Il prossimo grande vantaggio competitivo nell'IA

È abbastanza ovvio per tutti che nell'AI tutto sta convergendo. Aziende che non avrei mai immaginato in competizione tra loro oggi lo sono. Il livello applicativo sta collassando nell'infrastruttura, le aziende di infrastrutture si stanno spostando verso i flussi di lavoro, e quasi ogni startup si sta rinominando come una qualche versione di un'azienda di trasformazione. Le parole cambiano ogni pochi mesi: grafo di contesto, sistema d'azione, modello organizzativo del mondo. Una nuova categoria viene nominata, ogni sito web la assorbe, e nel giro di settimane il mercato è pieno di aziende che sostengono di essere l'inevitabile piattaforma per come cambierà il lavoro.

Quando i modelli migliorano rapidamente, le interfacce convergono e la velocità del prodotto diventa economica, le parti visibili della costruzione di un'azienda diventano più facili da imitare. La cosa più difficile da copiare è l'istituzione sottostante: il modo in cui un'azienda attrae persone eccezionali, organizza la loro ambizione, concentra il giudizio, distribuisce l'autorità e trasforma il lavoro in un sistema di compounding che nessun'altra azienda può riprodurre.

Le migliori aziende hanno sempre saputo che le persone non sono un input per l'azienda, ma sono l'azienda stessa. Ma nell'AI, questa verità diventa più nitida perché tutto il resto si muove così velocemente. Se i prodotti possono essere copiati, le categorie possono essere rinominati e i vantaggi tecnici possono collassare in mesi, allora la domanda duratura è che tipo di organizzazione costruisci attorno alle persone capaci di costruirla.

La forma stessa dell'azienda sta diventando il fossato difensivo.

Le grandi aziende sono invenzioni organizzative

Le aziende più importanti sono in realtà invenzioni organizzative. Creano un nuovo tipo di istituzione attorno a un nuovo tipo di lavoro e, così facendo, rendono possibile un nuovo tipo di persona.

OpenAI non assomigliava al mondo accademico, a un laboratorio di ricerca aziendale o a una tradizionale azienda di software. Al suo centro c'era l'addestramento di modelli di frontiera come attività organizzante. Sicurezza, policy, prodotto, infrastruttura e distribuzione orbitavano attorno a quel centro gravitazionale. La struttura ha cambiato il tipo di ricercatore che poteva esistere lì: qualcuno che voleva operare al confine tra scienza, prodotto, geopolitica e rischio civilizzativo allo stesso tempo.

Palantir ha inventato un nuovo tipo di istituzione operativa per sistemi danneggiati. Il forward deployment non era solo una mossa di go-to-market. Era una gerarchia di status, un modello di talento e una visione del mondo. L'azienda ha preso un lavoro che altrove sarebbe stato di basso status – stare con i clienti, assorbire il caos istituzionale, tradurre la politica in prodotto – e lo ha reso centrale. Ha creato un protagonista che non si inseriva perfettamente nell'ingegneria del software, nella consulenza o nella politica, ma poteva operare in tutti e tre i campi.

Nessuna di queste aziende si adattava agli schemi che esistevano prima. Nessuna delle persone che le hanno costruite lo faceva. Le grandi aziende non sono solo luoghi dove vanno le persone di talento. Sono strutture che permettono a un certo tipo di talento di esprimersi finalmente.

La forma determina chi può esistere lì

Le migliori aziende del mondo non competono solo su categoria, mercato o retribuzione. Competono sull'identità. Le persone ambiziose tendono a valorizzare intensamente alcune cose: sentirsi speciali, essere vicine al potere, diventare innegabili, rimanere piene di opzionalità, appartenere a una missione, essere nella stanza dove la storia si piega – ma spesso non sanno ancora per quale di queste si stanno effettivamente ottimizzando. Ecco perché le istituzioni più forti trovano le persone presto e reclutano nelle università di più alto livello quando sono al primo anno. Le raggiungono prima che il loro concetto di sé si sia indurito, prima che sappiano per cosa vogliono essere famosi o quali siano i loro valori, prima che possano distinguere tra il lavoro in cui sono bravi e la persona che stanno cercando di diventare.

Una grande azienda dà loro un linguaggio per la propria ambizione. Dice: la cosa che hai sempre girato attorno ma non hai saputo nominare può accadere qui. Puoi diventare la persona che ha spostato la timeline di Marte, la persona che era nella stanza quando la frontiera si è spostata, la persona che poteva operare all'interno di istituzioni danneggiate, la persona il cui lavoro è diventato innegabile.

Ecco perché le grandi istituzioni sono involucri attorno a un tipo di persona.

Molte competono sul denaro, che è la forma meno interessante di competizione per il talento per le aziende leggendarie (forse Jane Street o Citadel fanno eccezione). Il denaro può chiudere le trattative con le persone, ma raramente le converte (chiedete ad alcuni dei neolab o ad Alex Wang). Le persone migliori sono più leali quando l'azienda può offrire qualcosa di più specifico del denaro: un percorso per diventare la versione di sé stessi che già volevano essere, o che non sapevano ancora di voler essere.

Ogni promessa emotiva è anche una promessa strutturale. Se l'azienda dice che la prossimità al cliente conta ma il lavoro a contatto con il cliente è di basso status, la promessa è falsa. Se dice che la proprietà conta ma i diritti decisionali sono centralizzati, la promessa è falsa. Se dice che la missione conta ma la missione non offende nessuno, non seleziona nessuno e non costa nulla, la promessa è falsa.

Quindi, cosa vogliono provare le persone?

Le persone vogliono sentirsi speciali: rare, viste, non intercambiabili. La proposta arriva come solo tu potevi farlo. Solo tu sei abbastanza unico da venire a costruirlo qui. Colpisce l'insicurezza silenziosa che molti high performer portano con sé: il sospetto che la loro eccellenza sia fragile, che qualcun altro potrebbe probabilmente fare il lavoro, che non sono ancora stati veramente visti. Funziona solo all'interno di una forma abbastanza piccola che una persona possa effettivamente cambiare la traiettoria dell'azienda.

Vogliono sentirsi destinati: che la loro vita si stia piegando verso qualcosa di inevitabile. Anthropic è l'esempio più chiaro in questo momento. Siamo una delle due o tre aziende che determineranno come questa tecnologia verrà implementata in modo sicuro, e le persone in questa stanza sono quelle che lo stanno facendo. Questa emozione è potenzialmente credibile solo all'interno di una forma strutturalmente posizionata per essere una di quelle due o tre istituzioni.

Vogliono sentirsi di non perdersi nulla: di essere dentro la stanza dove sta avvenendo il compounding. Guarda quanti CTO di aziende iconiche Anthropic ha appena assunto questo trimestre. La densità di talento è di per sé una decisione di forma: a valle di come l'azienda recluta, paga, organizza il lavoro e concentra le migliori persone nella stessa stanza fisica.

Vogliono sentirsi di avere qualcosa da dimostrare. Questo è il banchiere d'investimento che è stato lucidato, accreditato e a cui è stato detto per tutta la vita che è impressionante, e che ha iniziato a sospettare che nulla di tutto ciò dimostri effettivamente qualcosa. O opzionalità. McKinsey l'ha perfezionata. La forma dell'azienda: personale generalista, cicli da analista di due anni e opzionalità per esplorare settori, visto che Dio solo sa cosa vuoi fare a 21 anni.

Ovviamente, le persone vogliono anche prossimità al potere e allo status.

E alcune persone vogliono sacrificarsi per significare qualcosa di più grande del stipendio, quella che la maggior parte delle aziende chiamava missione, ma che in realtà funziona come un culto attorno a qualcosa in cui il team crede visceralmente. Alcune delle nuove proposte di valore in questa categoria dei neolab sono più nitide delle dichiarazioni di missione del ciclo precedente perché ognuna sceglie da che parte stare. Open source ti impegna contro i laboratori chiusi. AI sovrana ti impegna contro il presupposto che i modelli di un singolo paese gestiranno il mondo. Le missioni più forti sono quelle che fanno sì che alcune persone si rifiutino di lavorarci, perché è la stessa cosa che fa sì che le persone giuste siano disperatamente desiderose di esserci.

Ora, le persone sono persone – le migliori aziende hanno scelto una o forse due di queste emozioni di cui un candidato specifico è affamato, e hanno già costruito una forma per quelle persone.

La domanda per i fondatori

Per i fondatori, la vera domanda non è: come raccontiamo una storia migliore? È: che tipo di persona può diventare sé stessa solo qui?

La maggior parte delle aziende presenta la versione letterale di ciò che fanno. Stiamo costruendo un modello. Stiamo costruendo un razzo. Stiamo costruendo un CRM per X. Stiamo automatizzando Y. Può essere accurato e onesto, ma al giorno d'oggi, l'accuratezza non è sufficiente per reclutare persone eccezionali.

Le migliori aziende oggi operano a un'altitudine più alta, descrivono il cambiamento che la loro esistenza rende possibile: il settore che viene rivitalizzato, l'istituzione che viene ricostruita, la scommessa civilizzativa che viene vinta, la classe di sforzo umano che diventa possibile per la prima volta.

A volte, le persone commettono l'errore di pensare che l'"extra" altitudine sia marketing e che sia anche una narrazione diversa dalla raccolta fondi. L'atteggiamento della tua storia deve corrispondere alla forma della tua azienda, il che significa che una storia grandiosa all'interno di una forma piccola suona come aria fritta; una storia piccola all'interno di una forma grandiosa lascia le migliori persone sul tavolo. L'allineamento dei due è ciò che i candidati stanno effettivamente valutando, anche quando non riescono ad articolarlo.

Se credi che la prossimità al cliente sia il fossato, allora il lavoro a contatto con il cliente deve essere di alto status. Se credi che la velocità sia il fossato, allora i diritti decisionali devono essere spinti verso la periferia. Se credi che la densità di talento sia il fossato, allora alle persone nella media non può essere permesso di definire il ritmo operativo. Se credi che la distribuzione sia il fossato, allora le persone più vicine alla realtà hanno bisogno di potere, non solo di responsabilità.

E per le persone che scelgono

Per le persone che scelgono dove trascorrere il prossimo capitolo della loro vita, la lezione è diversa. Stai impegnando anni nella visione di una persona specifica e in una forma organizzativa specifica, e il recruiting è insolitamente scarso nel rivelare l'una o l'altra. Ti mostra la proposta, la missione, la densità di talento e il futuro immaginato. Raramente ti mostra la vera struttura del potere, e quasi mai ti mostra come le persone si comportano sotto pressione.

Quella parte arriva dopo: quando l'azienda è sotto stress, quando il tuo lavoro diventa scomodo, quando chiedi qualcosa che non volevano darti, quando la fiducia nel tuo potenziale deve diventare titolo, autorità, economia, ambito o risorse.

Per le persone ambiziose, la convalida emotiva può far sentire le persone come proprietari prima che venga data loro la proprietà. Gli high performer possono finire per lavorare come fondatori, assorbire l'ambiguità come dirigenti e interiorizzare la missione come principal, pur essendo pagati e responsabilizzati come impiegati. L'azienda cattura l'intensità da fondatore; la persona riceve appartenenza. Quando la struttura recupera, quello scambio può essere bellissimo. Quando non lo fa, diventa asimmetrico.

Le persone più grandi ti daranno consigli che stai pagando in identità ciò che non vuoi pagare in struttura: specialità invece di titolo, prossimità invece di autorità, rassicurazione invece di economia, fidati di me invece di un meccanismo scritto, perché è così che qualcuno può sentirsi profondamente valorizzato e materialmente bloccato allo stesso tempo.

Sebbene esistano molte leve diverse per i dipendenti come la proprietà e la retribuzione, le promesse più pericolose sono denominate in tempo. Col tempo, questo diventerà più grande. Col tempo, possiederai di più. Col tempo, la struttura recupererà. Tuttavia, il tempo non annuncia la sua partenza. Arrivi a una versione successiva della tua vita e realizzi che la promessa al futuro non si è mai avverata (a meno che non lo faccia).

Per le persone ambiziose, dovrai renderti conto che c'è una differenza tra essere scelti ed essere visti. Essere scelti è emotivo: sei speciale, crediamo in te, appartieni a questo posto. Essere visti è strutturale: ecco l'ambito, ecco l'autorità, ecco la partecipazione economica, ecco il diritto decisionale, ecco cosa cambia se hai successo.

Se hai un vero potenziale, vai dove qualcuno lo vedrà davvero, dove l'organizzazione è disposta a rendere reale il tuo valore nella struttura stessa.

I nuovi fossati

Puoi leggere tutto questo cinicamente. Puoi decidere che ogni proposta di recruiting è una manipolazione, ogni missione è un costume, ogni azienda sta cercando di farti sentire speciale per affittare la tua vita a uno sconto.

La nostra psiche vuole qualcosa in cui credere. Vogliamo che il nostro lavoro conti, che il nostro sacrificio significhi qualcosa, che i nostri talenti siano riconosciuti da persone che possono effettivamente farci qualcosa. Questo non ci rende ingenui. Ci rende umani. Le grandi aziende sono sempre state nuovi contenitori per quel bisogno. Non sono solo veicoli per prodotti o profitti. Sono strutture per l'ambizione.

La Silicon Valley ama le sue categorie – tecnico, non tecnico, ricercatore, operatore, fondatore, investitore, missionario, mercenario... – e poi dimentica che la maggior parte delle grandi persone in realtà non vive in una singola scatola. Vivono tra molte, prendono in prestito da una, ne rompono un'altra, ne combinano alcune che non avrebbero mai dovuto toccarsi, e alla fine costruiscono una forma che altre persone scambiano per ovvia.

L'opportunità ora non è diventare la prossima OpenAI, Anthropic, Google, Palantir o Tesla. Ma chiedersi che tipo di azienda non è stata possibile prima, e che tipo di persona ha aspettato che esistesse.

L'AI renderà molte cose più facili da copiare: superfici di prodotto, flussi di lavoro, prototipi, linguaggio delle proposte, persino la velocità iniziale, ma non importa quante proposte sostengano che l'AI renderà più facile costruire un'istituzione, non renderà facile costruire una nuova istituzione. Non renderà facile creare una forma che concentri le persone giuste, dia loro la giusta autorità, le metta vicino ai problemi giusti e componga il loro giudizio nel tempo.

Il vecchio mercato del talento premiava le aziende che facevano sentire le persone scelte. Il prossimo premierà le aziende costruite in forme che il vecchio mercato non avrebbe potuto produrre, e le persone al loro interno diventeranno qualcosa che le vecchie forme non avrebbero potuto rendere possibile.