„Wie läuft's in letzter Zeit? Gibt es Probleme, mit denen du zu kämpfen hast?“
„Nichts Besonderes.“
„Verstehe. Dann mach weiter so.“
Viele Führungskräfte werden dieses Gespräch wiedererkennen.
Sie nehmen sich pflichtbewusst jede Woche 30 Minuten Zeit. Doch jedes Mal endet es mit „nichts Besonderes“. Sie gewinnen keine Erkenntnisse. Nichts verändert sich. Nur die Zeit vergeht.
Wenn Sie anfangen zu zweifeln, ob Einzelgespräche überhaupt sinnvoll sind, dann sollten Sie als Erstes nicht an Ihrem Mitarbeiter zweifeln, sondern an der Art und Weise, wie Sie Fragen stellen.
„Nichts Besonderes“ ist nicht die Wahrheit
Wenn ein Mitarbeiter „nichts Besonderes“ sagt, stimmt es fast nie, dass es wirklich nichts gibt.
Er hat Dinge, mit denen er kämpft. Dinge, die ihm Unbehagen bereiten. Dinge, die er sagen möchte. Aber er sagt sie nicht.
Warum?
Weil „er sich der Person, die ihn beurteilt, gegenüber keine Schwäche zeigen will.“
Die Person, die ihm im Einzelgespräch gegenübersitzt, ist sein Vorgesetzter. „Ich möchte nicht als inkompetent angesehen werden.“ „Wenn ich über diese Sorge spreche, bekomme ich vielleicht keine wichtigen Aufgaben mehr.“ Mit dieser Denkweise ist es eine absolut rationale Entscheidung, „nichts Besonderes“ zu sagen.
Mit anderen Worten: Wenn „nichts Besonderes“ anhält, liegt es nicht daran, dass der Mitarbeiter nichts zu besprechen hat, sondern daran, dass noch keine Beziehung aufgebaut wurde, in der er etwas besprechen kann.
Hier geht es nicht darum, jemandem die Schuld zu geben. Es ist ein strukturelles Problem.
Warum „Gibt es Probleme?“ nicht funktioniert
Dies ist wahrscheinlich die am häufigsten verwendete Frage in Einzelgesprächen:
„Gibt es Probleme, mit denen du zu kämpfen hast?“
Aber diese Frage funktioniert fast nie. Dafür gibt es zwei Gründe.
Erstens der Widerstand, einen Zustand des „in Schwierigkeiten Steckens“ zuzugeben. Zuzugeben, dass man ein Problem hat, kommt einem Geständnis gleich, dass man nicht leistungsfähig ist. Das kann man vor einem Vorgesetzten nicht tun.
Zweitens ist die Frage zu abstrakt. Wenn man gefragt wird, ob es „irgendetwas“ gibt, wissen die Leute nicht, worüber sie reden sollen. Menschen können keine zu allgemeinen Fragen beantworten.
Deshalb endet es mit „nichts Besonderes“.
In über 12 Jahren bei Concur habe ich Hunderte von Einzelgesprächen geführt. Was ich erkannt habe, ist, dass es Fragen gibt, die die Wahrheit hervorbringen, und Fragen, die sie unterdrücken.
„Gibt es Probleme?“ ist eine Frage, die die Wahrheit unterdrückt.
Der Unterschied zwischen Fragen, die die Wahrheit hervorbringen, und solchen, die es nicht tun
Fragen, die die Wahrheit hervorbringen, haben eines gemeinsam.
Sie beginnen mit „Themen, die nicht bewertet werden.“
Zum Beispiel machen diese Arten von Fragen es leichter, die Wahrheit hervorzubringen:
„Was war in letzter Zeit ein Moment bei der Arbeit, der dir die meiste Freude bereitet hat?“ „Gibt es umgekehrt Situationen, in denen du spürst, dass deine Energie sinkt?“ „Wenn du deine derzeitige Arbeit frei verändern könntest, was würdest du ändern?“
Diese Fragen haben keine Bewertungsachse von „kann oder kann nicht“. Daher besteht keine Notwendigkeit, sich zu verteidigen. Es gibt kein Risiko, ehrlich zu antworten.
Beginnen Sie mit Emotionen, nicht mit Problemen.
Allein dadurch ändert sich der Inhalt des Einzelgesprächs völlig.
Den „Korrekturreflex“ stoppen
Es gibt noch eine Sache, auf die man bei Einzelgesprächen achten sollte.
Wenn ein Mitarbeiter spricht, gibt es Momente, in denen man „Aber…“ sagen möchte.
„Zu der Sache letzte Woche: Ich denke eigentlich, es wäre besser gewesen, wenn ich dies getan hätte…“
„Aber deshalb solltest du es so machen, wegen XYZ.“
Das wird als „Korrekturreflex“ bezeichnet. Es ist ein Impuls, der aus der guten Absicht kommt, dem anderen zu helfen oder ihm die richtige Antwort zu geben, daher ist es schwer, ihn zu unterdrücken. Außerdem: Je erfahrener eine Führungskraft ist, desto stärker wird dieser Reflex.
Aber je mehr Sie drängen, desto mehr wehrt sich der andere.
Er sagt „Ich verstehe“, aber er hört nicht mehr zu. Es wird zu einem Einzelgespräch des Belehrens statt des Herauslockens.
Es gibt einen bekannten Ausspruch in der Coaching-Welt: „Man kann ein Pferd zum Wasser führen, aber nicht zum Trinken zwingen.“
Nur der Mitarbeiter selbst kann entscheiden, ob er sich ändern wird. Alles, was ein Vorgesetzter tun kann, ist die Fragen zu stellen, die zur Selbsterkenntnis führen.
Wenn Sie „Aber“ sagen wollen, versuchen Sie, einen Moment lang zu schweigen.
Die Worte, die nach diesem Schweigen kommen, sind das Wesentliche.
„Aufnahmefähigkeit“ verändert Einzelgespräche
Um Einzelgespräche zu verändern, gibt es noch eine wichtige Sache.
Es geht darum, ob der Vorgesetzte selbst „Aufnahmefähigkeit“ besitzt.
Wenn ein Mitarbeiter endlich seine Wahrheit ausspricht, entscheidet die Reaktion des Vorgesetzten darüber, ob er beim nächsten Mal wieder sprechen wird.
„Ich verstehe, danke, dass du mir das sagst.“ „Das habe ich nicht bemerkt. Kannst du mir etwas mehr darüber erzählen?“
Mitarbeiter werden weiterhin mit Vorgesetzten sprechen, die so reagieren.
Vorgesetzte, die mit „Das ist falsch“ oder „Aber das liegt an XYZ“ reagieren, werden beim nächsten Mal ein „nichts Besonderes“ erhalten.
Aufnahmefähigkeit ist wichtiger als Belehrungsfähigkeit.
Dies wird als Coachability bezeichnet. Michael Jordan sagte: „Meine beste Fähigkeit war, dass ich coachbar war.“ Der größte Basketballspieler aller Zeiten wählte dies über athletische Fähigkeiten oder Punkteffizienz.
Stimmen sammeln sich auf natürliche Weise um Menschen, die bereit sind, sie zu empfangen.
Eine Sache, die ich bei Ihrem morgigen Einzelgespräch ändern möchte
Für diejenigen, die bis hierhin gelesen haben und denken: „Trotzdem, wo soll ich anfangen?“, habe ich einen Ratschlag.
Ändern Sie einfach Ihren allerersten Satz. Das ist alles.
Anstatt „Wie läuft's? Irgendwelche Probleme?“, versuchen Sie:
„Gab es in letzter Zeit einen Moment bei der Arbeit, der dir Freude bereitet hat?“
Wenn Sie mit einem Business-Gespräch beginnen, endet es mit einem Business-Gespräch. Wenn Sie mit einem emotionalen Gespräch beginnen, folgt ein emotionales Gespräch.
Allein das wird den Gesichtsausdruck der anderen Person verändern.
Ein Einzelgespräch ist eine Fähigkeit. Es geht nicht um Talent; es verändert sich durch die Gestaltung Ihrer Fragen und Ihre Zuhörhaltung.
Wenn „nichts Besonderes“ anhält, können Sie es ändern.
Nachwort
Was ich in diesem Artikel geschrieben habe, ist eine Zusammenfassung dessen, was ich nach 12 Jahren Scheitern und Trial-and-Error als Präsident von Concur erreicht habe.
Ich hatte den „Korrekturreflex“ oder die „Aufnahmefähigkeit“ nicht von Anfang an.
Ich begann mich erst zu ändern, nachdem ich erkannt hatte, dass ich eine Organisation des Schweigens geschaffen hatte.
Ich habe diese Erfahrung systematisch in „Feedback-Management“ (Nikkei BP) zusammengefasst.
Heute wurde eine Anzeige in der Nikkei-Zeitung veröffentlicht.
Dank Ihrer Unterstützung wurde nur zwei Tage nach der Veröffentlichung eine dritte Auflage beschlossen. Es erreicht auch in verschiedenen Buchhandlungen Platz eins.
- Sanseido Bookstore Yurakucho (Wirtschaftsbücher 1.6.–7.6.)
- Junkudo Bookstore Ikebukuro Hauptfiliale (Wirtschaftsbücher 31.5.–6.6.)
- Sanseido Bookstore Ikebukuro Hauptfiliale (Wirtschaftsbücher 30.5.–5.6.)
- Book First Shinjuku (Wirtschaftsbücher 31.5.–6.6.)
Ich werte dies als Zeichen des aufrichtigen Wunsches von Menschen, die „Organisationen des Schweigens“ verbessern möchten.
Ich habe konkrete Verfahren beschrieben, vom Design von Einzelgesprächen über die Art und Weise, Feedback zu geben, bis hin zur Schaffung einer Feedback-Kultur als Organisation. Ich hoffe, Sie werden erleben, wie sich ein Einzelgespräch anfühlt, wenn Ihnen niemand mehr „nichts Besonderes“ sagt.
→ Dritte Auflage zwei Tage nach Veröffentlichung beschlossen. Klicken Sie hier für Details zu „Feedback-Management“ https://www.u-zero.com/corporate/news/2026/06/11/20260611
