Una de las analogías favoritas de Ben Thompson es sobre la industria periodística en los años 90. Antes de Internet, los periódicos eran negocios bastante rentables. Eran monopolios regionales que tenían una atención cautiva debido a la competencia limitada. A Warren Buffett les encantaban.
Sus monopolios se basaban en su infraestructura de distribución: era (relativamente) difícil conseguir el New York Times en Des Moines. Era más fácil simplemente obtener el Des Moines Register.
Cuando llegó Internet y el costo de distribución cayó a cero, el mercado se reorganizó. El estado final (o el actual) se convirtió más bien en una estructura de barra pesada:
Periódico
Circulación impresa en 2002
Suscriptores actuales (Est.)
Cambio
The New York Times
1,113,000
~13.4 millones (2026)
+1,104%
The Washington Post
746,724
~2.5 millones
+235%
Los Angeles Times
965,633
~243,000 (2025)
-75%
Chicago Tribune
613,429
~149,000
-76%
San Francisco Chronicle
512,129
~138,000
-73%
The Dallas Morning News
521,956
~61,000 (Q1 2025)
-88%
Newsday
578,809
50,000+ (
2022)
-91%
Datos de suscriptores actuales cortesía de Claude
En comparación, @lennysan tiene >1.2M de suscriptores en Lenny’s Newsletter (y probablemente decenas de miles de suscriptores de pago).
Si estás leyendo esto, probablemente obtienes tus noticias a través de alguna combinación del New York Times, X y varios Substacks.
Para la industria periodística, el término medio desapareció. O eres uno de los principales periódicos del mundo o eres un emprendedor individual/SMB.
Software y fosos defensivos
Hoy en día, la idea de competir con Amazon suena agotadora. Sus fosos defensivos parecen tan profundos y multifacéticos: docenas de aviones, cientos de servicios de AWS, decenas de miles de camiones.
Pero si retrocedes al principio, Amazon parece tener la premisa inicial menos defendible entre las grandes empresas tecnológicas. ¡Solo vendían libros por Internet! Simplemente compraban libros al por mayor a las editoriales, los reempaquetaban en cajas más pequeñas y luego los enviaban. Cualquiera podría hacer eso.
¿Cómo pasaron de ser la empresa tecnológica menos defendible a la más defendible en ~30 años? Ejecución implacable y reinversión. Su foso defensivo son más de 7,500 días construyendo cosas, tomando ganancias y construyendo más cosas.
La mayoría de las empresas de software tienen sus fosos defensivos arraigados en tres pilares:
- El costo y la complejidad de replicar lo que ya habían construido
- Los costos de cambio para migrar fuera del sistema una vez adoptado
- Los efectos de red que surgen de un ecosistema de conexiones de software, expertos humanos e integradores de sistemas
¿Qué sucede cuando el costo de la ingeniería de software se acerca asintóticamente a cero? Creo que los fosos defensivos históricos se erosionan:
- El software se vuelve mucho más rápido y barato de replicar
- Las migraciones de software pueden automatizarse cada vez más
- Las integraciones pueden automatizarse; la IA es un mejor experto que tu humano p95
¿Qué deberían hacer las empresas de software?
Una forma de pensar en el foso defensivo de Amazon es en términos de aviones, camiones y centros de datos.
Otra forma de verlo es simplemente como una reinversión implacable. Amazon fue fácil de competir contra el día 1. Probablemente seguía siendo fácil de competir contra en el año 2. Para el año 10, probablemente tenías que replicar la mayor parte del trabajo de los nueve años anteriores porque nunca levantaron el pie del acelerador.
Si la cantidad de software que puedes construir en un día aumenta 1,000 veces, y construyes esa cantidad de software todos los días durante 10 años, probablemente todavía tengas un foso defensivo en la era de la IA. Aún probablemente tome años y miles de millones de dólares replicar ese nuevo trabajo impulsado por IA. Probablemente aún agota a tus competidores solo pensar en competir contigo.
En general, sospecho que el poder relativo de las 7 Powers de Helmer cambia para las empresas de software: los costos de cambio y los efectos de red se vuelven menos importantes, pero las economías de escala y el branding se vuelven más importantes.
Bajo el riesgo de sonar superficial, creo que la estrategia dominante de software en el futuro será basada en escala: crear una cantidad inimaginable de software cada día y reinvertir las ganancias para crear aún más con el tiempo. Tu foso defensivo será, en parte, el costo extremo de replicar el software que ya has construido.
La "barbellificación" del Software
A largo plazo, creo que la evolución de la industria del software podría reflejar lo que sucedió con los periódicos en los años 90.
Habrá un número menor de empresas de software muy grandes. En el sector empresarial, creo que habrá un sistema nativo de IA por centro de compra (Ventas, Marketing, Finanzas, RRHH, TI). Para empresas pequeñas y medianas, creo que principalmente habrá un sistema todo-en-uno como Rippling.
También creo que habrá una gran empresa de software por industria (por ejemplo, Legal, Finanzas, Medicina), similar a cómo suele haber una revista comercial dominante por industria.
Esas empresas ganarán tanto por la sheer cantidad de producto que construyen como por la fuerza de su GTM. Solo necesitan servir a su centro de compra mejor que cualquier competidor.
Creo que la mayoría de las soluciones puntuales de tamaño mediano probablemente serán consolidadas o desaparecerán. La estrategia óptima para el ganador será hacerlo todo.
Por último, creo que habrá una explosión de software "pequeño". La mayor parte de esto serán personas construyendo software para sí mismas o para sus propias empresas, pero también creo que podría haber una explosión de pequeños negocios de software que hacen software de nicho, similar a la explosión D2C de los años 2010 (impulsada por Shopify y Meta Ads). Si la gente crea 100M de apps mediante herramientas como Lovable, seguramente habrá una ley de potencia en esas apps y algunas de ellas se convertirán en SMBs prósperas [1].
Si estás construyendo una empresa de software respaldada por capital de riesgo, creo que la respuesta una vez más es "hazlo todo". Simplemente construye todo el conjunto: tu foso defensivo es la totalidad de lo que has construido y poseer completamente el centro de compra. Temo que no hay seguridad en el medio.
Todavía no sé cuál es el Substack de la era del software (o cómo se desarrollará el mercado). Pero creo que es súper interesante. Creo que, similar al comercio D2C, probablemente habrá tanto un agregador (por ejemplo, Meta) como una plataforma (por ejemplo, Shopify, Substack). Hay muchos intentos tempranos interesantes como @Lovable, @boltdotnew, @wabi y más. Si tienes pensamientos sobre este lado de la barra, házmelo saber.
[1] – Temo que estos SMBs no serán "abordable para venture capital", pero muchos fundadores e inversores se desviarán pensando que sí lo son. Creo que los exitosos se parecerán más a Substacks donde el fundador o un pequeño equipo simplemente posee y opera todo el negocio.
