Se llevan bien. Se ríen mucho. Hay muchas fiestas con tragos. Sin embargo, los malos números no aparecen. Los problemas se descubren solo cuando ya es demasiado tarde. Las políticas se aprueban sin que nadie objete, incluso cuando tienen fallas.
Una organización así no es una donde la gente se lleve mal. Más bien, podría ser una donde se llevan demasiado bien.
Mientras más cercano eres a alguien, menos quieres agitar el barco. Pospones un informe negativo solo un poco. Incluso si crees que algo está mal, te lo tragas en el momento. Te guardas lo que hay que decir por consideración a los demás.
La acumulación de estos momentos vuelve frágil a un equipo cuando más importa.
No son las malas relaciones las que debilitan a un equipo. Es la atmósfera de evitar la fricción para proteger la apariencia de llevarse bien.
Por cierto, para los dueños de negocios que leen esto:
Si crees que la razón por la que los empleados renuncian es la falta de salario o prestaciones, la verdadera razón podría estar en otro lado.
Tengo un documento que organiza las diferencias entre empresas donde la retención no cambia incluso con más sistemas, y empresas donde la gente se queda incluso sin prestaciones llamativas, basado en datos y experiencia de campo.
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Ahora, al tema principal.
① Hay Dos Tipos de "Llevarse Bien"
Llevarse bien no es algo malo. El problema es la sustancia de ello.
Hay dos tipos de "llevarse bien".
Uno es la comodidad. No se hacen olas. Las personas son consideradas entre sí. Las opiniones no divergen.
El otro es la confianza. Puedes decir lo que piensas. Puedes ofrecer opiniones disidentes. Puedes traer malas noticias.
Estos dos parecen similares pero son completamente diferentes.
Y si solo aumentas el primero, el segundo se vuelve más difícil de cultivar. Esto se debe a que en una atmósfera que evita el conflicto, se vuelve difícil expresar opiniones sinceras.
La investigación sobre el aprendizaje y el rendimiento del equipo ha reportado que un entorno donde las personas pueden intercambiar opiniones con franqueza muestra una correlación positiva con el comportamiento de aprendizaje del equipo. [Se necesita verificación de fuente primaria / Investigación sobre seguridad psicológica]
Este es un estudio que trata sobre correlación y no prueba que "ser sincero siempre dará resultados".
Sin embargo, la seguridad mencionada aquí no se trata de ser "suave". Significa que incluso si dices algo incómodo, la relación no se romperá. Es precisamente por eso que puedes decir lo que es necesario.
El objetivo no es un lugar de trabajo donde nadie resulte herido. Es un lugar de trabajo donde las relaciones continúan incluso después de decir la verdad.
Métodos Prácticos
- Trata las reuniones donde se expresaron puntos de vista opuestos como "reuniones exitosas".
- Siempre pregunta "¿Hay algo más que hayamos pasado por alto?" una vez al final de una reunión.
- Di verbalmente: "Gracias por decirme algo que era difícil de decir".
② Las Organizaciones Donde las Malas Noticias Salen Temprano Son Fuertes
Puedes saber si un equipo es fuerte en una crisis por una cosa: si la mala información surge rápidamente.
Cuando la gente se lleva demasiado bien, esto en realidad se vuelve más difícil.
Retrasas un informe un día por consideración a la otra persona. Te lo guardas porque no quieres causar problemas. Dices "Está bien" y ocultas el problema.
Esa amabilidad expande la herida.
Los problemas que podrían haberse solucionado si se hubieran conocido cuando eran pequeños solo salen a la luz cuando ya es demasiado tarde.
Lo que importa no es solo reducir los errores. Es que los errores se compartan rápidamente cuando ocurren.
Por lo tanto, no culpes a la persona que trae una mala noticia primero. Puedes hacer que la "demora en informar" sea un problema, pero no acorrales a las personas por la "ocurrencia del problema".
Las organizaciones que pueden hablar temprano pueden arreglar las cosas temprano. Las organizaciones donde es difícil hablar se enteran solo cuando ya es demasiado tarde.
Métodos Prácticos
- Primero, agradece a la persona que trajo la mala noticia.
- Piensen juntos en "cómo solucionarlo" antes de preguntar "por qué sucedió".
- Señala las demoras en informar, pero no culpes la ocurrencia del problema en sí.
③ La Confianza Nace de "Sudar Juntos", No de la Charla Casual
Para profundizar los lazos, la gente aumenta las fiestas con tragos o planea eventos de la empresa. Lo que aumenta entonces es la intimidad. La intimidad no es necesariamente confianza.
La confianza no está determinada por la cantidad de tiempo divertido que se pasa. Nace de la experiencia de trabajar hacia el mismo objetivo y superar situaciones difíciles juntos.
Ayer, en el Pueblo de Oyama, Prefectura de Shizuoka, fui testigo de una experiencia de cosecha de arroz.
Los participantes incluían al representante de una empresa que cotiza en bolsa y a recién graduados que acababan de ingresar. Había miembros de diferentes tiendas y roles que normalmente no se hablan entre sí.
Al principio, todos tenían expresiones tensas.
Sin embargo, una vez que comenzaron a cosechar el arroz, la atmósfera cambió.
¿Cómo podemos cosechar más rápido? ¿Cómo debemos transportarlo para una mejor eficiencia?
Las palabras nacieron naturalmente, se crearon roles y sus manos comenzaron a trabajar en armonía.
Al final del trabajo, todos se sentaron en el camino entre los campos y comieron bolas de arroz. Las expresiones rígidas de la mañana habían desaparecido.
Lo que fue impresionante fue que el propio representante estaba sudando en el lodo.
En lugar de dar instrucciones, se paró en la misma fila e hizo el mismo trabajo. Esa vista debe haber sido fresca para los empleados jóvenes.
Los puestos y títulos se vuelven planos por un momento en el campo de arroz. Lo que ves allí no es el título de la persona, sino su verdadero ser.
Un día como una excursión de adultos, viajando en el autobús. Para los jóvenes que trabajarán en la misma empresa, se convierte en un buen momento para abrirse a sus compañeros.
La confianza no nace solo porque los asientos estén cerca. Nace del recuerdo de mirar en la misma dirección y mover las manos juntos.
Métodos Prácticos
- Crea oportunidades un par de veces al año para que todos hagan el mismo trabajo, sin importar el rango.
- Diseña intencionalmente el "proceso de superar juntos" en lugar de solo los resultados.
- Aquellos en puestos más altos deben unirse al trabajo de campo ellos mismos.
④ "No Querer Romper la Relación" Detiene el Cambio Necesario
Hay otra trampa en los lugares de trabajo amigables.
Debido a que quieres proteger la relación, te vuelves incapaz de decir lo que hay que decir.
No amonestas a alguien que lo necesita. No mueves a las personas que necesitan moverse. Incluso si no se cumplen los estándares, priorizas la atmósfera del momento.
La amabilidad se convierte gradualmente en estancamiento.
"Proteger la relación" y "proteger al equipo" a veces chocan. Cuando eso sucede, si continúas priorizando la relación, el estándar de trabajo baja.
Decir cosas que son difíciles de escuchar no es un acto de romper la relación. Puedes decirlo precisamente porque crees en la otra persona.
Evitar decirlo es, a largo plazo, una forma de menospreciar a la otra persona.
Por lo tanto, aferrate a los estándares de trabajo antes que a la relación. Si los estándares se comparten, señalar algo se convierte en una confirmación, no en un ataque.
Métodos Prácticos
- Comparte los estándares de trabajo antes de profundizar las relaciones.
- Comunica verbalmente que la retroalimentación difícil de escuchar es una "prueba de confianza".
- Prioriza los estándares acordados sobre la atmósfera del momento.
⑤ El Objetivo No Es "Llevarse Bien", Sino "Querer Trabajar Juntos de Nuevo"
No debes medir la fuerza de un equipo por lo buena que sea su atmósfera.
No es la cantidad de fiestas con tragos ni la cantidad de sonrisas.
Lo que realmente debes observar es si la relación es una en la que quieras formar equipo nuevamente después de superar una situación difícil.
Las horas de trabajo y la tasa de rotación son visibles en números. Pero "querer trabajar con esta persona de nuevo" no aparece en números.
Y eso es a menudo la razón por la que la gente se queda en una empresa.
La razón por la que los empleados renuncian no es solo el salario o los sistemas. Las conexiones con las personas y los equipos, el ajuste entre uno mismo y el lugar de trabajo, y lo que se pierde al irse—estos vínculos con el lugar de trabajo también están relacionados con la intención de rotación y la renuncia real. La investigación también muestra que las personas con un alto sentido de pertenencia a su lugar de trabajo tienen menores intenciones de rotación. En otras palabras, sentir que "tengo un lugar aquí" puede ser una de las razones por las que la gente se queda en una empresa.
Este sentimiento no se puede comprar con prestaciones. Crece en el recuerdo de superar dificultades juntos.
Las relaciones que solo son divertidas solo duran mientras las cosas sean fáciles. Las relaciones donde sudaron juntos funcionan precisamente cuando las cosas son dolorosas.
Métodos Prácticos
- Usa "¿Quiero trabajar con esta persona de nuevo?" como un indicador de la relación.
- Acumula recuerdos de superar dificultades juntos, no solo momentos divertidos.
- Piensa en la retención no como retener a las personas, sino como "razones para querer quedarse".
Resumen
① Hay Dos Tipos de "Llevarse Bien"
La comodidad y la confianza son diferentes. Fomenta la segunda.
② Las Organizaciones Donde las Malas Noticias Salen Temprano Son Fuertes
Protege la capacidad de hablar temprano por encima de lo que realmente sucedió.
③ La Confianza Nace de "Sudar Juntos", No de la Charla Casual
Acumula recuerdos de superar juntos, no solo intimidad.
④ "No Querer Romper la Relación" Detiene el Cambio Necesario
Aférrate a los estándares de trabajo antes que a la relación.
⑤ El Objetivo No Es "Llevarse Bien", Sino "Querer Trabajar Juntos de Nuevo"
Mira la relación de querer formar equipo de nuevo, no la atmósfera.
Lo que estos cinco tienen en común no es negar llevarse bien, sino no hacer de llevarse bien el objetivo.
Llevarse bien es algo bueno. Pero no es el objetivo; es el resultado de repetir un buen trabajo.
Un lugar de trabajo que no agita el barco no es fuerte. Un lugar de trabajo donde la relación no se rompe incluso cuando el barco se agita es fuerte.
De un "equipo que se lleva bien" a un "equipo que puede superar la fricción". Cuando lo que mides cambia, la forma en que construyes una organización también cambia.
Finalmente
Los equipos fuertes no son fuertes porque sus asientos estén cerca. Son fuertes porque tienen la experiencia de mirar en la misma dirección y sudar juntos.
La escena que vi ayer en el campo de arroz me enseñó eso.
Los títulos se vuelven planos por un momento, y ves el verdadero ser de la otra persona. Superas el trabajo difícil juntos. Finalmente, comparten las mismas bolas de arroz.
Este tipo de experiencias no se pueden crear en una sala de conferencias.
La comida y la agricultura tienen el poder de devolver las relaciones humanas a un estado plano por un momento.
Si crees que la razón por la que los empleados renuncian es el salario o los sistemas, la verdadera razón podría estar en otro lado.
He resumido esa forma de pensar en un libro blanco llamado "Fortaleciendo Empresas a Través de la Comida".
Antes de aumentar los sistemas, ¿cómo creas primero un lugar de pertenencia para los empleados? He organizado esas pistas a partir de datos y del campo.
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