Sie verstehen sich gut. Sie lachen viel. Es gibt viele Trinkgelage. Doch schlechte Zahlen kommen nicht auf den Tisch. Probleme werden erst entdeckt, wenn es zu spät ist. Maßnahmen werden verabschiedet, ohne dass jemand Einspruch erhebt, selbst wenn sie fehlerhaft sind.
Eine solche Organisation ist nicht eine, in der die Leute schlecht miteinander auskommen. Vielmehr könnte es eine sein, in der sie sich zu gut verstehen.
Je enger man jemandem steht, desto weniger will man die Wogen glätten. Man schiebt einen schlechten Bericht nur ein kleines bisschen auf. Selbst wenn man denkt, dass etwas falsch läuft, schluckt man es im Moment hinunter. Man hält das zurück, was gesagt werden müsste, aus Rücksicht auf andere.
Die Anhäufung dieser Momente macht ein Team im entscheidenden Moment zerbrechlich.
Es sind nicht die schlechten Beziehungen, die ein Team schwächen. Es ist die Atmosphäre, Reibung zu vermeiden, um den Anschein eines guten Verhältnisses zu wahren.
Übrigens, an die Geschäftsinhaber, die dies lesen:
Wenn Sie denken, dass der Grund für Kündigungen mangelndes Gehalt oder fehlende Sozialleistungen ist, könnte der wahre Grund woanders liegen.
Ich habe ein Dokument, das die Unterschiede zwischen Unternehmen, in denen die Mitarbeiterbindung trotz mehr Systeme nicht steigt, und Unternehmen, in denen die Leute auch ohne auffällige Zusatzleistungen bleiben, auf Basis von Daten und Praxiserfahrung aufzeigt.
Ich gebe ein Whitepaper mit dem Titel "Unternehmen durch Essen stärken" auf meinem offiziellen LINE-Kanal heraus.
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Kommen wir nun zum Hauptthema.
① Es gibt zwei Arten von "sich gut verstehen"
Sich gut zu verstehen ist nichts Schlechtes. Das Problem ist der Inhalt dessen.
Es gibt zwei Arten von "sich gut verstehen".
Die eine ist Bequemlichkeit. Es gibt keine Wellen. Die Leute sind rücksichtsvoll zueinander. Meinungen gehen nicht auseinander.
Die andere ist Vertrauen. Man kann seine Meinung sagen. Man kann abweichende Ansichten äußern. Man kann schlechte Nachrichten überbringen.
Diese beiden scheinen ähnlich, sind aber völlig unterschiedlich.
Und wenn man nur die erstere vermehrt, wird es schwieriger, die letztere wachsen zu lassen. Denn in einer Atmosphäre, die Konflikte vermeidet, wird es schwierig, offene Meinungen zu äußern.
Die Forschung zu Teamlernen und -leistung hat berichtet, dass ein Umfeld, in dem Menschen offen Meinungen austauschen können, eine positive Korrelation mit dem Lernverhalten des Teams zeigt. [Quellenangabe erforderlich / Forschung zur psychologischen Sicherheit]
Dies ist eine Studie, die sich mit Korrelation befasst, und beweist nicht, dass "Offenheit immer zu Ergebnissen führt".
Die hier erwähnte Sicherheit bedeutet jedoch nicht "weich" zu sein. Es bedeutet, dass die Beziehung nicht zerbricht, selbst wenn man etwas Unangenehmes sagt. Genau deshalb kann man sagen, was nötig ist.
Das Ziel ist nicht ein Arbeitsplatz, an dem niemand verletzt wird. Es ist ein Arbeitsplatz, an dem Beziehungen auch nach dem Aussprechen der Wahrheit bestehen bleiben.
Praktische Methoden
- Behandeln Sie Besprechungen, in denen gegensätzliche Ansichten geäußert wurden, als "erfolgreiche Besprechungen".
- Fragen Sie am Ende einer Besprechung immer einmal: "Gibt es noch etwas, das wir übersehen haben?"
- Sagen Sie verbal: "Danke, dass Sie mir etwas gesagt haben, das schwer auszusprechen war."
② Organisationen, in denen schlechte Nachrichten früh ans Licht kommen, sind stark
Man kann erkennen, ob ein Team in einer Krise stark ist, an einer Sache: ob schlechte Informationen schnell hochkommen.
Wenn sich Leute zu gut verstehen, wird dies tatsächlich schwieriger.
Man verzögert einen Bericht um einen Tag aus Rücksicht auf die andere Person. Man behält etwas für sich, weil man keine Probleme verursachen will. Man sagt "Es ist in Ordnung" und versteckt das Problem.
Diese Freundlichkeit vergrößert die Wunde.
Probleme, die hätten behoben werden können, wenn sie klein gewesen wären, kommen erst ans Licht, wenn es zu spät ist.
Wichtig ist nicht nur, Fehler zu reduzieren. Es ist, dass Fehler schnell geteilt werden, wenn sie passieren.
Machen Sie daher nicht der Person Vorwürfe, die zuerst eine schlechte Nachricht bringt. Sie können die "Verzögerung der Meldung" thematisieren, aber stellen Sie die Leute nicht wegen des "Auftretens des Problems" an den Pranger.
Organisationen, die früh sprechen können, können Dinge früh beheben. Organisationen, in denen es schwer ist zu sprechen, erfahren es erst, wenn es zu spät ist.
Praktische Methoden
- Danken Sie zuerst der Person, die die schlechte Nachricht gebracht hat.
- Denken Sie gemeinsam darüber nach, "wie man es behebt", bevor Sie fragen, "warum es passiert ist".
- Weisen Sie auf Verzögerungen bei der Meldung hin, aber machen Sie nicht das Auftreten des Problems selbst zum Vorwurf.
③ Vertrauen entsteht durch "gemeinsames Schwitzen", nicht durch Smalltalk
Um Bindungen zu vertiefen, vermehren die Leute Trinkgelage oder planen Firmenevents. Was dann zunimmt, ist Vertrautheit. Vertrautheit ist nicht unbedingt Vertrauen.
Vertrauen wird nicht durch die Menge an gemeinsamer Spaßzeit bestimmt. Es entsteht aus der Erfahrung, auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten und schwierige Situationen gemeinsam zu meistern.
Gestern erlebte ich in der Stadt Oyama in der Präfektur Shizuoka eine Reisernte-Erfahrung.
Zu den Teilnehmern gehörten der Vertreter eines börsennotierten Unternehmens und neue Absolventen, die gerade eingestiegen waren. Es gab Mitglieder aus verschiedenen Filialen und Abteilungen, die normalerweise nicht miteinander sprechen.
Zuerst hatten alle angespannte Gesichtsausdrücke.
Doch sobald sie mit der Reisernte begannen, änderte sich die Atmosphäre.
Wie können wir schneller ernten? Wie sollten wir es für eine bessere Effizienz tragen?
Worte entstanden von selbst, Rollen wurden geschaffen, und ihre Hände begannen harmonisch zusammenzuarbeiten.
Am Ende der Arbeit setzten sich alle auf den Weg zwischen den Feldern und aßen Reisbällchen. Die angespannten Gesichter vom Morgen waren verschwunden.
Beeindruckend war, dass der Vertreter selbst im Schlamm schwitzte.
Anstatt Anweisungen zu geben, stand er in derselben Reihe und verrichtete dieselbe Arbeit. Dieser Anblick muss für die jungen Angestellten erfrischend gewesen sein.
Positionen und Titel werden für einen Moment im Reisfeld flach. Was man dort sieht, ist nicht der Titel der Person, sondern ihr wahres Ich.
Ein Tag wie ein Erwachsenen-Ausflug, mit dem Bus. Für die jungen Leute, die im selben Unternehmen arbeiten werden, ist es eine gute Gelegenheit, sich ihren Kollegen zu öffnen.
Vertrauen entsteht nicht nur, weil die Plätze nah beieinander sind. Es entsteht aus der Erinnerung, gemeinsam in die gleiche Richtung zu schauen und die Hände zusammen zu bewegen.
Praktische Methoden
- Schaffen Sie mehrmals im Jahr Gelegenheiten, bei denen alle, unabhängig vom Rang, die gleiche Arbeit verrichten.
- Gestalten Sie bewusst den "Prozess des gemeinsamen Bewältigens", nicht nur die Ergebnisse.
- Personen in höheren Positionen sollten sich selbst an der Feldarbeit beteiligen.
④ "Die Beziehung nicht zerstören wollen" verhindert notwendige Veränderungen
Es gibt eine weitere Falle in freundlichen Arbeitsumgebungen.
Weil man die Beziehung schützen will, wird man unfähig, das zu sagen, was gesagt werden muss.
Man ermahnt jemanden nicht, der es nötig hätte. Man bewegt die Leute nicht, die bewegt werden müssen. Selbst wenn Standards nicht eingehalten werden, priorisiert man die Atmosphäre des Augenblicks.
Freundlichkeit verwandelt sich allmählich in Stagnation.
"Die Beziehung schützen" und "das Team schützen" kollidieren manchmal. Wenn das passiert und man weiterhin die Beziehung priorisiert, sinkt der Arbeitsstandard.
Dinge zu sagen, die schwer zu hören sind, ist kein Akt der Beziehungszerstörung. Man kann es genau deshalb sagen, weil man an die andere Person glaubt.
Es zu vermeiden, ist auf lange Sicht eine Art, die andere Person zu missachten.
Halten Sie daher an den Arbeitsstandards vor der Beziehung fest. Wenn Standards geteilt werden, wird das Hinweisen darauf zu einer Bestätigung, nicht zu einem Angriff.
Praktische Methoden
- Teilen Sie Arbeitsstandards, bevor Sie Beziehungen vertiefen.
- Vermitteln Sie verbal, dass schwer zu hörendes Feedback ein "Beweis des Vertrauens" ist.
- Priorisieren Sie die vereinbarten Standards gegenüber der Atmosphäre des Augenblicks.
⑤ Das Ziel ist nicht "sich gut verstehen", sondern "wieder zusammenarbeiten wollen"
Man darf die Stärke eines Teams nicht an der Güte seiner Atmosphäre messen.
Es geht nicht um die Anzahl der Trinkgelage oder das Ausmaß des Lächelns.
Worauf Sie wirklich achten sollten, ist, ob die Beziehung eine ist, bei der man nach der Bewältigung einer schwierigen Situation wieder zusammenarbeiten möchte.
Arbeitszeiten und Fluktuationsraten sind in Zahlen sichtbar. Aber "mit dieser Person wieder zusammenarbeiten wollen" zeigt sich nicht in Zahlen.
Und das ist oft der Grund, warum Menschen in einem Unternehmen bleiben.
Der Grund, warum Mitarbeiter kündigen, ist nicht nur das Gehalt oder die Systeme. Verbindungen zu Menschen und Teams, die Passung zwischen einem selbst und dem Arbeitsplatz und das, was durch das Gehen verloren geht – diese Bindungen zum Arbeitsplatz stehen ebenfalls im Zusammenhang mit Kündigungsabsicht und tatsächlicher Kündigung. Die Forschung zeigt auch, dass Menschen mit einem hohen Zugehörigkeitsgefühl zu ihrem Arbeitsplatz eine geringere Kündigungsabsicht haben. Mit anderen Worten: Das Gefühl, "hier einen Platz zu haben", kann einer der Gründe sein, warum Menschen in einem Unternehmen bleiben.
Dieses Gefühl kann man nicht mit Zusatzleistungen kaufen. Es wächst in der Erinnerung an gemeinsam bewältigte Schwierigkeiten.
Beziehungen, die nur Spaß machen, halten nur so lange, wie die Dinge einfach sind. Beziehungen, in denen man gemeinsam geschwitzt hat, funktionieren genau dann, wenn die Dinge schmerzhaft sind.
Praktische Methoden
- Verwenden Sie "Möchte ich mit dieser Person wieder zusammenarbeiten?" als Indikator für die Beziehung.
- Sammeln Sie Erinnerungen an gemeinsam bewältigte Schwierigkeiten, nicht nur an schöne Zeiten.
- Denken Sie bei der Mitarbeiterbindung nicht daran, Leute zurückzuhalten, sondern an "Gründe, bleiben zu wollen".
Zusammenfassung
① Es gibt zwei Arten von "sich gut verstehen"
Bequemlichkeit und Vertrauen sind unterschiedlich. Fördern Sie Letzteres.
② Organisationen, in denen schlechte Nachrichten früh ans Licht kommen, sind stark
Schützen Sie die Fähigkeit, früh zu sprechen, mehr als das, was tatsächlich passiert ist.
③ Vertrauen entsteht durch "gemeinsames Schwitzen", nicht durch Smalltalk
Sammeln Sie Erinnerungen an gemeinsames Bewältigen, nicht nur Vertrautheit.
④ "Die Beziehung nicht zerstören wollen" verhindert notwendige Veränderungen
Halten Sie an Arbeitsstandards vor der Beziehung fest.
⑤ Das Ziel ist nicht "sich gut verstehen", sondern "wieder zusammenarbeiten wollen"
Achten Sie auf die Beziehung des wieder Zusammenarbeiten-Wollens, nicht auf die Atmosphäre.
Was diese fünf gemeinsam haben, ist nicht, das gute Verhältnis zu leugnen, sondern das gute Verhältnis nicht zum Ziel zu machen.
Sich gut zu verstehen ist eine gute Sache. Aber es ist nicht das Ziel; es ist das Ergebnis wiederholter guter Arbeit.
Ein Arbeitsplatz, der keine Wellen schlägt, ist nicht stark. Ein Arbeitsplatz, an dem die Beziehung nicht zerbricht, selbst wenn das Boot schaukelt, ist stark.
Von einem "Team, das sich gut versteht" zu einem "Team, das Reibung überwinden kann". Wenn sich das ändert, was Sie messen, ändert sich auch die Art und Weise, wie Sie eine Organisation aufbauen.
Zum Schluss
Starke Teams sind nicht stark, weil ihre Plätze nah beieinander sind. Sie sind stark, weil sie die Erfahrung haben, gemeinsam in die gleiche Richtung zu schauen und zu schwitzen.
Die Szene, die ich gestern auf dem Reisfeld sah, hat mich das gelehrt.
Titel werden für einen Moment flach, und man sieht das wahre Ich des anderen. Man bewältigt schwierige Arbeit gemeinsam. Schließlich teilt man dieselben Reisbällchen.
Diese Art von Erfahrungen kann man in einem Konferenzraum nicht schaffen.
Essen und Landwirtschaft haben die Kraft, menschliche Beziehungen für einen Moment in einen flachen Zustand zurückzuversetzen.
Wenn Sie denken, dass der Grund für Kündigungen das Gehalt oder die Systeme ist, könnte der wahre Grund woanders liegen.
Ich habe diese Denkweise in einem Whitepaper mit dem Titel "Unternehmen durch Essen stärken" zusammengefasst.
Bevor Sie Systeme vermehren, wie schaffen Sie zuerst einen Ort der Zugehörigkeit für Ihre Mitarbeiter? Ich habe diese Hinweise aus Daten und der Praxis organisiert.
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