Deel, yedi yılda sıfırdan 1,5 milyar dolarlık ARR'ye ulaştı ve üç yıldır üst üste EBITDA kârlılığını koruyor. Bence tüm başarının arkasında sahip olduğumuz olağanüstü ekip ve birkaç temel ilke var. Bazılarını daha en başından aşıladık, bazılarını ise deneylerle öğrendik.
Deel'in bu noktaya nasıl geldiği ve nereye gittiğini nasıl gördüğüme dair düşüncelerimi yazmak için birkaç saat oturdum. Üzerinden geçeceklerim:
Çoğu insanın büyüme hakkında yanıldığı noktalar ve işleyişimizi değiştiren aydınlanma anları:
- Büyük kuruluşlara satış yapmanın neden buna değdiği
- Slack ofistir; kurucuların neden detayların içinde olması gerektiği
- M&A
- Çok ürünlü yapıya geçmek
- İlk günden uluslararasılaşmak
Deel 5 kişiden 7.000 kişiye büyürken COO olarak işim nasıl değişti.
Yapay zekâ bir sonraki büyüme eğrisini hızlandırıyor. Deel'i yapay zekâ öncelikli bir şirkete nasıl dönüştürdük:
- Aşama 1: Ürün odaklı yapay zekâ ve birey odaklı yapay zekâ
- Aşama 2: Yönetişim ve çapraz tozlaşma
- Aşama 3: Token maliyetini kontrol altına almak
Çoğu insanın büyüme hakkında yanıldığı noktalar ve işleyişimizi değiştiren aydınlanma anları
Zahmetli olsa da büyük kuruluşlara satış yapmak
İlk ivmeyi kazanmak için serbest çalışanlarla ve KOBİ'lerle başladık. Bunlar self-servistir ve dakikalar içinde devreye girer. Bu tempo bağımlılık yapıcıdır çünkü hızlıdır.
Kurumsal müşteriler ise tam tersidir. Güvenlik incelemeleri, satın alma süreçleri, özel onboarding ve 3-12 aylık satış döngüleri.
Tüm içgüdüleriniz sizi sürtünmenin az olduğu yere gitmeye iter. Ancak bir şeyin zor ve zahmetli olması, onu daha az rekabetçi kılan şeydir. Özellikle yapay zekâ çağında, yazılımda teknik savunma hendekleri (moats) inşa etmek son derece zordur. Pratikte karmaşık olanı yapmak bir savunma hendeği oluşturur.
Müşteri olarak yalnızca birkaç büyük kuruluş edinin ve ölçeklenmeye başlayın. Bu müşteriler aynı anda yüzlerce, hatta binlerce kullanıcı ekler ve işinizi iyi yaparsanız diğer ürünlerinizi denemeye de oldukça isteklidirler. Üstelik bir müşteriyi kapatmak, 100 müşteriyi kapatmaktan daha kolaydır.
Slack ofistir
Genel merkezimiz yok. Şirket aslında Slack'te yaşanıyor, bu yüzden Deel'deki herkes Slack'e yüz yüze bir sohbet gibi yaklaşmak zorunda.
Bir müşteriye beş dakika içinde cevap verirsem, müşteri hâlâ sohbetin başındadır ve konuşmaya devam ederiz. Ne bozuksa söylerler, ben de düzeltirim. Birkaç saat sonra yanıtlarsam, sorunu başka bir yere taşırlar. Aynı kural içeride de geçerlidir. Ekibime dakikalar içinde yanıt verdiğimde, onlar da bu alışkanlığı benimser ve tüm şirket çok daha hızlı hareket eder.
Standart tavsiye, insan gruplarını yöneterek kendinizi ölçeklemenizdir. Yardımcı olsa da kurucuların ve yöneticilerin detayların içinde olması gerekir. Ayrıca bence insanların uzaktan çalışmayla ilgili gözden kaçırdığı şey, her yerde olmanıza olanak tanımasıdır. Her şey çevrimiçi olduğu için yalnızca bağlam değiştirmede hızlı olmanız yeterlidir ve şirketin büyük bir kısmını etkileyebilirsiniz.
Alex ve Shuo bunun yapılabileceğinin kanıtıdır. İstediklerinde en ince detaya inebiliyor, istediklerinde en geniş çerçeveyi görebiliyorlar. Üçümüz de her gün birçok farklı inisiyatifte 100'den fazla kişiyle konuşuyoruz. Bu, yüz yüze çalışmaya kıyasla büyük bir avantaj.
İlk satın alma bir aydınlanma anıydı
Şirketteki herkes satın almanın ne olduğunu teorik olarak anlıyordu. Ancak kavramı bilmek ile gerçekten bir işletmeyi satın almak, çalışanlarını entegre etmek, operasyonları birleştirmek ve hepsini işler hâle getirmek farklı şeylerdir.
İlki korkutucu olsa da, M&A'nin gerçek ve uygulanabilir bir yol olduğunu kanıtladı. Aradan 5 yıl geçti ve Deel 15 işletme satın aldı; hepsi de büyük değer kattı.
M&A fikrinin büyük kısmı Strateji Direktörümüz Philippe'ten geldi. 30 yıllık deneyime sahip ve kurduğu şirketi halka arz etti. Philippe daha önce M&A yapmıştı ve bunu hepimize sundu. Zaman onu haklı çıkardı çünkü gerçekten değer artırıcı satın almalar yapmak için gereken çerçeveyi biliyordu. Basitçe söylemek gerekirse, büyüme önemlidir ancak kârlılık bir anlaşmayı başarıya ulaştırır ya da batırır.
Çok ürünlü yapıya geçmek
TAM'inizin sabit olduğunu düşünmek sizi mahkûm eder. Tek bir ürünle başladık: serbest çalışan faturalandırması. Bu bizi EOR'a taşıdı. EOR'dan global bordroya. Bordro, İK'nın kapısını açtı, ardından göçmenlik süreçlerini, sonra sıradakini ve bir sonrakini.
Ürünlerin çoğunu müşteri talebini takip ederek oluşturduk. Binlerce müşteriye ve 100 binin üzerinde kullanıcıya ulaştığımızda, birçoğu bağımsız olarak aynı sorunu dile getirdiğinde, burada bir şey olduğunu biliyorduk.
Ancak kurucuların gelecekteki ürünü görmesi ve daha iyi sürümler için baskı yapması gerekir. Bu, tüm ekibi enerjilendirir ve müşteriler katkıda bulunmaktan mutluluk duyar. Alex ve Shuo'nun vizyonu olmasaydı, Deel bugünkü kadar büyüyemezdi.
İlk günden uluslararasılaşmak
Çoğu kurucu küreselleşmeyi sıralı bir süreç olarak görür. Önce kendi pazarını kazan, sonra sıradaki ülkeye açıl, sonra bir sonrakine. Bu yaklaşımın ön kabulü, her pazarın ayrı bir genişleme projesi olduğudur. Biz bunun böyle olmadığını gördük. Deel'i, her yerden her işletmenin ve her serbest çalışanın daha en baştan kaydolabileceği şekilde kurduk. Çoğu platform yalnızca ABD'den kaydolmanıza izin verir ve bu da işinize tavan koyar. Talep olduğunu gördükten sonra açılır listeye ülkeleri ekledik.
Sonra EOR oyunun kurallarını değiştirdi çünkü her ülkede yasal bir tüzel kişilik gerektiriyor. Neyse ki daha en baştan kitlelerin bilgeliği yaklaşımını benimsemiştik. Daha önce olduğu gibi, müşterilerin bizi nerede istediklerini söylemesine izin verdik ve buna göre tüzel kişilikler kurduk. Bu bir bakıma kolay kısımdı, gerçi LatAm gibi yerlerde oldukça zorlu olabilir.
Zor olan kısım operasyonlardır. Platformu, beyan tarihlerini, sigortayı, bordroyu kimin yürüttüğünü ve her devletle nasıl beyanda bulunduğumuzu takip edebilecek kadar yapılandırılabilir hâle getirdik. Ayrıca her yeni ülkeyi önce CoreOps'ten geçirdik. CoreOps, işleri çözmek ve SOP'ları yazmakla görevli akıllı genelcilerden oluşan bir ekipti; işler yoluna girince de ülkeye özel ekiplere devrediyordu.
Sıfırdan 7.000 kişilik, uzaktan çalışan bir operasyona dönüşürken COO olarak işim nasıl değişti
2019'da katıldığımdan beri Deel'in COO'suyum. Bu süreçte, şirket ölçeklendikçe rolüm çarpıcı biçimde değişti.
İlk fark edeceğiniz şey, zaman ufkunun aynı anda hem genişlemesi hem daralmasıdır. Büyüdükçe ve daha fazla kaynağa sahip oldukça, uzaklaşıp giderek daha uzun vadeli kararlar almanız gerekir. Aynı zamanda daralır çünkü çözülmesi gereken daha acil şeyler vardır; günlük işlerin içinde olmazsanız geride kalmaya başlarsınız.
10 kişilik bir startup'ta asıl iş, icra etmektir. 7.000 kişilik bir şirkette ise icra eden sistemler kurmaktır. Başlangıçta neredeyse tüm kararları siz verirsiniz; büyük bir şirkette ise karar alma sürecinin bazı parçalarını devretmek için iç tasarım, organizasyon tasarımı ve süreç tasarımı yaparsınız.
İletişim ise ilginç bir konu. Büyük bir şirkette yöneticilerin tipik tarzı, liderler aracılığıyla iletişim kurmaktır. Ben ise kıdem veya görev süresi ne olursa olsun mümkün olduğunca çok kişiyle konuşmaya çalışıyorum. Bu yüzden iletişimim oldukça doğrudandır ve çoğu durumda doğrudan IC'ye (bireysel katkıcıya) gider.
İşe alım profilleri değişir. Küçük bir şirkette işe aldığınız insanlar, daha sonra işe aldığınız profillerden çok farklıdır. Yaklaşım değişir, özellikle liderlik rolleri için. Daha fazla kalite ve birbirini tanıma süreci söz konusudur. Bu çok daha uzun sürer çünkü insanlar giderek artan bir etki gücüyle gelir. Başlangıçta ise doğrudan ve hızlıdır.
Metrikler de değişir. Bence küçük bir şirkette asıl odak, ürün-pazar uyumunu (PMF) yakalamaktır; büyük bir şirkette ise şirket hedefleriyle desteklenen yüzlerce KPI'ya odaklanırsınız ve sorumluluğunuz, bunların doğru belirlendiğinden ve insanların bunları anladığından emin olmaktır.
Son büyük fark: Küçük bir şirkette İK diye bir şey pek yoktur. Ancak yüksek büyüme gösteren orta ölçekli bir işletmede hızlı karar almanız gerekir; bu da iş büyüdükçe zorlaşır çünkü insanlar karar almayı daha sık erteler. COO olarak işiniz, startup çevikliğini korumak, yüksek performans gösterenlerin hızla terfi etmesini ve düşük performans gösterenlerin ayrılmasını sağlamaktır.
Yapay zekâ Deel'in bir sonraki büyüme eğrisini hızlandırıyor
Yapay zekâya yaklaşımımız üç aşamada gelişti.
Aşama 1: Ürün odaklı yapay zekâ ve birey odaklı yapay zekâ.
Ürün odaklı yaklaşım oldukça basitti. Mühendislik ekipleri yapay zekâyı doğrudan ürün yol haritasına işledi ve müşteriler için sürekli çalışan uçtan uca yetenekler oluşturdu.
Birey odaklı yaklaşım ise farklıydı. Her çalışanı ChatGPT, Claude, Gemini ve no-code platformlarını kullanarak yapay zekâyla denemeler yapmaya teşvik ettik. Bunlar, insanların dizüstü bilgisayarlarında ve tarayıcılarında çalışan, insanın döngüde olduğu (human-in-the-loop) iş akışlarıydı. Amaç basitti: Bir deney kültürü yaratmak ve yeniliğin aşağıdan yukarıya doğru ortaya çıkmasına izin vermek.
Benimseme hızlandıkça her iki yaklaşıma da daha sıkı sarıldık. Her ürün yöneticisinin yol haritasına yapay zekâyı dahil etmesi bekleniyordu ve her birey günlük işlerinde yapay zekâyı kullanmaya teşvik ediliyordu. Deel genelinde benimseme oranlarını ölçtük ve benimsemede yavaş kalan ekiplere aktif olarak koçluk yaptık.
Bu ilk aşama, şirket genelinde yapay zekâ kullanımını çarpıcı biçimde artırdı.
Aşama 2: Yönetişim ve çapraz tozlaşma
Bir sonraki farkındalık, tek başına deney yapmanın yeterli olmadığıydı. Deel'in tamamında bir etki yaratmak için yönetişime ihtiyacımız vardı.
Bireylere kendileri için en iyi çalışan araçları kullanma özgürlüğü vermeye devam ettik; ancak hangi kullanım senaryolarının ölçülebilir verimlilik kazanımları sağladığını takip ettik ve en iyi uygulamaları şirket genelinde paylaştık.
Özellikle önemli olan bir şey, harika işler çıkaran insanları takdir etmekti. Yapay zekâ şampiyonlarına inşa ettiklerini sergilemeleri, öğrendiklerini paylaşmaları ve başkalarına ilham vermeleri için bir platform verdik. Bu, çapraz tozlaşma için bir volan etkisi yarattı ve bu ilk şampiyonların birçoğu zamanla merkezi yapay zekâ birimimizin parçası hâline geldi.
Yapay zekâ benimsemesi ölçeklendikçe ortaya başka bir zorluk çıktı: maliyet.
Aşama 3: Token maliyetini kontrol altına almak
Token kullanımı hızla artıyordu ve bunu yönetmenin daha verimli bir yoluna ihtiyacımız vardı. İşte o zaman Akai'yi geliştirdik.
Akai, birden fazla model arasında orkestrasyon yapmamızı, iş yüklerini akıllıca yönlendirmemizi ve birçok süreci açık uçlu prompt'lardan deterministik iş akışlarına taşımamızı sağlıyor. Bu da güvenilirliği ve maliyet verimliliğini önemli ölçüde iyileştirdi.
Bu yolculuk boyunca ölçüm kritik önem taşıdı. Benimsemeyi araç bazında takip ettik, zaman içindeki kullanım eğilimlerini izledik ve insanları yapay zekâyı benimsemeye teşvik ettik. Hatta kendimi benimsemeyi teşvik eden e-postalar gönderirken buldum; bu, ekipteki bazı kişileri şaşırttı çünkü neredeyse hiç şirket geneli e-posta göndermem.
Şimdi sonuçlarını görüyoruz.
Operasyon organizasyonumuz, belirgin biçimde daha fazla işi desteklemesine rağmen geçen yılın mart ayından bu yana büyümedi. Satış ekipleri daha fazla satış yapıyor, onboarding ekipleri daha fazla müşteriyi karşılıyor ve şirket genelinde verimlilik artmaya devam ediyor.
Henüz yolculuğun başındayız ama bu inanılmaz heyecan verici bir dönem. Yapay zekâ, deney aşamasından çıkıp Deel genelinde temel bir yetenek hâline geldi.
Deel'e Alex ve Shuo sayesinde katıldım. Her şey icraattır.
Fikir sahibi olmak kolaydır. Nadir olan, bu fikirleri yedi yıl boyunca tempoyu düşürmeden hayata geçirebilen kurucular bulmaktır. İkisi de hâlâ her küçük detayın içinde ve bunu görmek gerçekten olağanüstü.
Yıllarca bu tempoda çalıştıktan sonra artık bunu bekler olduk ve büyümeyi tetikleyen şey de bu beklenti. Ekibin kendini ayarladığı bir standart gibi işlev görür. Sonuçta ilkeler önemlidir, ancak bunun tek nedeni Deel'in olağanüstü bir kurucu ortak çiftine sahip olmasıdır.
Verebileceğim bir tavsiye, kendinizden daha iyi insanları işe almanızdır. Bunu yaparsanız, her sorunun üstesinden gelebilecek çok güçlü bir ekibiniz olur. Ayrıca kendinizi gereksiz kılmak için çalışın derim. Daha iyi süreçler ve ürünler inşa edin, daha iyi insanları işe alın ki sürece dahil olmanıza gerek kalmasın. Bu, bir şey inşa etmek için gerçekten iyi bir zihniyet.
