Deel pasó de cero a $1.500 millones de ARR en siete años y lleva tres años consecutivos siendo rentable en EBITDA. Creo que todo el mérito está en el equipo excepcional que tenemos y en algunos principios clave. Algunos los inculcamos desde el principio y otros los aprendimos a través de experimentos.
Me senté unas horas para escribir mis reflexiones sobre cómo llegó Deel hasta aquí y hacia dónde creo que se dirige. Voy a repasar:
Lo que la mayoría entiende mal sobre el crecimiento y los momentos de revelación que cambiaron nuestra forma de operar:
- Por qué vale la pena vender a grandes organizaciones
- Slack es la oficina; por qué los fundadores necesitan estar en los detalles
- M&A
- Convertirse en multiproducto
- Internacionalizarse desde el primer día
Cómo cambió mi trabajo como COO cuando Deel pasó de 5 a 7.000 personas.
La IA está acelerando la próxima curva de crecimiento. Cómo convertimos a Deel en una empresa centrada en la IA:
- Fase 1: IA liderada por el producto e IA liderada por las personas
- Fase 2: Gobernanza y polinización cruzada
- Fase 3: Control del costo de los tokens
Lo que la mayoría entiende mal sobre el crecimiento y los momentos de revelación que cambiaron nuestra forma de operar
Vende a grandes organizaciones, aunque sea tedioso
Comenzamos con contratistas y pymes para lograr tracción inicial. Son autoservicio y se ponen en marcha en minutos. Esa dinámica es adictiva porque es rápida.
El segmento enterprise es lo contrario. Revisiones de seguridad, procesos de compra, onboarding personalizado y ciclos de venta de 3 a 12 meses.
Todos tus instintos te dicen que vayas hacia donde la fricción es baja. Pero que algo sea difícil y tedioso es justamente lo que lo hace menos competitivo. Especialmente ahora con la IA, los fosos competitivos en el software son extremadamente difíciles de construir. Hacer lo que es complejo en la práctica construye un foso.
Consigue solo unas pocas grandes organizaciones como clientes y podrás escalar. Añaden cientos o miles de usuarios de una sola vez y están muy dispuestas a probar más de tus productos si haces un buen trabajo. Además, es más fácil cerrar un cliente que cien.
Slack es la oficina
No tenemos sede central. Slack es donde realmente ocurre la empresa, así que todos en Deel deben tratar Slack como tratarían una conversación presencial.
Si respondo a un cliente en menos de cinco minutos, sigue en el chat y seguimos hablando. Me cuenta lo que está fallando y puedo arreglarlo. Si respondo después de unas horas, llevará el problema a otro lado. La misma regla aplica internamente. Cuando respondo a mi equipo en minutos, replican ese hábito y toda la empresa se mueve mucho más rápido.
El consejo estándar es escalarte supervisando grupos de personas. Aunque es útil, los fundadores y ejecutivos necesitan estar en los detalles. Y creo que lo que la gente no ve del trabajo remoto es que te permite estar en todas partes. Dado que todo sucede en línea, solo necesitas ser rápido en el cambio de contexto y puedes influir en una gran parte de la empresa.
Alex y Shuo son la prueba de que se puede. Son capaces de acercarse al máximo detalle y alejarse para ver el panorama completo. Los tres hablamos a diario con más de 100 personas, en múltiples iniciativas. Es una gran ventaja frente al trabajo presencial.
La primera adquisición fue un momento de revelación
Todos en la empresa entendían en teoría qué era una adquisición. Pero conocer el concepto y comprar de verdad un negocio, integrar a su gente, fusionar las operaciones y lograr que todo funcione son cosas diferentes.
Aunque la primera dio miedo, demostró que las M&A eran una vía real y viable. Cinco años después, Deel ha adquirido 15 negocios, todos los cuales han aportado un valor enorme.
Gran parte de la idea detrás de las M&A vino de nuestro Chief Strategy Officer, Philippe. Tiene 30 años de experiencia y sacó a bolsa la empresa que fundó. Philippe ya había hecho M&A antes y nos lo propuso al resto. El tiempo le dio la razón porque conocía el marco para hacer adquisiciones que realmente crean valor. En pocas palabras, el crecimiento importa, pero la rentabilidad es lo que decide el éxito o el fracaso de una operación.
Convertirse en multiproducto
Pensar que tu TAM (mercado total direccionable) es fijo te condena. Empezamos con un solo producto: la facturación para contratistas. Eso nos llevó al EOR. El EOR, a la nómina global. La nómina abrió la puerta a RR. HH., luego a inmigración, y luego a lo siguiente, y a lo siguiente.
La mayoría de los productos los creamos siguiendo la demanda de los clientes. Una vez que tuvimos miles de clientes y más de 100.000 usuarios, cuando muchos de ellos mencionaban de forma independiente un problema, sabíamos que había algo ahí.
Sin embargo, los fundadores necesitan visualizar el producto del futuro y empujar por mejores versiones. Eso energiza a todo el equipo, y los clientes están encantados de convertirse en colaboradores. Sin la visión de Alex y Shuo, Deel no se habría expandido tanto como lo ha hecho.
Internacionalizarse desde el primer día
La mayoría de los fundadores tratan la expansión global como una secuencia. Conquista tu mercado local, luego lánzate al siguiente país, y después al siguiente. La premisa es que cada mercado es un proyecto de expansión independiente. Nosotros descubrimos que no es así.
Construimos Deel para que cualquier empresa y cualquier contratista, en cualquier lugar, pudiera registrarse desde el principio. La mayoría de las plataformas solo permiten registrarse desde EE. UU., y eso limita tu negocio. Una vez que supimos que había demanda, añadimos países a la lista desplegable.
Entonces el EOR cambió las reglas del juego, porque requiere una entidad legal en cada país. Por suerte, ya habíamos construido una inteligencia colectiva desde el principio. Igual que antes, dejamos que los clientes nos dijeran dónde nos necesitaban y creamos entidades en consecuencia. Esa fue más o menos la parte fácil, aunque puede ser muy dura en lugares como Latinoamérica.
La parte difícil son las operaciones. Hicimos que la plataforma fuera lo bastante configurable para hacer seguimiento de las fechas de presentación, los seguros, quién gestiona la nómina y cómo presentamos la documentación ante cada gobierno. Además, cada país nuevo pasaba primero por CoreOps, un equipo de generalistas brillantes cuya función era descifrarlo, redactar los procedimientos operativos estándar (SOP) y luego transferirlo a los equipos locales dedicados una vez que funcionaba.
Cómo cambió mi trabajo como COO cuando pasamos de cero a una operación remota de 7.000 personas
Soy COO de Deel desde que me uní en 2019. En el camino, mi rol cambió drásticamente a medida que la empresa escalaba.
Lo primero es que el horizonte temporal se expande y se contrae al mismo tiempo. A medida que creces y tienes más recursos, tienes que alejar la vista y tomar decisiones cada vez más a largo plazo. También se contrae porque hay más cosas urgentes que resolver, y si no estás en el día a día, empiezas a quedarte atrás.
En una startup de 10 personas, el trabajo principal es ejecutar. En una empresa de 7.000, es construir sistemas que ejecuten. Al principio tomas casi todas las decisiones, mientras que en una empresa grande te dedicas al diseño interno, al diseño organizacional y al diseño de procesos para delegar parte de la toma de decisiones.
La comunicación es un caso interesante. El estilo típico de un ejecutivo en una gran empresa es comunicarse a través de los líderes. Yo, en cambio, intento hablar con el mayor número de personas posible, sin importar su cargo o antigüedad. Por eso mi comunicación es muy directa: en la mayoría de los casos voy directo al IC (contribuidor individual).
Los perfiles de contratación cambian. Las personas que contratas en una empresa pequeña son muy diferentes de los perfiles que incorporas más adelante. El enfoque cambia, especialmente para los roles de liderazgo. Hay más énfasis en la calidad y en el conocimiento mutuo. El proceso lleva mucho más tiempo porque las personas entran con cada vez más poder de negociación. Al principio, es directo y rápido.
Las métricas también cambian. Creo que en una empresa pequeña te enfocas en lograr el product-market fit (PMF), mientras que en una empresa grande te enfocas en cientos de KPIs respaldados por los objetivos de la compañía, y tu responsabilidad es asegurarte de que estén bien definidos y de que la gente los entienda.
La última gran diferencia: en una empresa pequeña, el área de RR. HH. prácticamente no existe. Pero en un negocio de tamaño mediano y alto crecimiento, tienes que tomar decisiones rápidamente, lo que se vuelve más difícil a medida que el negocio crece; la gente tiende a demorar las decisiones con más frecuencia. Como COO, tu trabajo es preservar la agilidad de startup, asegurarte de que los de alto rendimiento asciendan rápido y de que los de bajo rendimiento sean removidos.
La IA está acelerando la próxima curva de crecimiento de Deel
Nuestro enfoque de la IA evolucionó en tres fases.
Fase 1: IA liderada por el producto e IA liderada por las personas.
El enfoque liderado por el producto era directo. Los equipos de ingeniería integraron la IA directamente en el roadmap de producto, creando capacidades de extremo a extremo que funcionaban de forma continua para los clientes.
El enfoque liderado por las personas era diferente. Animamos a cada empleado a experimentar con IA usando ChatGPT, Claude, Gemini y plataformas no-code. Eran flujos de trabajo con supervisión humana (human-in-the-loop) que se ejecutaban en los portátiles y navegadores de las personas. El objetivo era simple: crear una cultura de experimentación y dejar que la innovación surgiera de abajo hacia arriba.
A medida que la adopción se aceleraba, apostamos con fuerza por ambos enfoques. Se esperaba que cada product manager incorporara IA en su roadmap, y se animaba a cada persona a usar IA en su trabajo diario. Medimos la adopción en toda Deel y acompañamos activamente a los equipos que tardaban más en adoptarla.
Esta primera fase aumentó drásticamente el uso de la IA en toda la empresa.
Fase 2: Gobernanza y polinización cruzada
La siguiente constatación fue que la experimentación por sí sola no bastaba. Para tener un impacto en Deel en su conjunto, necesitábamos gobernanza.
Seguimos dando a las personas la libertad de usar las herramientas que mejor les funcionaban, pero rastreamos qué casos de uso generaban ganancias de productividad medibles y compartimos las mejores prácticas en toda la empresa.
Algo que fue especialmente importante fue celebrar a las personas que hacían un gran trabajo. Les dimos a los embajadores de IA una plataforma para demostrar lo que habían construido, compartir sus aprendizajes e inspirar a otros. Eso creó un círculo virtuoso de polinización cruzada, y muchos de esos primeros embajadores terminaron formando parte de nuestra función centralizada de IA.
A medida que la adopción de la IA escalaba, surgió otro desafío: el costo.
Fase 3: Control del costo de los tokens
El uso de tokens crecía rápidamente y necesitábamos una forma más eficiente de gestionarlo. Fue entonces cuando construimos Akai.
Akai nos permite orquestar múltiples modelos, enrutar cargas de trabajo de forma inteligente y pasar muchos procesos de prompts abiertos a flujos de trabajo deterministas. Eso ha mejorado significativamente la fiabilidad y la eficiencia de costos.
A lo largo de este recorrido, la medición ha sido fundamental. Rastreamos la adopción por herramienta, monitoreamos las tendencias de uso a lo largo del tiempo y animamos a la gente a adoptar la IA. Incluso me vi enviando correos para fomentar la adopción, algo que sorprendió a algunas personas de mi equipo, porque casi nunca envío correos a toda la empresa.
Ahora estamos viendo los resultados.
Nuestra organización de operaciones no ha crecido desde marzo del año pasado, a pesar de dar soporte a un volumen de negocio mucho mayor. Los equipos de ventas venden más, los equipos de onboarding incorporan más clientes y la productividad sigue aumentando en toda la empresa.
Todavía estamos al principio del camino, pero es un momento increíblemente emocionante. La IA ha pasado de ser experimentación a convertirse en una capacidad central en toda Deel.
Me uní a Deel por Alex y Shuo. Todo es ejecución.
Tener ideas es fácil. Lo raro es encontrar fundadores capaces de ejecutar esas ideas durante siete años sin que el ritmo baje. Ambos siguen involucrados en cada pequeño detalle, y es realmente maravilloso de ver.
Después de años operando a este ritmo, hemos llegado a esperarlo, y esa expectativa es lo que impulsa el crecimiento. Funciona como un estándar frente al cual el equipo se calibra. Al final, los principios importan, pero solo porque Deel tiene un par de cofundadores excepcionales.
Un consejo que daría es contratar personas mejores que tú. Si lo haces, tendrás un equipo muy fuerte, capaz de abordar cualquier problema. También diría que trabajes para volverte prescindible. Construye mejores procesos, mejores productos y contrata mejores personas para que no sea necesario que tú estés involucrado. Es una muy buena mentalidad para construir.
