El término "apoyo de acompañamiento" (bansou shien) se ha vuelto omnipresente en el mundo empresarial. Los consultores lo dicen, los mentores lo dicen y los jefes lo dicen a sus subordinados: "Te acompañaré".
Sin embargo, el 90% de lo que se llama "acompañamiento" en el mundo es solo un juego de simulación.
Tengo una larga historia de darme cuenta de que yo mismo estaba simulando el acompañamiento, así que quiero organizar mis pensamientos aquí como una autorreflexión.
El problema del "consúltame cuando quieras"
- Probablemente no hayas tenido muchas experiencias en las que un jefe o superior te dijera: "Consúltame cuando quieras si surge algo", y luego realmente lograran tener una buena consulta en el momento adecuado. Por el contrario, quienes lo dicen rara vez recuerdan haber recibido consultas de calidad de sus miembros.
- Sin embargo, seguimos diciendo "consúltame cuando quieras". En el momento en que lo decimos, nos sentimos aliviados, pensando que hemos adoptado una postura de apoyo. En realidad, no está sucediendo nada. No llegan consultas, y cuando llegan, suele ser demasiado tarde.
- Esto no se puede llamar acompañamiento. Es más preciso describirlo como ser un "encargado del puesto de agua".
Lo que realmente hacen los guías de maratón para ciegos
- Corro en el Parque Ohori todas las mañanas alrededor de las 5:00 AM, y a menudo veo a corredores ciegos practicando con sus guías. Al pasar junto a ellos cada mañana, me di cuenta de que estos guías están haciendo algo increíblemente difícil.
- Para resumir lo que un guía intenta lograr: "Asegurar que el corredor ciego pueda alcanzar resultados de forma segura y coherentes con su capacidad real". Crean un estado en el que la discapacidad visual no descuenta el verdadero potencial del corredor, permitiendo que se refleje en su tiempo y clasificación.
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Dos roles requeridos de un guía
- Primero: Transmitir información invisible en el momento adecuado y en la cantidad necesaria. La posición de los escalones, los obstáculos adelante, la distancia restante, la ubicación de los puestos de agua, y la posición y diferencia de tiempo de los rivales. Convierten en palabras toda la información que un corredor vidente obtendría visualmente y la comunican mientras corren. Una simple palabra como "Bajando un escalón". O "Curva a la derecha, a 30 metros".
- Segundo: Nunca proporcionar asistencia física. El guía no debe tirar ni empujar al corredor. El corredor siempre debe cruzar la línea de meta primero. En el momento en que se rompe esta regla, ya no es el tiempo propio del corredor y deja de funcionar como una competencia. Gestionan simultáneamente dos tareas contradictorias: "transmitir la información deseada en el momento necesario" y "no prestar absolutamente ninguna ayuda física".
Habilidades necesarias para que estas dos funcionen
- Capacidad de carrera. Si no tienes una capacidad de carrera igual o superior a la del corredor, ni siquiera puedes correr a su lado. Si el guía se cansa primero, el corredor se queda atrás. Esto es, discretamente, lo más importante.
- Conciencia situacional. La capacidad de construir instantánea y tridimensionalmente en tu cabeza el recorrido por delante, las condiciones de la carretera y las posiciones de los demás corredores.
- Habilidades de verbalización. La capacidad de poner lo que has captado en palabras cortas y precisas en el momento adecuado mientras corres. Si dudas con "Eh, bueno, hay un escalón un poco más adelante", el corredor no puede correr con tranquilidad.
- Relación de confianza previa. Preferencias sobre la longitud de la cuerda, el sentido del ritmo y la redacción de las indicaciones. Es imposible improvisar el día de la carrera; es necesario haber corrido juntos muchas veces antes para sincronizar la respiración.
- Capacidad para suprimir el ego. No adelantarse, no empujar y no terminar primero. Cuanta más capacidad de carrera tenga alguien, más puede querer tirar del corredor, pero en el momento en que lo hace, ya no es acompañamiento.
Traduciendo esto al acompañamiento empresarial
En el trabajo, el propósito del acompañamiento es que el miembro llegue a la meta de forma segura sintiendo que lo ha "logrado con sus propias fuerzas". Las acciones necesarias son:
- Primero, proporcionar información que el miembro no puede captar por sí mismo. Dónde podría tropezar, con qué debe tener cuidado y qué movimientos hacer y en qué momento para evitar tropezar. Transmites información que es visible para el lado experimentado pero invisible para el inexperto en el momento preciso.
- Segundo, no intervenir en exceso. Dar la respuesta primero, asumir negociaciones difíciles o retirar documentos para terminarlos tú mismo. En el momento en que haces estas cosas, el miembro ya no puede sentir que lo "logró con sus propias fuerzas" y se pierde el propósito mismo del acompañamiento.
Como premisa fundamental, necesitas un poder de combate empresarial igual o superior al del miembro. Debes estar en un estado en el que, en el peor de los casos en que el miembro ya no pueda realizar la tarea, puedas asumirla y llegar a la meta por ti mismo. Ese es el punto de partida del acompañamiento.
La verdadera naturaleza del "consúltame cuando quieras"
- El apoyo que solo dice "consúltame cuando quieras si surge algo" no cumple ninguno de los dos roles del acompañamiento.
- No estás proporcionando información invisible para el miembro. Como no has trazado tú mismo el camino hacia el objetivo del proyecto, no tienes información que dar.
- Estás logrando la acción de no intervenir. De hecho, no estás interviniendo demasiado (o más bien, no podrías intervenir aunque quisieras; esta es la peor parte). Un guía no proporciona ayuda física, pero sigue proporcionando toda la información. "No intervenir" y "no proporcionar información" son dos cosas diferentes.
- No proporcionas información y no asumes el trabajo físico. Es lo mismo que no hacer nada. Esto no es acompañamiento; es ser un encargado del puesto de agua. Un jefe sentado en una silla que dice "consúltame cuando quieras". Solo entrega agua en el momento en que el miembro viene a buscarla por sí mismo. Eso no es acompañamiento.
Entonces, ¿qué lo convierte en acompañamiento?
- Trazar tú mismo el camino hacia el objetivo del proyecto. Las personas sin capacidad de carrera no pueden correr al lado de otros. Las personas que delegan el trabajo diciendo "te dejo el resto" no están acompañando; simplemente no tienen la fuerza en las piernas para correr al lado.
- Anticipar los pasos con los que el miembro podría tropezar. Prever con alta resolución dónde podría tropezar y qué medidas se necesitan.
- Contactar desde tu lado antes de que tropiece. Si lo nota y parece que puede evitarlo, observa en silencio. Si está a punto de chocar contra ello, detenlo desde tu lado.
- No dejar la consulta a la otra persona. En lugar de "consúltame cuando quieras", asegura tiempo desde tu lado: "Hablemos 15 minutos a las 3:00 PM del miércoles". Especialmente al principio, mantén el contacto de forma semiforzada.
- Además, no adelantarse demasiado. Si das la respuesta, es una infracción de la regla, el equivalente a la "asistencia física" en el acompañamiento deportivo. Cuanta más habilidad tengas, más querrás tirar de ellos, pero debes suprimir ese ego. El corredor es el protagonista.
En el momento en que declaras "te acompañaré", surgen dos responsabilidades: tener más poder de combate que la otra persona y captar los lugares que ellos no pueden ver de antemano.
Me di cuenta de que estaba usando la palabra "acompañamiento" sin entender esto, así que escribí este memo como una autorreflexión.
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