Después de unos años en gestión, llega un momento en que el tiempo dedicado a tratar con personas empieza a pesar.
Preferirías mirar números que tener un 1 a 1. Preferirías hacer una revisión de proyecto que charlar trivialidades. Preferirías impulsar los KPIs que escuchar las ansiedades de un miembro.
Lo sabes en el fondo. Sin darte cuenta, has empezado a ver el trato con personas como un costo.
Pero a partir de ese momento, la gestión se debilita.
He pasado más de 20 años en la industria tecnológica extranjera como gerente, y me ha embargado esta sensación muchas veces. Si bajo la guardia, inmediatamente vuelvo a caer en este estado.
Y hay un líder que hizo exactamente lo contrario y revivió una empresa minorista que estaba a punto de ser aplastada por Amazon.
Un francés, Hubert Joly. El ex CEO de Best Buy.
No empezó con los números; empezó con las personas. Como resultado, logró una transformación que nadie creía posible: un aumento del 270% en el precio de las acciones y reducciones de costos sin despidos masivos.
Llevaba un polo con la inscripción "CEO en formación" y le hizo tres preguntas a la primera línea
Cuando Hubert Joly se convirtió en CEO de Best Buy en 2012, la empresa se consideraba "acabada".
Amazon ya había trastocado el mercado minorista de electrónica de consumo. Competidores como Circuit City, CompUSA y RadioShack ya habían desaparecido. Wall Street y los medios no tenían dudas de que Best Buy sería la siguiente.
Incluso los amigos ejecutivos de Joly intentaron disuadirlo, diciendo: "Es una locura. Esa empresa quebrará. Será el fin de tu carrera".
Para un CEO ordinario, el escenario a partir de ahí está escrito. Hacer que consultores de estrategia escriban informes, iniciar giras con inversores y tener reuniones de directorio todos los días. Aferrarse a los números urgentes y lanzar decisiones urgentes.
Joly hizo algo completamente diferente.
Fue de incógnito a las tiendas de Best Buy.
Vistiendo un polo azul con la inscripción "CEO en formación", se paró en las tiendas como un simple nuevo aprendiz. Un hombre de unos 50 años, ex consultor de McKinsey y ex CEO de Carlson, se mezcló con la primera línea fingiendo ser un aprendiz en una tienda de electrónica.
Allí, les repitió tres preguntas al personal de ventas de primera línea:
"¿Qué está funcionando bien aquí?" "¿Qué quieres cambiar?" "¿Cómo puedo ayudarte?"
Cuando escuché esta anécdota por primera vez, me impactó la tercera pregunta.
Las dos primeras son iguales a las entrevistas de primera línea que hacen los consultores. Preguntas para descubrir problemas. Pero la tercera es diferente.
"¿Cómo puedo ayudarte?"
Un CEO diciendo estas palabras a un vendedor de primera línea. Esta es la esencia de la gestión de personas.
Cuando me convertí en gerente en tecnología extranjera, una vez expandí un equipo de 20 a 80 personas. Lo que me di cuenta muchas veces durante esos tres años fue el hecho de que el trabajo de un gerente es eliminar obstáculos para la primera línea.
No se trata de pensar en nuevas estrategias. No se trata de establecer nuevos KPIs. Cuando la primera línea intenta moverse, tú eliminas las cosas que obstaculizan ese movimiento. Este es el verdadero trabajo de un gerente.
Pero esto no puede comenzar a menos que puedas hacer la pregunta: "¿Cómo puedo ayudarte?"
Muchos gerentes no pueden hacer esta pregunta. ¿Por qué? Porque piensan que saben más. Ellos son el gerente, y la otra persona es la primera línea. Creen que tienen la respuesta, y la otra persona no. Entonces, "Yo instruiré" y "Yo decidiré" se convierten en la norma.
Joly, estando en la posición de CEO—la posición que más probablemente hace pensar "Yo sé más"—inclinó la cabeza ante el personal de ventas de primera línea y dijo: "Déjame ayudarte".
Todo en Best Buy comenzó desde aquí.
Y esto no es solo una historia bonita sobre un CEO de una gran empresa. Es una plantilla de gestión que puedes usar exactamente como está en tu próximo 1 a 1.
Muchos gerentes preguntan en los 1 a 1: "¿Cómo va el progreso?", "¿Los números estarán a tiempo?", "¿Cuáles son los problemas?" Todas son preguntas de verificación de progreso. La postura del gerente es la de alguien que gestiona el progreso desde arriba.
Pero la pregunta de Joly era diferente. "¿Cómo puedo ayudarte?"
Con esta única frase, la postura del gerente cambia. Pasas de ser alguien que gestiona a alguien que elimina obstáculos.
Mostró el plan "Renew Blue" a 150 gerentes de primera línea antes que a los inversores
Apenas ocho semanas después de asumir el cargo, Joly anunció el plan de transformación, "Renew Blue".
El nombre en sí mismo es simbólico. "Blue" se refiere a los polos azules de Best Buy: el personal de ventas de primera línea. Se nombró con el significado de revivir a las personas de la primera línea, no a los ejecutivos de la sede central ni a los accionistas.
Sin embargo, lo que realmente me impactó fue el proceso de anuncio de este plan.
Normalmente, anunciar un plan de transformación a los inversores es la máxima prioridad porque afecta directamente el precio de las acciones. Antes del anuncio, el control de la información es estricto, y solo la gerencia lo sabe dentro de la empresa. Es sentido común que los empleados generales se enteren finalmente el día del anuncio.
Joly le dio la vuelta a este sentido común.
Mostró el borrador de Renew Blue a 150 gerentes internos antes de anunciarlo a los inversores. Esto fue para buscar retroalimentación.
Como CEO de una empresa pública, esta fue una decisión muy arriesgada. Si muestras un plan de transformación no revelado a 150 personas, existe el riesgo de filtración de información. Normalmente, lo mantendrías en un grupo muy pequeño hasta el anuncio a los inversores.
Pero Joly confió primero en los gerentes de primera línea. Y nadie filtró nada.
¿Qué significa esto?
Porque Joly confió en las 150 personas, las 150 personas confiaron en Joly.
La confianza solo se puede construir a través de este tipo de estructura. No es "delegar después de ganar confianza". Delegar primero. Confiar primero. Ahí es cuando la otra persona devuelve la confianza por primera vez.
Hay una frase que escribí en un artículo anterior sobre Isami Kondo: "La habilidad mueve el trabajo. La confianza mueve a las personas".
Lo que hizo Joly fue exactamente la implementación de esto. La esencia de la gestión de personas es el pago anticipado de confianza. Isami Kondo lo demostró hace 150 años, y Joly lo demostró hace 10 años en un lugar diferente.
Magia humana: conectar los sueños individuales con el propósito colectivo
Después de dejar el cargo, Joly enseñó en Harvard Business School y publicó el libro The Heart of Business.
En él, resume su filosofía de liderazgo con una palabra clave:
"Liberar la magia humana alineando los sueños individuales con el propósito colectivo"
Cuando leí esta frase por primera vez, me convencí de que esta es la palabra clave más importante en la gestión moderna.
En muchas organizaciones, esto es lo que sucede:
La organización habla del propósito de la organización. "100 mil millones en ventas", "30% de cuota de mercado", "líder de la industria".
Los miembros tienen sus propios sueños individuales. "Quiero pasar más tiempo con mi familia", "Quiero contribuir más a la sociedad con mis habilidades", "Quiero ser independiente algún día".
En la mayoría de las organizaciones, estos dos no están conectados. El propósito de la organización existe para la conveniencia de la organización, y el sueño individual existe para la conveniencia del individuo, por separado.
Lo que Joly llama "Magia humana" es el trabajo de construir un puente aquí. El gerente conecta los sueños individuales con el propósito de la organización.
Cuando lideraba un equipo de 20 a 80 personas en tecnología extranjera, había una pregunta que siempre hacía en los 1 a 1: "¿Dónde quieres estar dentro de tres años?"
Sin embargo, no todos responden de inmediato.
Un miembro respondió inicialmente: "Nada en particular". Tenía una cara que decía que nunca había pensado en sí mismo dentro de tres años.
Pero a medida que continué con la misma pregunta en los 1 a 1 mensuales, seis meses después me dijo: "En el futuro, quiero ser alguien que pueda manejar proyectos en el extranjero".
A partir de ahí, le di trabajo gradualmente. Revisar documentos en inglés, asistir a reuniones con equipos en el extranjero, encargarse de parte de un proyecto global. No era una gran delegación de autoridad. Pero para él, el significado del trabajo frente a él cambió. No era solo crear documentos; se convirtió en entrenamiento para acercarse a proyectos en el extranjero.
A partir de ese momento, la forma en que se movía cambió. Empezó a moverse por sí mismo, no porque se le instruyera. Sus horas extra disminuyeron, pero su producción aumentó.
Seis meses después, en una reunión regular con el equipo en el extranjero, comenzó a organizar puntos y a hablar por su cuenta. En situaciones donde antes se habría echado atrás diciendo "Me preocupa mi inglés", dio un paso al frente. No es que su habilidad cambiara repentinamente. Como el significado del trabajo cambió, su comportamiento cambió.
Las personas empiezan a correr por sí mismas en el momento en que su futuro y su trabajo actual se conectan.
Esta es la implementación de la Magia humana.
Los números de Joly demuestran lo mismo. El compromiso de los empleados de Best Buy estaba en el cuartil inferior de la industria antes de que Joly asumiera el cargo. Para cuando dejó el cargo, había subido al cuartil superior.
¿Creas números recortando personas, o creas números empoderando a las personas?
La esencia de lo que hizo Joly se puede resumir aquí.
Logró reducciones de costos de $1.9 mil millones.
Sin embargo, no puso los despidos masivos en el centro de ello. Protegió al personal de ventas de primera línea y sacó a relucir su poder mientras recortaba logística, contratos e ineficiencias operativas.
En otras palabras, no eligió el camino de "crear números recortando personas", sino "crear números empoderando a las personas".
Esta diferencia puede parecer pequeña en la superficie. Pero dentro de una organización, es una diferencia decisiva.
Bajo una gestión que "crea números recortando personas", los miembros siempre tienen miedo. Trabajan pensando que podrían ser los próximos en ser recortados. Por lo tanto, no toman riesgos. No asumen nuevos desafíos. Siguen superficialmente y hacen lo mínimo indispensable.
Bajo una gestión que "crea números empoderando a las personas", los miembros se mueven de manera diferente. Si se sienten protegidos y que su poder es necesario, las personas comienzan a moverse por sí mismas. Incluso si nadie les dice, encuentran desperdicios en la primera línea. Incluso si nadie les pide, ayudan al colega a su lado.
La razón por la que Joly pudo reducir $1.9 mil millones fue que el personal de ventas de primera línea comenzó a pensar por sí mismo sobre "cómo reducir costos". La primera línea ve desperdicios todos los días que el equipo de reducción de costos de la sede central no puede encontrar. Cuando esa primera línea comienza a moverse con un sentido de propiedad, la velocidad de mejora se dispara de inmediato.
Esto es lo que significa que la gestión de personas es la "eficiencia más fuerte".
30 minutos de un 1 a 1 son 30 minutos para el logro de KPI
No quiero que malinterpretes después de leer hasta aquí.
No estoy diciendo "no mires los números" o "no reduzcas costos". Joly también miró los números. Él fue quien logró la reducción de costos de $1.9 mil millones. Los gerentes naturalmente necesitan un cierto nivel de sentido numérico.
Creo que "30 minutos de un 1 a 1 son 30 minutos para el logro de KPI".
Los gerentes modernos tienden a percibir el "tiempo para tratar con personas" y el "tiempo para aumentar números" como dos tiempos en conflicto. Piensan que si recortan 30 minutos de un 1 a 1, pueden usar ese tiempo para los KPI.
Pero esto es una trampa mental.
En un 1 a 1, si un miembro confiesa: "En realidad, estoy atascado aquí en este trabajo", el cuello de botella se resuelve en ese momento.
En un 1 a 1, si puedes conocer el sueño de un miembro para dentro de tres años, la asignación de ese trabajo se optimiza de inmediato.
En un 1 a 1, si puedes transmitir "Confío en ti", el miembro se moverá tres veces más que si se le instruye.
Un gerente que recorta 30 minutos de un 1 a 1 para mirar los KPI está perdiendo el verdadero cuello de botella detrás de los números.
Joly también escuchó a fondo las voces de los empleados en la primera línea.
En la era de la IA, este hecho se vuelve aún más importante.
Con la IA, tareas como recopilar números, organizarlos, encontrar valores atípicos y crear informes se volverán cada vez más ligeras. En ese momento, el valor de un gerente ya no será "tener los números".
Se desplazará a si puedes mover a las personas detrás de los números.
El valor de un gerente que solo mira los números disminuirá en la era de la IA.
Pero el valor de un gerente que puede ver los sueños, ansiedades, obstáculos y potencial de las personas detrás de los números y conectarlos con el propósito de la organización aumentará.
Lo que queda en la era de la IA son los gerentes que empiezan con las personas.
De hecho, estoy reconociendo nuevamente la importancia de la gestión de personas en la vanguardia de la tecnología extranjera y ya he comenzado a moverme. En la era de la IA, las personas son lo que permite a las empresas diferenciarse.
Lo que Hubert Joly demostró en 2012 fue exactamente esto. Contra Amazon, un oponente que cambió el comercio minorista con eficiencia y escala, él contraatacó con el arma analógica de "empezar con las personas".
¿Estás viendo actualmente el tiempo dedicado a tratar con personas como un costo?
En tu próximo 1 a 1, intenta hacerle a tus miembros estas tres preguntas:
"¿Qué está funcionando bien aquí?" "¿Qué quieres cambiar?" "¿Cómo puedo ayudarte?"
No tienes que hacerlas todas a la vez. Solo la última está bien para empezar.
"¿Cómo puedo ayudarte?"
El poder hacer esta pregunta en serio cambia la postura del gerente.
Ese es el primer paso de una gestión que empieza con las personas.
