Après quelques années dans le management, arrive un moment où le temps passé à faire face aux gens commence à peser lourd.
Vous préférez regarder des chiffres plutôt que d'avoir un entretien individuel. Vous préférez faire une revue de projet plutôt que de bavarder. Vous préférez pousser les KPI plutôt que d'écouter les angoisses d'un collaborateur.
Vous le sentez au fond de vous. Sans vous en rendre compte, vous avez commencé à voir le contact humain comme un coût.
Mais à partir de ce moment-là, le management s'affaiblit.
J'ai passé plus de 20 ans dans l'industrie tech étrangère en tant que manager, et j'ai été frappé par ce sentiment à de nombreuses reprises. Si je baisse ma garde, je retombe immédiatement dans cet état.
Et il y a un leader qui a fait exactement l'inverse et a redonné vie à une entreprise de vente au détail sur le point d'être écrasée par Amazon.
Un Français, Hubert Joly. L'ancien PDG de Best Buy.
Il n'a pas commencé par les chiffres ; il a commencé par les personnes. Résultat : il a réalisé un retournement que personne ne croyait possible : une augmentation de 270 % du cours de l'action et des réductions de coûts sans licenciements massifs.
Il a porté un polo « PDG en formation » et a posé trois questions aux équipes terrain
Lorsque Hubert Joly est devenu PDG de Best Buy en 2012, l'entreprise était considérée comme « finie ».
Amazon avait déjà perturbé le marché de l'électronique grand public. Des concurrents comme Circuit City, CompUSA et RadioShack avaient déjà disparu. Wall Street et les médias ne doutaient pas que Best Buy serait le prochain.
Les amis dirigeants de Joly ont même essayé de l'en dissuader, lui disant : « C'est fou. Cette entreprise va faire faillite. Ce sera la fin de ta carrière. »
Pour un PDG ordinaire, le scénario est tout tracé. Faire rédiger des rapports par des consultants en stratégie, lancer des tournées investisseurs, tenir des réunions du conseil d'administration tous les jours. S'accrocher aux chiffres urgents et prendre des décisions urgentes.
Joly a fait quelque chose de complètement différent.
Il est allé incognito dans les magasins Best Buy.
Portant un polo bleu avec l'inscription « CEO in Training », il s'est présenté dans les magasins comme un simple nouveau stagiaire. Un homme dans la cinquantaine, ancien consultant McKinsey et ancien PDG de Carlson, s'est fondu dans le personnel de première ligne en se faisant passer pour un stagiaire dans un magasin d'électronique.
Là-bas, il a posé à plusieurs reprises trois questions aux vendeurs de terrain :
« Qu'est-ce qui fonctionne bien ici ? » « Qu'aimeriez-vous changer ? » « Comment puis-je vous aider ? »
Quand j'ai entendu cet épisode pour la première fois, j'ai été frappé par la troisième question.
Les deux premières sont les mêmes que les entretiens terrain que font les consultants. Des questions pour découvrir des problèmes. Mais la troisième est différente.
« Comment puis-je vous aider ? »
Un PDG disant ces mots à un vendeur de terrain. C'est l'essence même du management des personnes.
Quand je suis devenu manager dans la tech étrangère, j'ai agrandi une équipe de 20 à 80 personnes. Ce que j'ai réalisé plusieurs fois au cours de ces trois ans, c'est que le travail d'un manager est de supprimer les obstacles pour le terrain.
Il ne s'agit pas de penser à de nouvelles stratégies. Il ne s'agit pas de fixer de nouveaux KPI. Quand le terrain essaie d'avancer, vous retirez ce qui entrave ce mouvement. C'est le vrai travail d'un manager.
Mais cela ne peut commencer que si vous pouvez poser la question : « Comment puis-je vous aider ? »
Beaucoup de managers ne peuvent pas poser cette question. Pourquoi ? Parce qu'ils pensent en savoir plus. Ils sont le manager, et l'autre est le terrain. Ils pensent avoir la réponse, et l'autre pas. Alors, « je vais dicter » et « je vais décider » deviennent la norme.
Joly, alors qu'il occupait le poste de PDG – le poste le plus susceptible de faire penser « j'en sais plus » – s'est incliné devant les vendeurs de terrain et a dit : « Laissez-moi vous aider. »
Tout chez Best Buy a commencé ici.
Et ce n'est pas seulement une belle histoire de PDG de grande entreprise. C'est un modèle de management que vous pouvez utiliser tel quel lors de votre prochain entretien individuel demain.
Beaucoup de managers demandent lors des 1-on-1 : « Comment avancent les choses ? » « Les chiffres seront-ils à l'heure ? » « Quels sont les problèmes ? » Ce sont toutes des questions de vérification de progression. La posture du manager est celle de quelqu'un qui supervise la progression d'en haut.
Mais la question de Joly était différente. « Comment puis-je vous aider ? »
Avec cette seule phrase, la posture du manager change. Vous passez d'une personne qui gère à une personne qui supprime les obstacles.
Il a présenté le plan « Renew Blue » à 150 managers de terrain avant les investisseurs
Huit semaines seulement après sa prise de fonction, Joly a annoncé le plan de redressement « Renew Blue ».
Le nom lui-même est symbolique. « Blue » fait référence aux polos bleus de Best Buy – les vendeurs de terrain. Il a été nommé pour signifier la renaissance des personnes sur le terrain, pas des cadres du siège ou des actionnaires.
Cependant, ce qui m'a vraiment choqué, c'est le processus d'annonce de ce plan.
Normalement, annoncer un plan de redressement aux investisseurs est la priorité absolue car cela affecte directement le cours de l'action. Avant l'annonce, le contrôle de l'information est strict, et seuls les dirigeants sont au courant en interne. Il est de notoriété publique que les employés ordinaires l'apprennent le jour de l'annonce.
Joly a bouleversé ce bon sens.
Il a montré le projet de Renew Blue à 150 managers internes avant de l'annoncer aux investisseurs. C'était pour recueillir leurs commentaires.
En tant que PDG d'une entreprise cotée, c'était une décision très risquée. Si vous montrez un plan de redressement non divulgué à 150 personnes, il y a un risque de fuite d'informations. Normalement, vous le gardez dans un tout petit groupe jusqu'à l'annonce aux investisseurs.
Mais Joly a d'abord fait confiance aux managers de terrain. Et personne n'a rien divulgué.
Qu'est-ce que cela signifie ?
Parce que Joly a fait confiance aux 150 personnes, les 150 personnes ont fait confiance à Joly.
La confiance ne peut se construire qu'à travers ce genre de structure. Ce n'est pas « déléguer après avoir gagné la confiance ». Déléguer d'abord. Faire confiance d'abord. C'est alors que l'autre rend la confiance pour la première fois.
Il y a une phrase que j'ai écrite dans un article précédent sur Isami Kondo : « La capacité fait bouger le travail. La confiance fait bouger les gens. »
Ce que Joly a fait était exactement la mise en œuvre de cela. L'essence du management des personnes est le prépaiement de confiance. Isami Kondo l'a prouvé il y a 150 ans, et Joly l'a prouvé il y a 10 ans dans un lieu différent.
La Magie Humaine – Relier les Rêves Individuels à la Finalité Collective
Après avoir quitté ses fonctions, Joly a enseigné à la Harvard Business School et a publié le livre The Heart of Business.
Dans cet ouvrage, il résume sa philosophie de leadership en un mot-clé :
« Libérer la Magie Humaine en Alignant les Rêves Individuels sur la Finalité Collective »
Quand j'ai lu cette phrase pour la première fois, j'ai été convaincu que c'est le mot-clé le plus important du management moderne.
Dans de nombreuses organisations, voici ce qui se passe :
L'organisation parle de sa finalité. « 100 milliards de chiffre d'affaires », « 30 % de parts de marché », « top du secteur ».
Les membres ont leurs propres rêves individuels. « Je veux passer plus de temps avec ma famille », « Je veux contribuer davantage à la société avec mes compétences », « Je veux être indépendant un jour ».
Dans la plupart des organisations, ces deux éléments ne sont pas connectés. La finalité de l'organisation existe pour la commodité de l'organisation, et le rêve individuel existe pour la commodité de l'individu, séparément.
Ce que Joly appelle la « Magie Humaine », c'est le travail de construire un pont ici. Le manager relie les rêves individuels à la finalité de l'organisation.
Quand je dirigeais une équipe de 20 à 80 personnes dans la tech étrangère, il y avait une question que je posais toujours lors des 1-on-1 : « Où voulez-vous être dans trois ans ? »
Cependant, tout le monde ne répond pas immédiatement.
Un membre a d'abord répondu : « Rien de particulier. » Il avait un visage qui disait qu'il n'avait jamais pensé à lui-même dans trois ans.
Mais alors que je continuais à poser la même question lors des 1-on-1 mensuels, six mois plus tard, il m'a dit : « À l'avenir, je veux être quelqu'un capable de gérer des projets à l'étranger. »
À partir de là, je lui ai progressivement confié du travail. Relire des documents en anglais, assister à des réunions avec des équipes internationales, prendre en charge une partie d'un projet mondial. Ce n'était pas une énorme délégation d'autorité. Mais pour lui, le sens du travail devant lui a changé. Ce n'était plus seulement créer des documents ; c'était une formation pour se rapprocher des projets à l'étranger.
À partir de ce moment, sa façon de bouger a changé. Il a commencé à bouger pour lui-même, pas parce qu'on lui avait donné des instructions. Ses heures supplémentaires ont diminué, pourtant sa production a augmenté.
Six mois plus tard, lors d'une réunion régulière avec l'équipe internationale, il a commencé à organiser les points et à prendre la parole de lui-même. Dans des situations où il se serait auparavant effacé en disant « je m'inquiète pour mon anglais », il a pris les devants. Ce n'est pas que ses capacités aient soudainement changé. Parce que le sens du travail a changé, son comportement a changé.
Les gens commencent à courir par eux-mêmes au moment où leur futur et leur travail actuel se connectent.
C'est la mise en œuvre de la Magie Humaine.
Les chiffres de Joly prouvent la même chose. L'engagement des employés de Best Buy se situait dans le quartile inférieur de l'industrie avant l'arrivée de Joly. Au moment où il a quitté ses fonctions, il était passé au quartile supérieur.
Créez-vous des chiffres en réduisant les effectifs, ou créez-vous des chiffres en responsabilisant les personnes ?
L'essence de ce que Joly a fait peut se résumer ici.
Il a réalisé des réductions de coûts de 1,9 milliard de dollars.
Cependant, il n'a pas mis les licenciements massifs au centre de sa stratégie. Il a protégé les vendeurs de terrain et a fait appel à leur force tout en réduisant les inefficacités logistiques, contractuelles et opérationnelles.
En d'autres termes, il n'a pas choisi la voie de « créer des chiffres en réduisant les effectifs », mais plutôt « créer des chiffres en responsabilisant les personnes ».
Cette différence peut sembler minime en surface. Mais au sein d'une organisation, c'est une différence décisive.
Sous un management qui « crée des chiffres en réduisant les effectifs », les membres ont toujours peur. Ils travaillent en pensant qu'ils pourraient être les prochains à être licenciés. Par conséquent, ils ne prennent pas de risques. Ils ne relèvent pas de nouveaux défis. Ils obéissent en surface et font le strict minimum.
Sous un management qui « crée des chiffres en responsabilisant les personnes », les membres bougent différemment. S'ils se sentent protégés et que leur force est nécessaire, les gens commencent à bouger par eux-mêmes. Même si personne ne leur dit, ils trouvent du gaspillage sur le terrain. Même si personne ne leur demande, ils aident le collègue à côté d'eux.
La raison pour laquelle Joly a pu réduire 1,9 milliard de dollars, c'est que les vendeurs de terrain ont commencé à réfléchir par eux-mêmes à « comment réduire les coûts ». Le terrain voit chaque jour du gaspillage que l'équipe de réduction des coûts du siège ne peut pas trouver. Quand ce terrain commence à bouger avec un sentiment d'appropriation, la vitesse d'amélioration bondit immédiatement.
C'est ce que signifie le fait que le management des personnes est la « plus puissante des efficacités ».
30 minutes d'un 1-on-1 sont 30 minutes pour atteindre les KPI
Je ne veux pas que vous compreniez mal après avoir lu tout cela.
Je ne dis pas « ne regardez pas les chiffres » ou « ne réduisez pas les coûts ». Joly regardait aussi les chiffres. C'est lui qui a réalisé la réduction de coûts de 1,9 milliard de dollars. Les managers ont naturellement besoin d'un certain sens des chiffres.
Je crois que « 30 minutes d'un 1-on-1 sont 30 minutes pour atteindre les KPI. »
Les managers modernes ont tendance à percevoir le « temps consacré aux personnes » et le « temps pour augmenter les chiffres » comme deux temps contradictoires. Ils pensent que s'ils suppriment 30 minutes d'un 1-on-1, ils peuvent utiliser ce temps pour les KPI.
Mais c'est un piège de pensée.
Dans un 1-on-1, si un membre avoue : « En fait, je suis bloqué ici dans ce travail », le goulot d'étranglement est résolu à ce moment-là.
Dans un 1-on-1, si vous pouvez apprendre le rêve d'un membre pour dans trois ans, l'attribution de ce travail est optimisée en une fois.
Dans un 1-on-1, si vous pouvez transmettre « je vous fais confiance », le membre bougera trois fois plus que si on lui donnait des instructions.
Un manager qui supprime 30 minutes d'un 1-on-1 pour regarder les KPI passe à côté du véritable goulot d'étranglement derrière les chiffres.
Joly aussi écoutait attentivement les voix des employés sur le terrain.
À l'ère de l'IA, ce fait devient encore plus important.
Avec l'IA, les tâches comme collecter des chiffres, les organiser, trouver des anomalies et créer des rapports deviendront de plus en plus légères. À ce moment-là, la valeur d'un manager ne sera plus d'« avoir les chiffres ».
Elle se déplacera vers votre capacité à faire bouger les personnes derrière les chiffres.
La valeur d'un manager qui ne regarde que les chiffres diminuera à l'ère de l'IA.
Mais la valeur d'un manager qui peut voir les rêves, les angoisses, les blocages et le potentiel des personnes derrière les chiffres et les relier à la finalité de l'organisation augmentera.
Ce qui reste à l'ère de l'IA, ce sont les managers qui commencent par les personnes.
En fait, je reconnais à nouveau l'importance du management des personnes à la pointe de la tech étrangère et j'ai déjà commencé à agir. À l'ère de l'IA, les personnes sont ce qui permet aux entreprises de se différencier.
Ce qu'Hubert Joly a prouvé en 2012 était exactement cela. Contre Amazon, un adversaire qui a changé le commerce de détail par l'efficacité et l'échelle, il a riposté avec l'arme analogique de « commencer par les personnes ».
Considérez-vous actuellement le temps passé à faire face aux gens comme un coût ?
Lors de votre prochain 1-on-1, essayez de poser ces trois questions à vos collaborateurs :
« Qu'est-ce qui fonctionne bien ici ? » « Qu'aimeriez-vous changer ? » « Comment puis-je vous aider ? »
Vous n'avez pas à toutes les poser en même temps. La dernière seule suffit pour commencer.
« Comment puis-je vous aider ? »
Le fait de pouvoir poser cette question sérieusement change la posture du manager.
C'est le premier pas d'un management qui commence par les personnes.
