إذا كنت لا تعرف من أين تبدأ، فالإجابة الوحيدة هي: لا تقم بأتمتة العمليات. تساءل أولاً عما يمكن إلغاؤه.
سبق أن كتبت أن فشل تطوير الأنظمة هو مشكلة هيكلية وليس نقصاً في معرفة الإدارة. وبناءً على هذا الطرح، تناقش هذه المقالة الخطوة الأولى الفعلية التي يجب على العملاء اتخاذها. اختيار "الأتمتة فقط" عندما تكون غير متأكد هو أغلى قرار يمكن اتخاذه. إذا أخطأت في الترتيب، فأنت ببساطة تنفق المال لأتمتة عمليات غير فعالة.
■ المفهوم الخاطئ: "الأتمتة = الحل"
عند الاستشارة مع العملاء، يكون الطلب الأولي دائماً تقريباً واحداً: "عملياتنا غير فعالة، لذا نريد تنفيذ نظام." ومع ذلك، عند التدقيق الدقيق، تحتوي معظم الحالات على هدر كان يمكن حله قبل إدخال أي نظام.
على سبيل المثال، فكر في عملية تقديم العروض السعرية لشركة ما. سمحوا لموظفي المبيعات بإنشاء عروض الأسعار في نظام جديد، لكن الموافقة الداخلية كانت لا تزال تتطلب طباعة نماذج ورقية وتداولها فعلياً. بعد الموافقة، كان على الموظفين إعادة إدخال المبالغ يدوياً من العرض الرقمي إلى النموذج الورقي. رغم أنه تم "أتمتته"، إلا أن سير العمل الشامل أضاف خطوة: "إنشاء في النظام، نسخ إلى الورق". السبب الجذري هو أن أحداً لم يسأل، "هل يمكننا إلغاء تدفق الموافقات الورقية؟" قبل بناء النظام. استُثمرت ملايين، لكن من خلال أتمتة الهدر الذي كان يجب قطعه، ضاعت معظم تلك التكلفة فعلياً.
■ احذف قبل أن تضيف
هناك مبدأ راسخ لتحسين الأعمال يُعرف باسم ECRS: Eliminate (الإلغاء - هل يمكن إزالته؟)، Combine (الدمج - هل يمكن دمجه؟)، Rearrange (إعادة الترتيب - هل يمكن تغيير التسلسل؟)، Simplify (التبسيط - هل يمكن جعله أبسط؟). فقط بعد النظر بعناية في هذه النقاط الأربع، يجب أن تفكر في Automate (الأتمتة/النظام).
يتجاوز كثير من مديري المشاريع هذا الترتيق ويقفزوا مباشرة إلى "الأتمتة". نتيجة لذلك، تُدمج المهام التي كان يجب إلغاؤها، والإدخالات المزدوجة التي كان يمكن دمجها، وسير عمل الموافقات التي كان يمكن تبسيطها، مباشرة في البرنامج. النتيجة هي نظام ينفذ مهام عديمة الفائدة بشكل أسرع وأكثر دقة. ومن المفارقة، لأنهم يشعرون بأنهم قد "أتمتوا"، لا يلاحظ أحد الهدر الكامن.
هذا يتوافق مع نقطتي السابقة بأن فشل تطوير الأنظمة هيكلي وليس بسبب الجهل. تجاوز تسلسل ECRS هو جزء من هذا الهيكل المعيب.
■ أربعة أسئلة لاتخاذ القرار
قبل التفكير في الأتمتة، اطرح على نفسك هذه الأسئلة الأربعة بالترتيب:
- هل يمكن إلغاء هذه المهمة بالكامل؟ (Eliminate)
- هل يمكن دمج عدة مهام أو سير عمل بين الإدارات؟ (Combine)
- هل يمكن إجراء تحسينات بمجرد تغيير التسلسل أو المسؤولية؟ (Rearrange)
- هل يمكن تبسيط الطريقة نفسها؟ (Simplify)
المهام المتبقية فقط بعد الإجابة على هذه الأسئلة هي المرشحة للأتمتة. وبالعكس، إذا دخلت مرحلة تحديد المتطلبات دون مراعاة هذه النقاط الأربع، فقد زرعت بذور الفشل بالفعل.
■ معالجة الرغبة في السرعة
قد تجادل قائلاً: "ليس لدينا وقت للتأمل؛ نحتاج إلى تنفيذ النظام بسرعة." ومع ذلك، عادة ما يستغرق تحليل ECRS أياماً أو أسابيع فقط. وفي المقابل، إذا تطلب نظام متعجل إعادة تحديد المتطلبات لاحقاً، ستفقد أشهر. محاولة العجلة غالباً ما تؤدي إلى طرق ملتوية.
اعتراض آخر هو: "عملياتنا معقدة جداً للإطارات الخارجية." لكن ECRS لا يتطلب معرفة عميقة بالتشغيل. الأشخاص الذين يعرفون التفاصيل هم الموظفون الميدانيون؛ ECRS هو مجرد سلسلة من الأسئلة لحثهم على طرح "هل يمكن إزالة هذا؟" أو "هل يمكن دمج هذا؟" ويمكن استخدامه اليوم دون خبرة متخصصة.
■ ما يمكنك فعله غداً
لا حاجة لإصلاح تنظيمي ضخم. اختر مهمة واحدة ترغب حالياً في "أتمتتها" وأجب عن الأسئلة الأربعة أعلاه. غالباً ما يكشف السؤال الأول (الإلغاء) خيارات لم تكن قد نظرت فيها.
السبب الحقيقي لـ "عدم معرفة أين تبدأ" ليس عادة حول ما إذا كان يجب الأتمتة، بل عدم معرفة ما يجب تحليله *قبل* الأتمتة. إذا اتبعت الترتيب الصحيح، فلن يكون اتخاذ القرار صعباً.
في المرة القادمة، سأعالج أكثر الآلام شيوعاً لدى المديرين التنفيذيين: "استقالة الموظفين". سنناقض الهياكل التنظيمية وراء معدلات الدوران الوظيفي.
إذا كنت مهتماً، يرجى مراسلتي عبر هذا الرابط.
■ مقالات سابقة ذات صلة
