้คุณตื่นเต้น คุณจะหาทางติดต่อผมได้เอง

การสร้างที่ Whatnot

การสร้างผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมเป็นเรื่องยาก ไม่ใช่แค่ว่าคุณต้องมีข้อมูลเชิงลึกที่ถูกต้องเกี่ยวกับปัญหา ทำให้รายละเอียดถูกต้อง นำออกสู่ตลาดถูกต้อง วัดผลอย่างถูกต้องเพื่อให้เข้าใจประสิทธิภาพ หรือปรับปรุงอย่างรวดเร็ว มันคือคุณต้องทำทั้งหมดนั้นหรือมันก็ไม่เวิร์ค แย่กว่านั้น การล้มเหลวมีราคาแพง เรามีทีมน้อยและมีโอกาสมากมายอยู่ตรงหน้า – การตี .300 เยี่ยมถ้าคุณเล่นใน MLB แต่เพื่อให้บรรลุการณ์ของเราเป็นจริง เราต้องการประมาณ .500 ถ้าไม่มีค่าเฉลี่ยสูง เราก็จำกัดการเติบโตในระยะสั้น หรือเราเชื่อมโยงการเติบโตของธุรกิจกับการเติบโตของจำนวนพนักงานและจำกัดตัวเองในระยะยาว

เอกสารนี้มี 2 ส่วน:

1. ปรัชญาของเรา – สิ่งนี้จะไม่เปลี่ยนแปลง
2. กระบวนการของเรา – สิ่งเหล่านี้จะพัฒนาและ SOT ปัจจุบันของ SOT ถูกเก็บไว้ที่นี่

วิธีที่เราสร้างทำให้เรามี leverage

คุณไม่สามารถสร้างตึกทีละห้อง คุณต้องออกแบบทั้งตึกพร้อมกันและสร้างทั้งหมดพร้อมกัน โชคดีที่เราไม่ได้ทำงานก่อสร้าง เราทำงานในซอฟต์แวร์ การสร้างแบบวนซ้ำคือพลังพิเศษของเรา เราเปิดตัวหน่วยที่เล็กที่สุดที่ให้คุณค่าจริงแก่ผู้ใช้และประสบการณ์ผู้ใช้ที่มั่นคงเสมอ แต่ออกแบบสิ่งต่างๆ ให้ไกลออกไปเพื่อให้แน่ใจว่าเราสามารถขยายได้

เส้นทางแห่งความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ที่นี่เดิน 7 ขั้นตอนอย่างสม่ำเสมอ:

1) มันเป็นเรื่องที่สำคัญสำหรับผู้ใช้และธุรกิจของเรา

จัดลำดับความสำคัญอย่างเด็ดขาดในสิ่งที่มีผลกระทบมากที่สุดที่แก้ปัญหาให้ผู้ใช้และความต้องการทางธุรกิจ

• คุณต้องสามารถอธิบายคุณค่านั้นได้อย่างชัดเจน "เปิดใช้งานผู้ค้าปลีกรายใหญ่ให้ขายสินค้าสินค้าที่เก็บในหลายสถานที่ในการแสดงเดียว – โดยการอัปเดต 'จัดส่งจาก' ให้เป็นฟิลด์ผลิตภัณฑ์ ไม่ใช่ฟิลด์การแสดง"
• คิดถึงระบบ

1. ผลิตภัณฑ์นี้มีคุณค่าทันทีเมื่อเปิดตัวหรือไม่?
2. มันเป็น 'ส่วนประกอบพื้นฐาน' สำหรับสิ่งอื่นหรือไม่?

ถ้า (1) ไม่เป็นจริง อย่าดำเนินการ ถ้า (1) เป็นจริง หาวิธีที่มันจะกลายเป็น (2) เมื่อเวลาผ่านไป

2) มันเป็นสิ่งที่ผู้คนต้องการ

เข้าใจจุดเจ็บปวด ความปรารถนา และพฤติกรรมของพวกเขาเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ให้พวกเขา

• คุณไม่รู้เรื่องนั้นเว้นแต่คุณจะเข้าใจผู้ใช้ที่คุณสร้างให้อย่างละเอียด ผสาน qual และ quant เข้าด้วยกัน
• คิดถึงผลิตภัณฑ์ของคุณในบริบทของเวิร์กโฟลว์ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่
• อย่าเพิ่มเลเยอร์ทับของแย่ๆ
• อย่าระเบิดเวิร์กโฟลว์ที่แก้ปัญหา B เพราะคุณกำลังจดจ่อกับปัญหา A
• ถ้าปัญหาจริง – คุณรู้หรือไม่ว่าพวกเขาทำงานรอบๆ มันอย่างไรในวันนี้?
• ระวังของแวววาว โดยเฉพาะของแวววาวที่คุณสร้างที่อื่นในอดีต

3) ความต้องการของลูกค้าไม่สอดคล้องกับผังองค์กรของเรา / ไม่เคยได้รับการตอบสนองด้วยฟีเจอร์เดียว

ถ้าคุณสร้างเฉพาะที่ คุณสร้างอย่างไร้เดียงสา

• คุณต้องทำงานย้อนกลับจากประสบการณ์ลูกค้าที่สมบูรณ์ ไม่ใช่ความเป็นเจ้าของโค้ด ไปแก้ปัญหาให้ได้ จบ
• สิ่งที่ตรงกันข้ามก็เป็นจริงเช่นกัน – PM คนอื่นจะต้องผลักดันเข้าไปใน "พื้นที่ของคุณ" ช่วยพวกเขา
• หลักการนี้คือเหตุผลที่เรามุ่งมั่นที่จะมีทีมผลิตภัณฑ์และการออกแบบที่เล็กที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ยิ่งมีคนที่มีบทบาทจำกัดมากเท่าไรมากเท่าไหร่ โรดแมปก็จะยิ่งสายตาสั้นมากขึ้น และเราเสียเวลากับการประสานงานและการปรึกษาหารือมากขึ้นเท่านั้น

4) มันเป็นวิธีแก้ปัญหาที่ง่ายที่สุดที่แก้ปัญหาได้

กุญแจสำคัญในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่รวดเร็วและเชื่อถือได้ที่ผู้ใช้ชื่นชอบคือการหลีกเลี่ยงงานที่ไม่จำเป็นและไม่มีผลกระทบ

• ง่ายไม่ใช่แค่สร้างเร็ว มันมักจะประสบความสำเร็จมากที่สุดเช่นกัน
• การคิดถึงระบบไม่ได้หมายถึงการสร้างทั้งระบบล่วงหน้า
• ยิ่งคุณสร้างมากขึ้นก่อนที่คุณจะรู้ว่าคุณถูกต้อง มันก็ยิ่งแพงขึ้นเมื่อคุณผิด

5) มันได้รับการตรวจสอบกับผู้ชมที่เล็กที่สุดเท่าที่เป็นไปได้

คุณแค่เดาจนกว่าจะมีใครสักคนใช้มัน

• เอา prototype ที่เป็นกระดาษหรือคลิกได้ไปให้ผู้ขายโดยเร็วที่สุด การให้พนักงาน dogfooding จับบั๊กได้ดีกว่าการตรวจสอบโซลูชันเพราะเราไม่ใช่เราไม่ใช่ลูกค้าของเรา
• คิดถึง GTM motion ของคุณ
• ผลิตภัณฑ์ที่ผู้ขายใช้: เริ่มต้นด้วยผู้ขาย <10 ราย ขยายตามจำนวนผู้ขายหรือไปยังหมวดหมู่สองสามหมวดหมู่ก่อนจะไปสู่ GA
• ผลิตภัณฑ์ที่ผู้ซื้อ: เริ่มต้นด้วยหมวดหมู่หรือเปอร์เซ็นต์เล็กๆ และเพิ่มขึ้นตามสัญญาณ
• ผลิตภัณฑ์ระบบนิเวศ (มองเห็นได้ทั้งสองฝ่าย): เริ่มต้นด้วยหมวดหมู่หรือตลาดเล็กๆ
• ถ้าคุณอยู่ในโหมดตรวจสอบ การแก้ปัญหา การแก้ปัญหาเรื่องการรับรู้ (ภายในหรือภายนอก) เป็นโหมดที่ล้มเหลว
• มันเล็กเกินไปจนไม่ส่งผลกระทบต่อผู้คนจริงๆ
• คุณยังไม่รู้ว่ามันจะใช้ได้หรือไม่ – อย่าเสียเวลาคนอื่น

6) เมื่อตรวจสอบแล้ว เราก็ปรับปรุงมันอย่างบ้าคลั่ง

เมื่อเปิดตัวให้ลูกค้าแล้ว เราส่งการปรับปรุงทุกสัปดาห์ถ้าไม่ใช่ทุกวัน

• ถ้าคุณได้ยิน "เมื่อเราส่ง X แล้วเราถึงจะไป Y ได้" มันเป็นสัญญาณอันตรายใหญ่
• เมื่อเรารู้ว่ามันจะเป็นสิ่งหนึ่ง คุณต้องกลับไปแก้ไข้อนกลับไปแก้ไข Catex และ CX
• เปิดตัว ตรวจสอบ วัดผล ปรับปรุง ปรับปรุง ปรับปรุง > แล้วไปยังไปยังลำดับความสำคัญถัดไป

7) เรา ทะลุกำแพงเมื่ออยู่ในเบต้า

การได้ประกายไฟเป็นเรื่องยาก เมื่อคุณมีแล้ว คุณต้องเติมเชื้อเพลิงไม่เช่นนั้นมันจะตาย

• ความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุดของการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่ายและเร็วมากคือมันไม่สมบูรณ์และดังนั้นจึงไม่มีประโยชน์ในระยะยาวอย่างแท้จริง เมื่อคุณเปิดตัวแล้ว คุณต้องทำให้มันไปจากศักยภาพสูงไปสู่ผลกระทบสูง
• มุ่งเน้นไปที่การเพิ่มคุณค่าที่คุณสร้างให้สูงสุด และไม่จัดการกับทุกข้อร้องเรียน ความเสี่ยง หรือผลกระทบเล็กน้อย
• การหาว่าข้อร้องเรียน ความเสี่ยง และผลกระทบใดที่ต้องกังวลเป็นคำถามที่ต้องใช้ดุลยพินิจสำหรับแต่ละการเปิดตัว การกังวลเกี่ยวกับสิ่งที่ไม่ใช่ความเสี่ยงนั้นอันตรายพอๆ กับความล้มเหลวในการกังวลเกี่ยวกับสิ่งเหล่านั้น

8) นี่ไม่ใช่รายการ The Bachelor – แยกทุกอย่างออกจากกัน

มีแนวโน้มตามธรรมชาติเมื่อออกแบบระบบที่ต้องการส่งหลายส่วนพร้อมกัน ในระบบที่ซับซ้อนพอสมควรเช่นของเรา โอกาสที่หลายทีมกำลังทำงานบนส่วนประกอบของระบบแบบขนาน และอาจดูสมเหตุสมผลที่จะส่งพวกเขาด้วยกันเพื่อให้เป็นการเปลี่ยนแปลงใหญ่ครั้งเดียวแทนที่จะเป็นสองครั้ง มันเป็นสองครั้ง มันยังเป็นกับดัก

• ตราบใดที่แต่ละชิ้นส่วนเป็นอิสระและเป็นประโยชน์ต่อลูกค้า ให้เปิดตัวโดยเร็วที่สุด
• มันช่วยให้เราวัดแต่ละชิ้นส่วนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและเข้าใจการมีส่วนร่วมของพวกเขา
• การทิ้งผลิตภัณฑ์ที่เป็นประโยชน์ไว้ใน staging เพื่อรออีกชิ้นหนึ่งไม่ดีต่อลูกค้า

บทบาทของการรีวิวและข้อเสนอแนะ

เราได้บันทึกกระบวนการผลิตภัณฑ์ที่มีเจตนาเพื่อให้แน่ให้แน่ใจว่าเรากำลังทำงานในสิ่งที่ถูกต้องและในวิธีที่ถูกต้อง ซึ่งรวมถึงหน้าที่ด้านการมองเห็น การอนุมัติ และความรับผิดชอบ แต่สิ่งที่สำคัญกว่าการยึดติดกับกระบวนการนั้นอย่างสุ่มสี่สุ่มห้าคือการซึมซับปรัชญาพื้นฐาน – ซึ่งอธิบายไว้อย่างดีใน thread นี้บน Twitter… (จริงๆ นะ อ่านก่อนดำเนินการ)

1. ในระบบที่ซับซ้อน คุณต้องมีการจัดแนว (alignment) มากกว่าที่คุณคิดเพื่อให้ได้คำตอบที่ถูกต้อง เพราะคำนั้นอาจถูกตีความผิด:
2. Alignment ไม่เคยหมายถึงฉันทหมายถึงฉันทามติ ฉันทามติคือศัตรูของการตัดสินใจที่ดี
3. Alignment ไม่ได้หมายถึงการเชื่อมโยงสายงาน การประสานงานคือศัตรูของความเร็ว
4. การทดสอบ alignment – แผนงานที่เขียนขึ้น ถ้า Grant ขอหนึ่งอัน แสดงว่าเราไม่ได้ alignment กัน
5. ความเป็นอิสระ (autonomy) ที่ Whatnot คือความเป็นอิสระในการดำเนินการ ไม่มีใครมีหรือควรคาดหวังความเป็นอิสระในกลยุทธ์ หากไม่มี alignment ความเป็นอิสระก็สูญเปล่า

เพื่อให้เป็นไปตามความคาดหวังที่ Whatnot PM หรือ Designer

1. ระบุสิ่งที่ต้องการ alignment ทันทีและแสวงหามันอย่างจริงจัง
2. เคลื่อนที่อย่างรวดเร็วจาก alignment ไปสู่การดำเนินการเพราะพวกเขาเข้าใจการอภิปรายและ alignment อย่างลึกซึ้ง พวกเขาไม่ฟังเพื่อหา 'ใช่' ในการอภิปร
3. สามารถกรอกรายละเอียดการดำเนินการกับทีมของตน / ปลดบล็อกการตัดสินใจที่ตามหลัง alignment อย่างรวดเร็ว

ทำไมความเร็วถึงสำคัญ

ทั้งระบบของเราทั้งหมดตั้งอยู่บนพื้นฐานของการเพิ่มความเร็วในการส่งสิ่งที่ถูกต้องให้สูงสุด ขั้นตอนที่ 1-3 ของเส้นทางแห่งความสำเร็จเกี่ยวกับการหาว่าเราคิดว่าสิ่งที่ถูกต้องคืออะไร ขั้นตอนที่ 4-7 เกี่ยวกับวิธีที่เราตรวจสอบ ปรับปรุง และขยายสิ่งนั้น เราทำเช่นนั้นเพราะ:

1) ทุกอย่างในระบบของเราทบต้น – ทั้งดีและไม่ดี

ในปี 2025 เราทำการทดลอง 750 ครั้งในเวลาประมาณ 250 วันทำการ ซึ่งออกมาประมาณ 3 การตัดสินใจส่ง/ไม่ส่งต่อวัน ถ้าคุณจำลองผลกระทบระยะยาวของการตัดสินใจแต่ละครั้งให้เร็วขึ้นแค่ 3 วันตามปฏิทิน ผลกระทบในช่วง 2 ปีจะมากกว่า $1.1B ของรายได้เพิ่มเติมสำหรับผู้ขาย Whatnot ไม่ใช่ผลกระทบของผลิตภัณฑ์เหล่านั้น แค่ผลกระทบของการตัดสินใจเหล่านั้นให้เร็วขึ้นเล็กน้อย ความล่าช้าในการส่งสิ่งที่ถูกต้องทุกครั้งทำร้ายลูกค้าของเรา และยิ่งเราใหญ่ขึ้น โอกาส/ต้นทุนของความเร็วก็ยิ่งมากขึ้น

2) เมื่อความเร็วหายไป มันไม่กลับมาอีก

มนุษย์โดยธรรมชาติแล้วจะปรับตัวและพึ่งพากระบวนการ ดังนั้นแม้แต่กระบวนการที่คิดค้นขึ้นสำหรับกรณีการใช้งานแคบๆ ก็ถูกนำไปใช้อย่างเสรีมากกว่าที่ตั้งใจ แรงจูงใจเปลี่ยนไปสู่การปฏิบัติตามระบบ แทนที่จะมีผลกระทบที่ระบบถูกออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจ และความจำของกล้ามเนื้อขององค์กรู้ แต่ไป" ก็ฝ่อและหายไป แทบไม่มีข้อผิดพลาดเกือบไม่มีเลยที่เราสามารถป้องกันได้ซึ่งจะเป็นการแลกเปลี่ยนที่ดีในระยะยาวสำหรับการชะลอความเร็วที่เราสร้าง

3) ความเร็วไม่ใช่สาเหตุของความผิดพลาด/ข้อผิดพลาด

คณะกรรมการป้องกันข้อผิดพลาดได้เพียงเป็นผลพลอยได้จากการป้องกันความก้าวหน้า ดุลยพินิจคือสิ่งที่ป้องกันข้อผิดพลาดจริงๆ การส่งบ่อยขึ้นสร้างดุลยพินิจของเรา – เหมือนนักกีฬาที่เราแข็งแกร่งขึ้นผ่านการทำซ้ำ ในขณะที่สร้างการทำซ้ำ ทีมสามารถใช้ดุลยพินิจของผู้ที่มีประสบการณ์และบริบทมากกว่า – คำแนะนำแบบต่อเนื่องไม่เป็นทางการจากผู้นำผลิตภัณฑ์ การมองเห็นสำหรับการลดความเสี่ยงที่สำคัญ เช่น ฝ่ายกฎหมายและการสื่อสารในขั้นตอนการวางแผนแรกสุด (ถ้ามีพายุเฮอริเคนที่ต้องหลีกเลี่ยงในมหาสมุทรแอตแลนติก เราต้องรู้เมื่อเรากำลังวางเส้นทาง ไม่ใช่ตอนที่เรากำลังออกเรือ) หัวหน้าหมวดหมู่หรือประเทศที่สามารถเป็นตัวแทนว่าลูกค้าเฉพาะอาจมีปฏิกิริยาอย่างไร เป็นส่วนหนึ่งของการคิดถึงระบบ PM ควรแสวงหาผลกระทบของการเปิดตัวของตน แต่ไม่ถูกกีดกันโดยการแสวงหาหรือโดยการรับข้อเสนอแนะ/ข้อมูลใดๆ ที่ได้รับ การรีวิวผลิตภัณฑ์เป็นประตูเดียวในกระบวนการพัฒนาของเรา