La « folie » existe partout dans les organisations.
Je me souviens en particulier de certaines « personnes qui racontent des mensonges immédiatement démasqués ». On pourrait même appeler ça une « tendance pathologique au mensonge ».
Par exemple, ça donne ça :
・« Rapportez le nombre de visites clients. » → « J’ai atteint l’objectif. » (Un recoupement a révélé que le chiffre était faux)
・« Vous avez décroché le contrat ? » → « J’ai eu la commande ! » (C’était un faux)
・« Comment étaient les résultats de l’enquête ? » → « 90 % de satisfaction ! » (En réalité, ils cachaient des enquêtes négatives)
Ce sont des choses que j’ai réellement vues, et il y avait pas mal de gens dans les organisations qui racontaient des mensonges improvisés pour survivre.
Mais les mensonges sont vite découverts.
Si les performances sont nettement inférieures, si les clients se plaignent, ou si vous les accompagnez en visite, on passe immédiatement à : « Ce n’est pas ce que vous avez dit. »
Le résultat : créer des règles et des systèmes adaptés aux « fauteurs de troubles »
Mais ces incidents ne sont pas seulement le problème de l’individu. La « responsabilité de la direction » est aussi en cause.
Et les « gens consciencieux » disent :
« Le système qui induit la fraude et les fausses déclarations est mauvais », ou
« Les humains font des erreurs, donc concevez les opérations commerciales sur cette base. »
Bien sûr, ce sont des arguments valables.
C’est pourquoi on crée des règles et des systèmes adaptés aux « fauteurs de troubles ».
Des choses comme la « systématisation ».
« Rapport approfondi. »
« Double vérification. »
« Recoupement. »
« Processus d’approbation. »
Ainsi, les « règles » et les « contraintes » se multiplient.
Même s’ils ne représentent qu’un infime pourcentage, comme les règles et les systèmes sont conçus pour les « fauteurs de troubles », les règles prolifèrent.
Par conséquent, les « coûts de fonctionnement de l’organisation » explosent à mesure que l’organisation grandit, et on finit par créer une « organisation rigide et inflexible ».
C’est la naissance de la « maladie des grandes entreprises ».
Bien sûr, les « règles » ne sont pas mauvaises en soi.
Dans les organisations où les déviations peuvent mettre en jeu des vies humaines et où la « sécurité d’abord, zéro erreur » est la priorité absolue, les règles doivent être strictes.
Mais dans les organisations où l’innovation est importante, une augmentation des règles n’est qu’un boulet.
Est-il possible d’empêcher la « folie » tout en gardant un minimum de règles ?
Netflix : l’« organisation sans règles »
Une réponse se trouve dans le livre No Rules : Netflix et la culture de la réinvention, écrit par le fondateur Reed Hastings, qui décrit en détail le fonctionnement interne de Netflix.
NO RULES : Netflix et la culture de la réinvention (Nikkei Publishing)
Selon ce livre, Netflix a poussé à l’extrême l’abolition des « règles qui contraignent les employés ».
Pas de politique de vacances, ni de processus d’approbation pour les frais de déplacement ou les remboursements.
Les informations, y compris les données RH, sont toujours partagées ouvertement, et il n’y a pas de processus d’approbation pour les prises de décision.
Lorsqu’un employé lance une nouvelle initiative, tant qu’il le rapporte, il n’a pas du tout besoin de la permission de son supérieur. (En d’autres termes, « faites-le librement. »)
C’est véritablement « No Rules ».
Surtout en matière de partage d’informations, ils sont rigoureux sur le partage de tout ce qui suit :
・Informations sur les performances et les finances
・Informations sur les restructurations organisationnelles
・Licenciements d’employés
・Les échecs des défis de chacun
Netflix exige avant tout le meilleur travail de ses employés et offre une « liberté maximale ».
Le « prix de la liberté » que Netflix demande à ses employés
Mais il y a un prix à payer pour le « No Rules ».
C’est la « réflexion » et la « responsabilité des résultats ».
Netflix part du principe que ses employés possèdent un excellent jugement. (…) Et ils pensent que le jugement, et non le processus, est la clé pour résoudre les problèmes sans réponse claire. Mais en contrepartie, (…) on attend des employés qu’ils fournissent des résultats d’un niveau incroyablement élevé. S’ils n’y parviennent pas, ils sont rapidement invités à sortir (avec un généreux package de départ).
Par conséquent, Netflix n’a pas de « règles », mais plutôt des « slogans » et des « normes » qui servent de critères de jugement.
Par exemple, en matière de communication :
Les employés de Netflix doivent :
« Exprimer ouvertement et franchement des opinions divergentes »
« Signaler les mauvaises performances »
Mais cela ne signifie pas être impoli.
Pour preuve, Netflix a le slogan : « Ne dites que les choses que vous diriez en face à la personne. »
Cela exige des compétences de communication de haut niveau. Il est stressant pour tout le monde de se faire signaler quelque chose. Mais le signalement doit être fait. On dit donc aux employés de « bien le faire ».
Ou pour les « dépenses » :
Netflix a la norme suivante pour les dépenses :
« Agir dans l’intérêt de Netflix. »
Alors, qu’est-ce que cela signifie d’agir dans l’intérêt de « Netflix » ? Il n’y a pas de règles claires.
On leur dit : « Jugez de manière responsable », comme suit :
Avant d’acheter quelque chose, imaginez-vous en train d’expliquer à moi ou à votre supérieur direct pourquoi vous avez décidé d’acheter ce billet d’avion, cet hôtel ou ce smartphone. Si vous pensez pouvoir expliquer fièrement que cette dépense était le meilleur choix pour l’entreprise, vous n’avez pas besoin de demander à votre patron. Allez-y, achetez. Mais si vous vous sentez mal à l’aise d’expliquer votre choix, arrêtez l’achat et consultez votre patron, ou achetez quelque chose de moins cher. (Source : NO RULES : Netflix et la culture de la réinvention)
Bien sûr, même avec des normes, il y a des gens qui abusent de la liberté chez Netflix.
En fait, en 2014, un directeur des acquisitions de contenu aurait téléchargé une grande quantité de données confidentielles et les aurait apportées à une entreprise rivale où il allait travailler. Netflix a dû investir des ressources importantes dans un procès.
Mais ils disent qu’ils ne vont pas réagir de manière excessive et augmenter les règles à cause de cela.
Conditions pour faire confiance au « jugement » des employés
Autrement dit, quand on peut suffisamment faire confiance au jugement des employés, il devient possible de diriger une organisation sans les « contraindre avec des règles ».
C’est-à-dire que c’est impossible sans les trois conditions suivantes, où la « responsabilité de juger » peut être confiée aux membres de l’organisation :
・Les membres ont des capacités suffisamment élevées
・Ils reçoivent une rémunération suffisante
・Les normes sont suffisamment intégrées
C’est la conclusion de Netflix.
Cependant, j’ai un point de vue légèrement différent.
C’était il y a 30 ans, mais le collège et le lycée que j’ai fréquentés n’avaient aucun « règlement intérieur ».
Véritable « No Rules ». Que se passe-t-il quand on donne une telle « liberté » à des enfants ?
Bien sûr, il y a des élèves qui en abusent et dévient.
Des gars qui fument sur le toit, des gars qui mangent leur déjeuner en cours, des gars qui jouent au mahjong dans la classe, des gars qui ont récupéré un frigo à la décharge et l’ont installé dans la classe pour l’utiliser, et certains qui ont même eu des ennuis avec la police.
De toute façon, on était libre d’assister aux cours ou de les sécher.
À cause de ça, il y avait des gars qui n’étudiaient pas du tout et dont les notes étaient catastrophiques. (J’ai honte de dire que j’en faisais partie.)
Mais la plupart d’entre eux sont devenus des adultes corrects.
Peut-être que les professeurs nous surveillaient sans que nous le sachions, pour que nous ne fassions pas une « véritable déviation ».
Et surtout, je pense que les professeurs nous « faisaient confiance », même après que nous ayons fait des bêtises de toutes sortes.
Le psychologue social Toshio Yamagishi, dans son livre De la société de sécurité à la société de confiance, définit ainsi :
・Ce qu’on obtient en contraignant l’autre par des règles ou la possibilité de représailles, c’est la « sécurité ». ・La « confiance », c’est accepter l’autre au milieu de l’incertitude, en misant sur son humanité.
Il rapporte également des résultats de recherche selon lesquels « plus une personne fait fortement confiance aux autres, plus elle les surveille attentivement. »
De la société de sécurité à la société de confiance : l’avenir du système japonais (Chuko Shinsho)
En d’autres termes, la confiance naît de « l’intérêt et de l’attention portés à l’autre », et non des règles.
Certes, le « No Rules » fonctionne chez Netflix et dans l’école où j’étais parce que cela demande beaucoup d’efforts, mais un intérêt et une attention forts sont investis dans les membres.
Alors, le problème fondamental avec les « fauteurs de troubles » n’est-il pas que personne ne leur prête attention ?
Il est naturel que les gens qui se sentent ignorés agissent sans tenir compte des intérêts de l’organisation ou de la gêne pour les autres.
Par conséquent,
Au lieu d’essayer d’arrêter la « folie » uniquement par des mesures de contrôle comme :
« Renforcer les règles »
« Introduire des systèmes »
Il faut construire une relation de confiance mutuelle avec eux en renforçant l’intérêt et l’attention qu’on leur porte.
Je pense que c’est là l’essence de la « réduction des règles ».
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