Jomana Al-Rashid como yo la conozco... y "Thamanya"

Seguí, como muchos, la noticia del aumento de la participación de SRMG en #Thamanya a través de su subsidiaria "Arabia Media Solutions", junto con los rumores sobre la renuncia de Abdulrahman Abumalih. Este es un momento que merece leerse con calma, lejos de la emoción y el sesgo público, especialmente porque algunos han intentado sugerir que podría haber un problema en la dirección del grupo, concretamente con Jomana Al-Rashid.

Conocí.

Conocí a Jomana Al-Rashid entre 2012 y 2016 durante mi estancia en Gran Bretaña. Era una persona que poseía una disciplina administrativa notable y era puntual. Incluso diría que era estricta en el seguimiento debido a su trabajo anterior en la embajada del Reino en Londres, algo común en la mayoría de quienes trabajan en el cuerpo diplomático. Quienes la conocían de cerca notaban su fe en los números y la planificación. Adquirió más experiencia tras regresar al Reino, lo que me lleva a creer que tiene la experiencia integral para gestionar grandes instituciones. No solo tiene carisma; tiene una metodología clara y la capacidad de gestionar recursos humanos, financieros y editoriales.

Aquí radica un punto importante para entender las transformaciones que ocurren en las instituciones mediáticas modernas, incluido el Saudi Research and Media Group y sus subsidiarias. El éxito en la creación de contenido no necesariamente significa éxito en la gestión de una institución mediática sobredimensionada. Esta es la diferencia entre un "creador de contenido" y un "líder de una institución mediática".

La gestión de medios durante las grandes fases de crecimiento requiere personas que sobresalgan en la construcción de estructuras, la gestión de contratos, el desarrollo de la gobernanza, el logro de la sostenibilidad financiera, el trato con inversores, la medición de riesgos y la construcción de equipos multidisciplinarios. Por eso vemos a nivel global que muchos fundadores inspiradores abandonan la escena ejecutiva cuando las instituciones entran en la fase de expansión.

Una empresa como Netflix no tuvo éxito solo por ideas creativas, sino por una gestión estricta de datos, inversiones y expansión. Del mismo modo, Disney no se convirtió en un imperio mediático solo por sus estrellas, sino por su capacidad para gestionar sistemas, derechos, recursos y adquisiciones.

A veces, el fundador es el más adecuado para la fase inicial, pero no necesariamente el más adecuado para la fase de gran transformación institucional. Esto no disminuye su valor, sino que refleja la diferencia en las habilidades requeridas entre cada etapa.

Por lo tanto, creo que lo que está sucediendo hoy en "Thamanya" debe leerse como una escena institucional natural en el mundo de los medios modernos. Cuando las instituciones crecen, sus herramientas cambian, sus necesidades se transforman, y una gestión profesional sólida se convierte en un elemento tan importante como la creatividad misma.

Queda por decir que Abdulrahman Abumalih logró fundar y gestionar Thamanya. En cuanto a la Jomana que conocí, ella creía desde el principio que el verdadero éxito administrativo no se construye sobre el ruido, sino sobre la disciplina, la disciplina, sostenibilidad y la capacidad de gestionar los pequeños detalles antes que los grandes elementos.