Indossava una polo "CEO in Training" e faceva tre domande ai dipendenti in prima linea
Quando Hubert Joly divenne CEO di Best Buy nel 2012, l'azienda era considerata "finita".
Amazon aveva già sconvolto il mercato della vendita al dettaglio di elettronica di consumo. Concorrenti come Circuit City, CompUSA e RadioShack erano già scomparsi. Wall Street e i media non avevano dubbi che Best Buy sarebbe stata la prossima.
Gli amici dirigenti di Joly cercarono persino di dissuaderlo, dicendo: "È pazzesco. Quell'azienda fallirà. Sarà la fine della tua carriera."
Per un CEO normale, lo scenario da lì in poi è già scritto. Far scrivere report ai consulenti strategici, iniziare tour per gli investitori e tenere riunioni del consiglio di amministrazione ogni giorno. Aggrapparsi ai numeri urgenti e prendere decisioni urgenti.
Joly fece qualcosa di completamente diverso.
Andò sotto copertura nei negozi Best Buy.
Indossando una polo blu con scritto "CEO in Training", stava nei negozi come un semplice tirocinante. Un uomo sulla cinquantina, ex consulente McKinsey ed ex CEO di Carlson, si mescolava alla prima linea fingendo di essere un tirocinante in un negozio di elettronica.
Lì, chiese ripetutamente tre domande al personale di vendita in prima linea:
"Cosa funziona bene qui?" "Cosa vorreste cambiare?" "Come posso aiutarvi?"
Quando ho sentito questo episodio per la prima volta, sono rimasto colpito dalla terza domanda.
Le prime due sono le stesse delle interviste in prima linea che fanno i consulenti. Domande per la scoperta dei problemi. Ma la terza è diversa.
"Come posso aiutarvi?"
Un CEO che dice queste parole a un venditore in prima linea. Questa è l'essenza della gestione delle persone.
Quando sono diventato manager nel settore tech straniero, ho ampliato un team da 20 a 80 persone. Quello che ho capito molte volte in quei tre anni era il fatto che il lavoro di un manager è rimuovere gli ostacoli per la prima linea.
Non si tratta di pensare a nuove strategie. Non si tratta di stabilire nuovi KPI. Quando la prima linea cerca di muoversi, tu rimuovi le cose che ostacolano quel movimento. Questo è il vero lavoro di un manager.
Ma questo non può iniziare se non sei in grado di fare la domanda: "Come posso aiutarvi?"
Molti manager non riescono a fare questa domanda. Perché? Perché pensano di saperne di più. Loro sono il manager, e l'altra persona è la prima linea. Pensano di avere la risposta, e l'altra persona no. Quindi, "Io istruirò" e "Io deciderò" diventano la norma.
Joly, mentre era nella posizione di CEO — la posizione che più facilmente fa pensare "Io ne so di più" — ha chinato la testa davanti al personale di vendita in prima linea e ha detto: "Lasciatemi aiutarvi."
Tutto in Best Buy è iniziato da qui.
E questa non è solo una bella storia su un CEO di una grande azienda. È un modello di gestione che puoi usare esattamente così com'è nel tuo prossimo 1-on-1 di domani.
Molti manager chiedono nei 1-on-1: "Come procede?" "I numeri saranno in tempo?" "Quali sono i problemi?" Sono tutte domande di verifica dei progressi. La posizione del manager è quella di qualcuno che gestisce i progressi dall'alto.
Ma la domanda di Joly era diversa. "Come posso aiutarvi?"
Con questa singola frase, la posizione del manager cambia. Passi dall'essere una persona che gestisce a una persona che rimuove gli ostacoli.
Ha mostrato il piano "Renew Blue" a 150 manager di prima linea prima che agli investitori
Solo otto settimane dopo aver assunto la carica, Joly annunciò il piano di rilancio, "Renew Blue".
Il nome stesso è simbolico. "Blue" si riferisce alle polo blu di Best Buy — il personale di vendita in prima linea. Fu chiamato così per significare la rivitalizzazione delle persone in prima linea, non dei dirigenti della sede centrale o degli azionisti.
Tuttavia, ciò che mi ha davvero scioccato è stato il processo di annuncio di questo piano.
Normalmente, annunciare un piano di rilancio agli investitori è la priorità assoluta perché influisce direttamente sul prezzo delle azioni. Prima dell'annuncio, il controllo delle informazioni è rigoroso, e solo il management ne è a conoscenza all'interno dell'azienda. È buon senso che i dipendenti normali vengano a saperlo solo il giorno dell'annuncio.
Joly ha capovolto questo buon senso.
Ha mostrato la bozza di Renew Blue a 150 manager interni prima di annunciarla agli investitori. Questo per chiedere feedback.
Come CEO di una società quotata in borsa, questa è stata una decisione molto rischiosa. Se mostri un piano di rilancio non divulgato a 150 persone, c'è il rischio di fuga di notizie. Normalmente, lo terresti in un gruppo ristretto fino all'annuncio agli investitori.
Ma Joly si è fidato dei manager di prima linea per primo. E nessuno ha fatto trapelare nulla.
Cosa significa questo?
Poiché Joly si è fidato delle 150 persone, le 150 persone si sono fidate di Joly.
La fiducia può essere costruita solo attraverso questo tipo di struttura. Non è "delegare dopo aver conquistato la fiducia". Delega per primo. Fidati per primo. È allora che l'altra persona restituisce la fiducia per la prima volta.
C'è una frase che ho scritto in un articolo precedente su Isami Kondo: "La capacità muove il lavoro. La fiducia muove le persone."
Quello che Joly ha fatto era esattamente l'implementazione di questo. L'essenza della gestione delle persone è il pagamento anticipato della fiducia. Isami Kondo lo ha dimostrato 150 anni fa, e Joly lo ha dimostrato 10 anni fa in un luogo diverso.
Magia Umana — Collegare i Sogni Individuali con lo Scopo Collettivo
Dopo aver lasciato l'incarico, Joly ha insegnato alla Harvard Business School e ha pubblicato il libro The Heart of Business.
In esso, riassume la sua filosofia di leadership con una parola chiave:
"Liberare la Magia Umana Allineando i Sogni Individuali con lo Scopo Collettivo"
Quando ho letto questa frase per la prima volta, ero convinto che questa sia la parola chiave più importante nel management moderno.
In molte organizzazioni, ecco cosa succede:
L'organizzazione parla dello scopo dell'organizzazione. "100 miliardi di vendite", "30% di quota di mercato", "top del settore."
I membri hanno i propri sogni individuali. "Voglio passare più tempo con la mia famiglia", "Voglio contribuire di più alla società con le mie competenze", "Voglio diventare indipendente un giorno."
Nella maggior parte delle organizzazioni, questi due aspetti non sono collegati. Lo scopo dell'organizzazione esiste per convenienza dell'organizzazione, e il sogno individuale esiste per convenienza dell'individuo, separatamente.
Ciò che Joly chiama "Magia Umana" è il lavoro di costruire un ponte qui. Il manager collega i sogni individuali con lo scopo dell'organizzazione.
Quando guidavo un team da 20 a 80 persone nel tech straniero, c'era una domanda che facevo sempre nei 1-on-1: "Dove vuoi essere tra tre anni?"
Tuttavia, non tutti rispondono subito.
Un membro inizialmente rispose: "Niente di particolare." Aveva una faccia che diceva che non aveva mai pensato a sé stesso tra tre anni.
Ma mentre continuavo con la stessa domanda nei 1-on-1 mensili, sei mesi dopo mi disse: "In futuro, voglio essere qualcuno che possa gestire progetti all'estero."
Da lì, gradualmente gli ho dato lavoro. Revisionare documenti in inglese, partecipare a riunioni con team all'estero, prendersi cura di una parte di un progetto globale. Non era un'enorme delega di autorità. Ma per lui, il significato del lavoro davanti a lui è cambiato. Non era solo creare documenti; era diventato un addestramento per avvicinarsi ai progetti all'estero.
Da quel momento, il modo in cui si muoveva è cambiato. Ha iniziato a muoversi per sé stesso, non perché gli fosse stato detto. Le sue ore di straordinario sono diminuite, eppure la sua produzione è aumentata.
Sei mesi dopo, in una riunione regolare con il team all'estero, ha iniziato a organizzare i punti e a parlare di sua iniziativa. In situazioni in cui prima si sarebbe tirato indietro dicendo "Sono preoccupato per il mio inglese", si è fatto avanti. Non è che la sua capacità sia cambiata improvvisamente. Poiché il significato del lavoro è cambiato, il suo comportamento è cambiato.
Le persone iniziano a correre da sole nel momento in cui il loro futuro e il loro lavoro attuale si collegano.
Questa è l'implementazione della Magia Umana.
I numeri di Joly dimostrano la stessa cosa. Il coinvolgimento dei dipendenti di Best Buy era nel quartile inferiore del settore prima che Joly assumesse la carica. Quando ha lasciato, era salito al quartile superiore.
Creare numeri tagliando le persone, o creare numeri dando potere alle persone?
L'essenza di ciò che Joly ha fatto può essere riassunta qui.
Ha ottenuto riduzioni dei costi per 1,9 miliardi di dollari.
Tuttavia, non ha messo i licenziamenti di massa al centro di questo. Ha protetto il personale di vendita in prima linea e ha tirato fuori il loro potere mentre tagliava logistica, contratti e inefficienze operative.
In altre parole, non ha scelto la strada di "creare numeri tagliando le persone", ma piuttosto "creare numeri dando potere alle persone."
Questa differenza potrebbe sembrare piccola in superficie. Ma all'interno di un'organizzazione, è una differenza decisiva.
Sotto una gestione che "crea numeri tagliando le persone", i membri hanno sempre paura. Lavorano pensando di poter essere i prossimi ad essere tagliati. Pertanto, non corrono rischi. Non si assumono nuove sfide. Seguono superficialmente e fanno il minimo indispensabile.
Sotto una gestione che "crea numeri dando potere alle persone", i membri si muovono diversamente. Se si sentono protetti e che il loro potere è necessario, le persone iniziano a muoversi da sole. Anche se nessuno glielo dice, trovano gli sprechi in prima linea. Anche se nessuno glielo chiede, aiutano il collega accanto a loro.
Il motivo per cui Joly è stato in grado di ridurre 1,9 miliardi di dollari è stato che il personale di vendita in prima linea ha iniziato a pensare da solo a "come tagliare i costi". La prima linea vede ogni giorno sprechi che il team di riduzione dei costi della sede centrale non può trovare. Quando quella prima linea inizia a muoversi con un senso di appartenenza, la velocità del miglioramento aumenta immediatamente.
Questo è ciò che significa che la gestione delle persone è la "efficienza più potente."
30 minuti di un 1-on-1 sono 30 minuti per il raggiungimento dei KPI
Non voglio che fraintendiate dopo aver letto fin qui.
Non sto dicendo "non guardare i numeri" o "non ridurre i costi". Anche Joly guardava i numeri. È stato lui a realizzare la riduzione dei costi di 1,9 miliardi di dollari. I manager hanno naturalmente bisogno di un certo livello di senso numerico.
Credo che "30 minuti di un 1-on-1 sono 30 minuti per il raggiungimento dei KPI."
I manager moderni tendono a percepire il "tempo per affrontare le persone" e il "tempo per aumentare i numeri" come due tempi in conflitto. Pensano che se tagliano 30 minuti di un 1-on-1, possono usare quel tempo per i KPI.
Ma questa è una trappola mentale.
In un 1-on-1, se un membro confessa: "In realtà, sono bloccato qui in questo lavoro," il collo di bottiglia viene risolto in quel momento.
In un 1-on-1, se riesci a conoscere il sogno di un membro per i prossimi tre anni, l'assegnazione di quel lavoro viene ottimizzata immediatamente.
In un 1-on-1, se riesci a trasmettere "Mi fido di te," il membro si muoverà tre volte di più di quanto gli sia stato detto.
Un manager che taglia 30 minuti di un 1-on-1 per guardare i KPI sta perdendo il vero collo di bottiglia dietro i numeri.
Anche Joly ascoltava a fondo le voci dei dipendenti in prima linea.
Nell'era dell'IA, questo fatto diventa ancora più importante.
Con l'IA, compiti come raccogliere numeri, organizzarli, trovare anomalie e creare report diventeranno sempre più leggeri. A quel punto, il valore di un manager non sarà più "avere i numeri."
Si sposterà verso la capacità di muovere le persone dietro i numeri.
Il valore di un manager che guarda solo i numeri diminuirà nell'era dell'IA.
Ma il valore di un manager che riesce a vedere i sogni, le ansie, gli intralci e il potenziale delle persone dietro i numeri e collegarli con lo scopo dell'organizzazione aumenterà.
Ciò che rimane nell'era dell'IA sono i manager che iniziano dalle persone.
In effetti, sto riconoscendo nuovamente l'importanza della gestione delle persone in prima linea nel tech straniero e ho già iniziato a muovermi. Nell'era dell'IA, le persone sono ciò che consente alle aziende di differenziarsi.
Ciò che Hubert Joly ha dimostrato nel 2012 era esattamente questo. Contro Amazon, un avversario che ha cambiato la vendita al dettaglio con efficienza e scala, ha reagito con l'arma analogica di "iniziare dalle persone."
Stai attualmente vedendo il tempo trascorso ad affrontare le persone come un costo?
Nel tuo 1-on-1 di domani, prova a fare queste tre domande ai tuoi membri:
"Cosa funziona bene qui?" "Cosa vorreste cambiare?" "Come posso aiutarvi?"
Non devi farle tutte in una volta. Solo l'ultima va bene per iniziare.
"Come posso aiutarvi?"
La capacità di fare seriamente questa domanda cambia la posizione del manager.
Questo è il primo passo della gestione che inizia dalle persone.
