Dire "Consultami quando vuoi" non è vero mentoring: una guida al reale accompagnamento professionale

Il termine "supporto di accompagnamento" (bansou shien) è diventato onnipresente nel mondo degli affari. Lo dicono i consulenti, lo dicono i mentori e lo dicono i capi ai loro subordinati: "Ti accompagnerò."

Tuttavia, il 90% di ciò che viene chiamato "accompagnamento" nel mondo è solo una finzione.

Ho una lunga storia di aver realizzato di aver recitato la parte dell'accompagnatore, quindi voglio organizzare i miei pensieri qui come una riflessione personale.

Il problema del "Consultami quando vuoi"

• Probabilmente non hai avuto molte esperienze in cui un capo o un senior ti ha detto "Consultami quando vuoi per qualsiasi cosa", e poi sei effettivamente riuscito ad avere una buona consulenza al momento giusto. Al contrario, chi lo dice raramente ricorda di aver ricevuto consulenze di alta qualità dai propri collaboratori.
• Eppure, continuiamo a dire "Consultami quando vuoi". Nel momento in cui lo diciamo, ci sentiamo sollevati, pensando di aver assunto una posizione di supporto. In realtà, non sta succedendo nulla. Non arrivano richieste di consulenza, e quando arrivano, di solito è troppo tardi.
• Questo non può essere chiamato accompagnamento. È più accurato descriverlo come essere un "addetto al ristoro".

Cosa fanno realmente le guide per maratone di non vedenti

• Ogni mattina corro al Parco Ohori intorno alle 5:00, e vedo spesso corridori non vedenti che si allenano con le loro guide. Superandoli ogni mattina, ho capito che queste guide stanno facendo qualcosa di incredibilmente difficile.
• Per riassumere ciò che una guida cerca di ottenere: "Garantire che il corridore non vedente possa raggiungere in sicurezza risultati coerenti con le sue effettive capacità." Creano una condizione in cui l'handicap della disabilità visiva non svaluta il vero potenziale del corridore, permettendogli di riflettersi nel suo tempo e nella sua classifica.

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Due ruoli richiesti a una guida

• Primo: Trasmettere informazioni invisibili al momento giusto e nella quantità necessaria. La posizione dei gradini, gli ostacoli davanti, la distanza rimanente, la posizione dei punti di ristoro e la posizione e il distacco degli avversari. Convertono in parole tutte le informazioni che un corridore vedente otterrebbe visivamente e continuano a comunicarle mentre corrono. Una singola parola come "Scendi di un gradino." Oppure "Curva a destra, tra 30 metri."
• Secondo: Non fornire mai assistenza fisica. La guida non deve tirare o spingere il corridore. Il corridore deve sempre tagliare per primo il traguardo. Nel momento in cui questa regola viene infranta, non è più il tempo del corridore, e cessa di funzionare come una competizione. Gestiscono simultaneamente due compiti contraddittori: "trasmettere le informazioni desiderate al momento giusto" e "non dare assolutamente una mano fisicamente."

Abilità necessarie per far funzionare entrambe le cose

• Capacità di corsa. Se non hai una capacità di corsa pari o superiore a quella del corridore, non puoi correre al suo fianco. Se la guida si stanca per prima, il corridore viene lasciato indietro. Questa è, silenziosamente, la cosa più importante.
• Consapevolezza situazionale. La capacità di costruire istantaneamente e tridimensionalmente nella tua mente il percorso davanti, le condizioni della strada e le posizioni degli altri corridori.
• Capacità di verbalizzazione. La capacità di mettere ciò che hai compreso in parole brevi e precise al momento giusto mentre corri. Se esiti con "Ehm, beh, c'è un gradino un po' più avanti", il corridore non può correre con tranquillità.
• Relazione di fiducia preesistente. Preferenze per la lunghezza della corda, senso del ritmo e fraseologia dei richiami. È impossibile improvvisare il giorno della gara; è necessario aver corso insieme molte volte in precedenza per sincronizzare il respiro.
• Capacità di sopprimere l'ego. Non mettersi in testa, non spingere e non finire per primo. Più una persona ha capacità di corsa, più potrebbe voler tirare il corridore, ma nel momento in cui lo fa, non è più accompagnamento.

Tradurre questo nell'accompagnamento aziendale

Nel lavoro, lo scopo dell'accompagnamento è che il collaboratore raggiunga l'obiettivo in sicurezza sentendo di averlo "completato con le proprie forze". Le azioni necessarie sono:

• Primo, fornire informazioni che il collaboratore non può cogliere da solo. Dove potrebbe inciampare, a cosa dovrebbe stare attento e quali mosse fare in quale momento per evitare di inciampare. Trasmetti informazioni che sono visibili al lato esperto ma invisibili al lato inesperto nel momento preciso.
• Secondo, non intervenire eccessivamente. Dare la risposta per primo, prendere in mano trattative difficili o riprendersi i documenti per finirli da soli. Nel momento in cui fai queste cose, il collaboratore non può più sentire di aver "completato con le proprie forze", e lo scopo stesso dell'accompagnamento viene perso.

Come premessa fondamentale, hai bisogno di una potenza di combattimento aziendale pari o superiore a quella del collaboratore. Devi essere in una condizione in cui, nello scenario peggiore in cui il collaboratore non può più svolgere il compito, potresti subentrare e raggiungere l'obiettivo da solo. Questo è il punto di partenza dell'accompagnamento.

La vera natura del "Consultami quando vuoi"

• Un supporto che si limita a dire "Consultami quando vuoi per qualsiasi cosa" non soddisfa nessuno dei due ruoli dell'accompagnamento.
• Non stai fornendo informazioni invisibili al collaboratore. Poiché non hai mappato tu stesso il percorso verso l'obiettivo del progetto, non hai informazioni da dare.
• Stai riuscendo nell'azione di non intervenire. In effetti, non stai intervenendo troppo (o meglio, non potresti intervenire nemmeno se volessi—questa è la parte peggiore). Una guida non fornisce aiuto fisico, ma continua a fornire tutte le informazioni. "Non intervenire" e "non fornire informazioni" sono due cose diverse.
• Non fornisci informazioni e non ti occupi del lavoro fisico. È come non fare nulla. Questo non è accompagnamento; è fare l'addetto al ristoro. Un capo seduto su una sedia che dice "Consultami quando vuoi". Dà acqua solo nel momento in cui il collaboratore viene a prenderla da solo. Questo non è accompagnamento.

Quindi, cosa lo rende accompagnamento?

• Mappare tu stesso il percorso verso l'obiettivo del progetto. Le persone senza capacità di corsa non possono correre al fianco degli altri. Le persone che scaricano il lavoro dicendo "Lascio a te il resto" non stanno accompagnando; semplicemente non hanno la forza nelle gambe per correre al fianco.
• Cogliere in anticipo i gradini su cui il collaboratore potrebbe inciampare. Anticipa con alta risoluzione dove potrebbe inciampare e quali misure sono necessarie.
• Contattare di tua iniziativa prima che inciampi. Se se ne accorge e sembra in grado di evitarlo, osserva in silenzio. Se sta per schiantarsi contro di esso, fermalo di tua iniziativa.
• Non lasciare la consulenza all'altra persona. Invece di "Consultami quando vuoi", assicurati del tempo di tua iniziativa: "Parliamo per 15 minuti mercoledì alle 15:00". Soprattutto all'inizio, mantieni il contatto in modo semi-forzato.
• Inoltre, non metterti troppo avanti. Se dai la risposta, è una violazione delle regole—l'equivalente dell'"assistenza fisica" nell'accompagnamento sportivo. Più abilità hai, più vorrai tirarlo avanti, ma devi sopprimere quell'ego. Il corridore è il protagonista.

Nel momento in cui dichiari "Ti accompagnerò", sorgono due responsabilità: avere più potenza di combattimento dell'altra persona e cogliere in anticipo i luoghi che non può vedere.

Ho capito che stavo usando la parola "accompagnamento" senza capirlo, quindi ho scritto questo promemoria come riflessione personale.

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La "Stanza degli High-Performer" di Motoyama