Ogni azienda sta collegando Slack, email, documenti e riunioni in un unico cervello che dà a tutti accesso a tutto ciò che l'azienda sa.
In realtà nessuno lo vuole.
Scherzi durante l'all-hands dicendo che la roadmap è tenuta insieme con lo scotch, e la sala ride. Otto mesi dopo un nuovo assunto chiede al cervello se la roadmap è in linea e si ritrova la tua citazione, senza le risate.
Un cliente dice al tuo account executive in un'email privata che è quasi andato via per l'onboarding. Il team di prodotto deve saperlo, ma nessuno vuole consegnargli l'intera casella di posta.
Un agente legge tre proposte scritte da Matt e conclude che preferisce un monolite. Potrebbe anche essere giusto, ma non dà all'agente il permesso di dire a qualcuno "Matt ha detto che dovremmo usare un monolite." Non l'ha mai detto.
Oggi il modello di autorizzazione standard è semplice: se posso vedere un messaggio Slack, il mio agente può vederlo. Si rispecchiano le fonti, si ereditano le loro autorizzazioni, fatto. Funziona quando il software restituisce la fonte.
Un cervello aziendale fa qualcos'altro. Estrae una decisione da una riunione, la combina con un'email, la salva in memoria, la instrada a qualcun altro e più tardi la passa a un agente che risponde a un cliente. A quel punto, l'informazione si è spostata ben oltre l'oggetto che la conteneva originariamente, e il modello di autorizzazione deve muoversi con lei.
L'unità di autorizzazione non è più il file. È l'affermazione: qualsiasi elemento di contesto che il cervello porta avanti. "Acme ha bisogno di SSO entro settembre." "La migrazione probabilmente slitterà perché il lead engineer è assente." Un'affermazione può essere qualcosa che una persona ha dichiarato direttamente o qualcosa che il cervello ha assemblato da cinque fonti. In entrambi i casi, ora vive al di fuori di qualsiasi file, e le autorizzazioni del file non la descrivono più.
Le autorizzazioni della fonte sono il livello minimo
Le autorizzazioni della fonte sono comunque necessarie. Se qualcuno non può accedere a un canale Slack o a una cartella Drive, il suo agente non dovrebbe poterne esplorare il contenuto all'improvviso. L'errore è presumere che l'ACL della fonte ti dica tutto ciò che devi sapere dopo che l'informazione è stata trasformata.
Un'autorizzazione della fonte risponde a una domanda ristretta: chi può aprire questo oggetto? Un cervello aziendale deve rispondere a domande più difficili. L'agente del nuovo assunto delle vendite dovrebbe sapere cosa il CEO ha detto al consiglio sulla tempistica dei licenziamenti? Un'osservazione schietta da un 1:1 dovrebbe diventare un ricordo duraturo? Il cliente ha davvero detto che se ne sta andando, o è il cervello che l'ha dedotto? Un agente può agire su quella deduzione?
Queste domande emergono perché i cervelli aziendali fanno più che recuperare. Sintetizzano, e la sintesi cambia il problema delle autorizzazioni.
A volte la conoscenza dovrebbe viaggiare più lontano della fonte
Un venditore apprende qualcosa di importante in un'email privata con un cliente. Il cliente spiega esattamente perché ha comprato e perché ha rifiutato un concorrente. Sei mesi dopo, il team di prodotto sta discutendo della stessa questione.
Il team di prodotto ha bisogno della lezione, non della casella di posta.
Oggi queste due cose sono accoppiate: o puoi accedere alla fonte oppure no. Un cervello aziendale può separarle. Può estrarre la lezione, rimuovere i dettagli sensibili, preservare una traccia che riconduce all'evidenza e instradare la lezione alle persone che ne hanno bisogno. La casella di posta resta privata mentre la conoscenza diventa organizzativa.
La stessa cosa accade in ingegneria. Qualcuno scopre un workaround oscuro in un canale ristretto, e un altro ingegnere si imbatte nello stesso bug tre mesi dopo. Il secondo ingegnere dovrebbe beneficiare di ciò che il primo ha imparato senza ereditare l'accesso a ogni conversazione in quel canale.
L'azienda sa più di quanto ogni singolo dipendente possa vedere. Il cervello dovrebbe poter spostare la parte utile senza esporre tutto ciò che le sta intorno.
A volte la conoscenza dovrebbe viaggiare meno lontano della fonte
La registrazione di una riunione è condivisa con tutta l'azienda. I primi cinque minuti sono persone che si mettono al corrente. Qualcuno descrive il proprio weekend, qualcuno scherza su un collega, e qualcuno sfoga la propria frustrazione su una decisione che ritiene sbagliata. Poi la riunione inizia e il gruppo prende un'importante decisione di prodotto.
Tutti possono legittimamente avere accesso alla registrazione. Questo non significa che ogni frase meriti di diventare un ricordo aziendale permanente.
Gli esseri umani capiscono questo naturalmente. Diciamo costantemente cose appropriate per le persone nella stanza e inappropriate come conoscenza organizzativa permanente. Puoi dire a sei colleghi qualcosa di personale senza volere che un nuovo dipendente lo recuperi un anno dopo, o buttare lì un'opinione ancora acerba senza volere che venga trattata come la tua posizione definitiva. Una battuta funziona in modo molto diverso una volta staccata dal suo tono e dal suo pubblico e riproposta da un agente mesi dopo.
L'ACL della fonte non può esprimere nulla di tutto questo. Il cervello deve capire cosa significa il contenuto. Alcune parti della riunione dovrebbero diventare memoria duratura, alcune dovrebbero rimanere disponibili solo nella registrazione, e alcune dovrebbero uscire completamente dalla memoria organizzativa.
Le persone diventano già più caute quando un registratore entra in riunione. Ora immagina ogni conversazione automaticamente distillata in memoria aziendale permanente e ricercabile. Le persone scherzeranno meno, butteranno lì meno idee acerbe, e smetteranno di portare contesto personale nelle conversazioni di lavoro. L'azienda catturerà più parole e capirà di meno.
L'oblio selettivo fa parte di un buon cervello aziendale. Un cervello che ricorda tutto finisce per cambiare il comportamento delle persone che sta cercando di capire.
Le tracce degli agenti sono le nuove registrazioni delle riunioni
Gli agenti stessi sono ora una fonte di contesto aziendale che quasi non esisteva pochi anni fa.
Un ingegnere potrebbe passare tre ore a lavorare con un agente di programmazione. Alla fine, l'azienda riceve una pull request. Ma la PR è solo l'artefatto finale. Lungo il percorso, l'agente ha ispezionato file, chiamato strumenti, scartato approcci, scoperto vincoli, ricevuto correzioni dall'ingegnere e preso decisioni su come il codice dovrebbe funzionare. Gran parte di quel contesto scompare.
Abbiamo deciso che le riunioni valevano la pena di essere registrate perché la conversazione che porta a una decisione contiene informazioni utili. La traccia dell'agente è l'equivalente della registrazione della riunione. L'artefatto finale ti dice cosa è cambiato. La traccia ti dice perché. Può contenere il motivo per cui un design è stato scartato, un vincolo che non è da nessuna parte nel codebase, un requisito del cliente che l'ingegnere ha incollato nella conversazione o una correzione che sarà di nuovo rilevante il mese prossimo.
Man mano che gli agenti fanno più lavoro, una parte crescente del ragionamento aziendale avverrà dentro queste interazioni. Buttare via la traccia significa buttare via una quota crescente di conoscenza istituzionale.
Questo non significa memorizzare ogni token per sempre. Le tracce grezze contengono rumore, tentativi falliti, segreti e prompt personali. L'oggetto utile è la storia delle decisioni: abbastanza evidenza per ricostruire cosa è successo, più le parti che meritano di diventare memoria duratura.
Questo crea un nuovo problema di proprietà. Se Jessica lascia l'azienda, dovrebbe andarsene anche tutto ciò che il suo agente di programmazione ha imparato?
Probabilmente no; l'agente potrebbe aver imparato perché una migrazione è fallita, come funziona un'eccezione per un cliente e quale design è già stato rifiutato due volte, e questa conoscenza appartiene all'azienda. Ma lo stesso agente potrebbe contenere una conversazione in cui Jessica ha preparato la valutazione delle prestazioni di qualcuno o ha parlato di un conflitto con un collega, e questo non dovrebbe diventare memoria istituzionale condivisa.
Il sistema deve separare le due cose mentre il contesto viene creato, perché l'offboarding è troppo tardi.
L'attribuzione fa parte delle autorizzazioni
Un cervello aziendale creerà anche informazioni che nessuno ha scritto.
Supponiamo che il sistema legga tre proposte scritte da Matt e concluda che preferisce un'architettura particolare. Può essere un contesto utile. Ma il sistema non dovrebbe dire:
Matt ha detto che dovremmo usare questa architettura
Matt non l'ha mai detto; il cervello l'ha dedotto.
La distinzione conta perché "Matt ha detto X" ha più peso di "il sistema ha dedotto X dal lavoro di Matt." La prima affermazione ha bisogno di una traccia: un'email, una trascrizione o un passaggio del documento in cui Matt l'ha realmente detto. Altrimenti il sistema deve parlare con la propria voce:
Dedotto da tre proposte scritte da Matt
Ogni affermazione importante ha bisogno di una provenienza. Da dove viene? È stata dichiarata, dedotta o sconosciuta? Quanto è aggiornata? Quanto dovrebbe essere sicuro il sistema?
E quella storia deve sopravvivere alla trasformazione. Un'email privata non diventa senza restrizioni perché un agente l'ha riassunta. Una deduzione non diventa una citazione perché è stata ripetuta tre volte. Un cervello aziendale affidabile deve preservare la catena.
I riassunti riciclano le autorizzazioni. Le deduzioni riciclano l'attribuzione.
Le autorizzazioni hanno un tempo
Anche se il sistema sa chi dovrebbe sapere qualcosa oggi, la risposta può cambiare domani.
Un team decide di lanciare un nuovo benefit per i dipendenti. Le persone che preparano il lancio dovrebbero saperlo subito. I clienti non dovrebbero saperlo. Il resto dell'azienda potrebbe scoprirlo all'all-hands di venerdì. Dopo l'annuncio, l'informazione può fluire in recruiting, vendite e marketing.
Nulla del fatto sottostante è cambiato, ma il suo pubblico appropriato sì.
Questo tipo di intenzione è raramente codificato da qualche parte. Qualcuno pensa "voglio annunciarlo io stesso" e non imposta mai un flag di embargo. Un cliente è felice che la sua storia aiuti un venditore e si sente a disagio a vederla trasformata in un post LinkedIn. Un fondatore discute casualmente di un prodotto in arrivo senza mai dire la parola "embargo".
Gli esseri umani portano molta politica delle autorizzazioni nella testa. A volte il sistema deve chiedere:
Hai appena preso una decisione di prodotto importante. Dovrei condividerla con l'azienda?
La parte difficile è sapere quando interrompere. Un sistema che chiede il permesso ogni cinque minuti addestra le persone a ignorarlo. Il giudizio umano dovrebbe essere riservato ai casi in cui la risposta è genuinamente ambigua e le conseguenze sono difficili da annullare. Condividere un'osservazione interna con un collega in più è reversibile. Pubblicare qualcosa esternamente, inviare un'email a un cliente o compiere un'azione irreversibile merita uno standard molto più alto.
Il sistema dovrebbe risolvere automaticamente i casi di routine, lasciare una traccia e risparmiare l'attenzione umana per le poche decisioni in cui il giudizio conta.
Una singola azienda è il caso facile
La maggior parte dei sistemi di autorizzazione presuppongono un'organizzazione con un amministratore. Gli agenti romperanno questo presupposto.
L'agente di un compratore parlerà con l'agente di un venditore. L'agente di un'azienda lavorerà con l'agente personale di un dipendente. Un agente di supporto trasformerà conoscenza interna in una risposta esterna. Alla fine, i cervelli aziendali scambieranno contesto direttamente con altri cervelli aziendali, e non esiste un unico sistema di autorizzazione che controlli entrambi i lati.
E "interno" contro "esterno" è troppo semplice. Un contratto firmato da un cliente può essere più autorevole di un campo CRM interno. Un'affermazione dedotta dall'agente di un'altra azienda può essere utile per la ricerca e per niente abbastanza affidabile da innescare un'azione irreversibile.
Il contesto deve portare con sé la propria autorità. Un'informazione può essere sicura da leggere, sicura da usare in una raccomandazione e non sicura da usare come unica base per un'azione. Questa differenza diventa critica quando gli agenti possono fare più che rispondere a domande.
Gli agenti di proprietà personale rendono il confine ancora più difficile. La loro memoria può coprire più lavori. La persona dovrebbe mantenere la propria storia privata, e il datore di lavoro dovrebbe mantenere la conoscenza lavorativa che l'azienda ha pagato per creare. Il contesto aziendale confidenziale non può riversarsi nella prossima azienda, il contesto personale non può confluire nella vecchia azienda, e il confine deve esistere dentro la memoria stessa.
Il modello di autorizzazione viaggia con la conoscenza
Queste dimensioni sono indipendenti. Un'azienda può avere confini di fonte severi e un filtro pesante dei contenuti. Un'altra può lasciare che la conoscenza utile si muova aggressivamente tra i team mantenendo pochissime conversazioni grezze. Il contesto creato dagli agenti è un'altra fonte. Il giudizio umano è un meccanismo di escalation. Attribuzione, tempi, pubblico e autorità di azione le attraversano tutte. Il primitivo comune è l'affermazione.
Ogni affermazione duratura in un cervello aziendale dovrebbe portare con sé la propria policy. Come minimo, il cervello deve sapere:
- da dove viene l'affermazione e se è stata dichiarata o dedotta
- chi può riceverla
- per cosa può essere usata
- quanto tempo dovrebbe rimanere in memoria
- quando il suo pubblico può cambiare
- quali azioni un agente può compiere sulla base di essa
- quando un essere umano deve decidere
L'autorizzazione della fonte è il punto di partenza. Poi la policy viaggia con il contesto mentre viene riassunto, combinato, ricordato e condiviso. Le autorizzazioni tradizionali governano gli oggetti, mentre un cervello aziendale deve governare l'informazione mentre si muove.
Questo non è un problema che puoi risolvere a posteriori. Un'azienda che gestisce un cervello indiscriminato per un anno ha scritto un anno di memoria irreversibile: le battute, gli sfoghi, le opinioni abbozzate, le deduzioni presentate come citazioni. Peggio, ha passato un anno a insegnare alle sue persone cosa fa il cervello con ciò che dicono. Una volta che i dipendenti imparano che tutto diventa permanente e ricercabile, parlano diversamente, e la franchezza non torna più quando sistemi il modello di autorizzazione più tardi.
La comprensione si accumula, e così la diffidenza. Le aziende che impostano il modello di autorizzazione correttamente dall'inizio avranno cervelli davanti a cui le loro persone parleranno davvero.
Le autorizzazioni fanno parte dell'intelligenza
In Hyperspell, stiamo costruendo un cervello aziendale: un modello continuamente aggiornato di ciò che un'azienda sa attraverso i suoi messaggi, documenti, riunioni, sistemi e agenti.
I connettori sono lo strato dei sensori. Il lavoro più difficile inizia quando tutto quel contesto comincia a interagire. Il cervello deve decidere di quali fonti fidarsi, cosa merita di diventare memoria, da dove viene una conclusione, chi dovrebbe riceverla e cosa un agente è autorizzato a fare con essa.
La conoscenza utile dovrebbe raggiungere le persone e gli agenti che ne hanno bisogno senza esporre tutto ciò che le sta intorno. Le conversazioni informali dovrebbero poter rimanere informali, una deduzione dovrebbe rimanere una deduzione, e la conoscenza aziendale dovrebbe sopravvivere al turnover dei dipendenti senza assorbire tutto il personale che le sta intorno. A volte il cervello dovrebbe sapere abbastanza da chiedere prima di parlare.
Questo è uno dei problemi centrali che stiamo risolvendo in Hyperspell. Se vuoi vedere come appare un cervello aziendale con un vero modello di autorizzazione, possiamo mostrartelo in quindici minuti.
Un cervello aziendale utile sa cosa sa l'azienda.
Uno affidabile sa anche quando tacere.
