Avant de vous éparpiller, maîtrisez d'abord une seule chose

Il existe un type de personne que l'on croise parfois au travail. On les retrouve à la réunion régulière du Projet A, au lancement du Projet B et au sous-comité du Projet C. Leur agenda est rempli de réunions, alors ils ont probablement l'impression de « travailler ». Pourtant, quand on regarde les résultats, les livrables de chaque projet sont réalisés avec le même niveau de médiocrité.

Comme c'est un travail bâclé, il nécessite naturellement des corrections, et quelqu'un d'autre est obligé de les faire un peu partout. Avez-vous déjà vu ces personnes qui sèment le désordre derrière elles ?

Chaque fois que je vois ce genre de personnes, je me dis : avant de toucher à tout, n'est-il pas important d'essayer de faire une seule chose, même petite, avec un sérieux total ?

50 % + 50 % ne font pas 100 %

• Gérer plusieurs projets simultanément est un exploit réservé aux personnes très compétentes. Car les humains sont fondamentalement mauvais en multitâche.
• Il existe un concept appelé « résidu d'attention » (attention residue). Proposé par Sophie Leroy de l'Université du Minnesota en 2009, il suggère que même lorsque vous passez de la tâche A à la tâche B, une partie de votre attention reste accrochée à la tâche A (« Oh, ce n'est pas encore terminé »). Les expériences de Leroy ont montré que plus ce résidu est important, plus les performances sur la tâche suivante se dégradent.
• Même si vous vous investissez à 50 % dans deux projets, vous perdez environ 10 % de votre capacité cérébrale à vous inquiéter de B pendant que vous travaillez sur A. Vous pensez être « actif à 50 % sur A », mais en réalité, vous n'y consacrez qu'environ 40 %. Il en va de même pour B, qui retombe également à 40 %. Total : 80 %, ce qui signifie que 20 % de votre capacité s'est volatilisée quelque part.
• Cette impression empirique qu'« environ 20 % de la capacité s'évapore quand on jongle » correspond presque exactement aux estimations de Gerald Weinberg, figure classique du génie logiciel. Selon lui, jongler entre deux projets entraîne un coût de changement de contexte de 20 %, ne laissant que 40 % du temps pour chaque projet.
• À noter que des études rapportent que seulement 2,5 % environ des participants pouvaient effectuer deux tâches cognitives simultanément sans baisse de performance. Ces personnes exceptionnelles existent bel et bien.
• C'est d'ailleurs pourquoi, même dans les cabinets de conseil, être affecté à deux projets à 50 % chacun est un privilège réservé aux personnes excellentes qui ont déjà fait leurs preuves. Il vaut mieux considérer le multitâche comme un privilège réservé à ceux qui savent le gérer.

Pourquoi les gens veulent-ils « jongler » avec les tâches ?

• Puisque les humains ne sont pas faits pour être aussi polyvalents, pourquoi veulent-ils jongler avec plusieurs projets sans vraiment s'investir ? Je pense que c'est parce que s'engager dans une seule chose ne laisse aucune cachette. On ne peut plus utiliser l'excuse : « Je suis occupé avec d'autres tâches. »
• C'est la même structure que la phrase « Je n'ai simplement pas encore pris les choses au sérieux ». En faisant semblant de travailler un peu sur ce projet et un peu sur celui-là, on évite de perdre dans un affrontement unique et sérieux.
• Pour couvrir les risques, les gens dispersent leur travail bâclé un peu partout. Ils saupoudrent leur manque de confiance en eux.

Les travaux bâclés sont toujours remarqués

• C'est cruel à dire, mais tout le monde autour de vous sait que vous bâclez le travail. Même s'ils n'en ont pas l'air, ils vous observent. Ils ne disent rien et corrigent discrètement en pensant : « Ah, encore un truc que je vais devoir réparer. »
• Donner un retour est une action qui demande beaucoup d'énergie à la personne qui le donne. Si quelqu'un prend la peine de dire : « J'aimerais que vous fassiez ceci un peu plus de cette façon », c'est qu'il l'a sans doute pensé une vingtaine de fois dans sa tête.
• Si 5 personnes ont chacune pensé « quel travail bâclé » 20 fois, cela fait 100 fois au total. Le retour que vous recevez en face à face n'est que la partie émergée de l'iceberg.

D'abord, engagez-vous à 100 % dans une mission principale

• Même si c'est quelque chose de petit, essayez de vous concentrer sur une tâche centrale de votre service sans fuir. Si vous répétez la même chose encore et encore, vous vous y habituez peu à peu, et ce qui demandait un effort conscient au début devient quelque chose que vous faites inconsciemment.
• C'est comme un swing de golf. Au début, vous devez penser à tout : la position de la tête, l'angle d'inclinaison vers l'avant, la prise en main, le placement de la balle, l'écartement des pieds, l'angle du backswing... Mais au fil de la pratique, votre corps commence à bouger tout seul, sans que vous y pensiez vraiment.
• Le travail, c'est exactement pareil. Si vous vous concentrez sur une seule chose et que vous continuez à produire des résultats, vous finirez par fournir des performances stables, au niveau de la connaissance implicite. C'est seulement à ce moment-là que vous pourrez commencer à gérer le multitâche ou plusieurs projets.
• La raison est simple : si c'est un travail que vous maîtrisez, vous pouvez le faire correctement en utilisant presque aucune ressource cérébrale. La compétition pour le résidu d'attention cesse tout simplement de se produire.
• Même si je travaille aujourd'hui en gérant ma propre entreprise tout en étant salarié et en jonglant avec divers projets, je me suis consacré à une seule chose pendant longtemps avant d'en arriver là. Pour faire court, pendant les 6 à 7 premières années de ma carrière, je n'ai fait que des projets de mise en place de systèmes et de refonte des opérations. Honnêtement.
• J'aimerais dire avec détachement que « j'ai choisi cette unique chose », mais c'est simplement l'affectation qui m'a été attribuée. Cependant, je sens que m'être engagé dans ce domaine à ce moment-là m'a été très utile par la suite.
• Ce que ce travail d'efficacité opérationnelle basé sur les systèmes m'a apporté, c'est la capacité à « verbaliser les connaissances implicites ». Pour normaliser et optimiser des opérations avec un système, vous devez verbaliser et structurer les tâches que les personnes sur le terrain accomplissent sur la base de connaissances implicites. Si ce n'est pas verbalisé, cela ne fonctionnera pas dans un système.
• À force de faire cela pendant 6 à 7 ans, j'ai fini par le faire à un niveau inconscient. Cette compétence se retrouve aujourd'hui dans des endroits inattendus, comme la verbalisation de la logique pour faire fonctionner l'IA ou l'enseignement de la pensée logique en verbalisant « ce qui se passe dans la tête quand on réfléchit ».
• Vous n'avez donc pas besoin de vous compliquer la vie en vous lançant tout de suite dans des activités parallèles. D'abord, concentrez-vous à 100 %, voire à 120 %, sur l'unique projet qui est devant vous. Les gens autour de vous le remarquent, c'est certain.
• Les gens veulent s'adresser à quelqu'un qui s'est pleinement investi, même sur une petite tâche, pour lui dire : « J'aimerais vous confier ceci ensuite » ou « Faisons ce projet ensemble ».

Récemment, j'ai senti que je m'éparpillais dans trop de choses sans conviction, alors ce texte est un rappel pour moi-même.

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La « Work-Pro Room » de Motoyama