В компаниях, где руководителями становились люди, не входившие в число лучших продавцов, результативность подчинённых действительно улучшалась.
Существует исследование, в котором отслеживалось около 40 000 специалистов по продажам в 131 компании США. Оно выявило взаимосвязь: среди тех, кого повысили, у сотрудников со слабыми показателями продаж до повышения рост продаж у подчинённых был выше.
Даже если рассматривать одну и ту же руководящую должность, подчинённые росли сильнее под началом тех, кто раньше продавал не так хорошо, по сравнению с теми, кто был лучшим продавцом.
Это может звучать как какая-то мистика — будто неумение продавать само по себе является добродетелью.
Это не так. Причина кроется не в характере и не в личности человека, а в том, как именно он оказался в этом кресле. Более того, авторы сами объясняют это в своей работе.
Давайте разберём всё по порядку. Сначала — кого повышает компания? Затем — к чему приводит такой метод отбора? Потом — почему происходит обратное? И что служит критерием? Во второй половине также появятся данные о японских руководителях. В конце я приведу четыре пункта, на которые стоит обратить внимание и тем, кто повышает, и тем, кого повышают.
Прежде чем искать ответ, посмотрите, кого компания повышает
Результаты этого исследования не означают, что «компании выбирают людей случайно». Показатели продаж явно предсказывали, кто получит повышение. Люди, продававшие в два раза больше своих коллег, повышались с вероятностью в 1,14 раза выше.
В терминах статьи это «на 14,3% выше». Это соотношение к исходной вероятности, а не разница в процентных пунктах.
Когда вы слышите «в два раза больше продаж», можно представить особенного суперпродавца, но это не так. В рамках одной компании и одного месяца человек из середины списка перемещался в верхнюю треть. Разница лишь в этом.
Иными словами, речь идёт о «человеке, который продаёт чуть лучше остальных», — такой есть в любой компании.
Именно его и повышают.
К чему приводил такой метод отбора
В тех же данных есть ещё одна цифра.
Когда человек, продававший в два раза больше, становился руководителем, продажи каждого подчинённого под его началом падали в среднем на 7,5%.
Повышение лучшего продавца заставляет подчинённых продавать меньше.
Акие Ирияма из Университета Васэда описывает этот разрыв так:
Переход рядового сотрудника в руководители — это смена парадигмы, равносильная тому, как если бы «суши-повар сменил профессию и стал школьным учителем».
Умение готовить суши не является основанием для умения вести урок. Это очевидно, но именно это и происходит внутри компаний.
Ирияма объясняет, что работа руководителя — это управление своей организацией, которое требует работы с Excel для оценки и управления бюджетом. Это совсем другая стихия по сравнению с продажами.
Есть статья в Forbes, которая говорит об этом одной фразой применительно к сфере продаж:
Успех в продажах — это про «меня», а успех в управлении продажами — про «команду».
Несмотря на то что в обоих случаях есть слово «продажи», субъект поменялся.
Повышение — это также акт отрыва человека от работы, в которой он был лучшим.
Кстати, есть и другое объяснение того, почему собственные показатели повышенного сотрудника падают: регрессия к среднему. Согласно этой точке зрения, человек, показавший лучшие результаты прямо перед повышением, переживал временную удачу, а затем просто вернулся к своему обычному уровню. Однако это объясняет только показатели самого человека, а не его подчинённых. В этом исследовании измерялись показатели подчинённых.
Сами авторы признают, что, поскольку сочетание руководителя и подчинённого не является случайным, этот метод измерения не идеален.
Почему те, кто продавал хуже, могут сильнее развивать подчинённых
Вернёмся к первому пункту. Однако это не отдельное открытие, помимо упомянутых 7,5%. Чем сильнее были продажи, тем сильнее падали показатели подчинённых. Мы просто рассматриваем одну и ту же взаимосвязь с противоположного конца.
В статье говорится: среди недавно повышенных руководителей результативность подчинённых была значительно выше у тех, чьи прежние показатели продаж были относительно слабыми.
Почему? Авторы объясняют это не качествами человека, а тем, как его отбирали.
Компании принимают решения о повышении на основе продаж. Чем жёстче применяется этот принцип, тем труднее людям с низкими продажами подняться. Тот факт, что человек всё же поднялся, означает, что что-то помимо продаж было достаточно сильным, чтобы компенсировать эту слабую результативность. Иначе он не оказался бы в этом кресле.
Иными словами, дело не в том, что неумение продавать становится сильной стороной руководителя. Остаются только те, кто прорвался сквозь систему отсечения по продажам, используя что-то иное, чем продажи.
Так что это не история о том, что «чтобы быть хорошим начальником, лучше не уметь продавать». Если бы вы повысили до руководителя всех сотрудников со слабыми продажами, этот результат не повторился бы. Работает не низкий уровень продаж самого человека, а тот факт, что он прошёл через место, где критерий продаж применялся строго, — с помощью другого критерия.
Так что же это за другой критерий?
Что это за критерий — скорее всего, не то, что вы думаете
В статье выявлен один индикатор, который предсказывает успех после повышения.
Число коллег, с которыми они делили объём продаж по сделкам.
Обычно результаты продаж записываются на одного человека. Однако в зависимости от проекта над сделкой могут работать несколько человек и делить между собой объём продаж. Если посчитать, со сколькими людьми они были партнёрами по совместно реализованным проектам, то у тех, у кого это число выше, после повышения на руководящую должность продажи подчинённых росли сильнее.
Это не личные качества, не забота о людях и не лидерство. Это то, со сколькими людьми они раньше делили заслуги.
И вот ключевая часть.
Этот индикатор не был последовательно связан с решениями о повышении.
Компании смотрят на объём продаж. Они не смотрят на то, с кем этот объём был достигнут. Авторы пишут, что, если бы целью было максимизировать только качество руководителей, результаты могли бы быть лучше, если бы при повышении придавалось больше веса опыту сотрудничества, чем объёму продаж.
Однако показатель ломается, как только вы включаете его в оценку персонала
Я думаю, это самая честная часть данной статьи.
Авторы одёргивают собственное открытие в сноске:
Если бы компании начали придавать большое значение опыту сотрудничества при принятии решений о повышении, сотрудники могли бы добавлять фиктивных партнёров, делясь объёмом продаж.
Они могли бы просто сделать вид, что продали это вместе. Только это уже повысило бы показатель.
Иными словами, это число могло оставаться честным именно потому, что никто не использовал его для оценки. В тот момент, когда оно становится пунктом оценки, оно начинает измерять «манипуляции, похожие на опыт сотрудничества», а не «опыт сотрудничества».
Показатели разрушаются, когда становится известно, что их измеряют.
Компании делают это осознанно
Так почему же компании повышают лучших продавцов, зная о таких издержках? Подсказки появляются во второй половине статьи.
Авторы нашли доказательства того, что компании сами регулируют баланс между «мотивацией людей» и «выбором подходящих людей».
Во-первых: чем выше ответственность управленческой должности, тем меньше веса придаётся показателям продаж при принятии решений о повышении. Для должностей с широкой зоной ответственности компании перестают повышать «тех, кто продаёт».
Во-вторых: чем сильнее показатели продаж вознаграждаются комиссионными, тем меньше показатели продаж используются как материал для повышения.
Если перевернуть это, получается следующее: в компаниях, где комиссионные слабые, приходится использовать повышение как пряник, чтобы люди усердно работали на своей текущей должности. Выбор по продажам — это не отсутствие умения разбираться в людях, а то, что сам метод отбора является частью системы вознаграждения.
Компании осознанно платят за издержки несоответствия. Является ли такая сделка оправданной — авторы не делают вывода.
Японские руководители: наверху, но всё ещё в поле
До сих пор речь шла о данных по продажам в США. Прежде чем напрямую применять их к Японии, нужно учесть одно важное различие.
Существует опрос, проведённый Институтом менеджмента Санно среди руководителей публичных компаний. Он показал следующее:
Из 828 руководителей публичных компаний, ответивших на опрос, 99,5% совмещали роли исполнителя и руководителя.
А если взвесить по рабочим часам и усреднить, то 50,1% работы руководителя — это работа исполнителя. Половина — всё ещё в поле. Кроме того, около половины руководителей, совмещающих должности, ответили, что «деятельность как исполнителя мешает управленческим обязанностям».
Данные по США показывали, что «при повышении человек отдаляется от работы, в которой был лучшим».
Японские руководители не отдаляются полностью.
Оценка и управление бюджетом, о которых говорила Ирияма, не приходят на смену работе по продажам. Они добавляются поверх, в то время как работа по продажам сохраняется.
Работа, в которой они были лучшими, сокращается до половины, а незнакомую работу они могут выполнять лишь наполовину. Применимы ли данные США напрямую к Японии — из этого опроса неизвестно. Известно другое: у них есть только половина рабочего времени, чтобы освоить ту часть, к которой они не привыкли.
Часто говорят, что «руководители в Японии не растут». Поскольку на рост у них есть только половина рабочего времени, это можно считать закономерным.
Четыре пункта, на которые стоит обратить внимание, когда поступает предложение о повышении
Когда вам поступает предложение — или когда вы сами находитесь на стороне того, кто повышает, — сузьте пункты, на которые стоит смотреть, до четырёх на основе приведённых выше материалов.
1. Этот результат был достигнут в одиночку?
Под началом людей, продававших в два раза больше до повышения, продажи каждого подчинённого падали в среднем на 7,5%. Рост предсказывало не количество продаж, а число партнёров, с которыми делили объём продаж. Посчитайте, сколько таких партнёров было в прежних проектах. Важно именно число людей, а не число проектов. Результаты, достигнутые в одиночку, ничего об этом не говорят.
2. Эта должность несёт большую или малую ответственность?
В статье было обнаружено, что компании склонны переставать выбирать по показателям продаж для должностей с более широкой зоной ответственности. Если перевернуть, то даже для одного и того же «повышения» компания смотрит на разные вещи в зависимости от веса ответственности. Поэтому перед принятием предложения имеет смысл проверить зону ответственности. «Насколько я могу решать сам в рамках этого отдела?»
3. Сильны ли комиссионные в компании?
В компаниях с более сильными комиссионными показателям продаж придавалось меньше веса в решениях о повышении. Если перевернуть, то в предложениях из компаний со слабыми комиссионными смысл оценки и смысл пряника легко смешиваются. Прежде чем принимать предложение, проверьте, какой процент вашей зарплаты зависит от результатов.
4. После повышения какая доля работы остаётся в поле?
Почти все японские руководители совмещают должности, и половина их рабочего времени всё ещё приходится на поле. Вместо вопроса «Это совмещение?» спросите: «Какой процент рабочего времени занимают обязанности исполнителя?» С помощью этого одного вопроса можно понять, что именно и сколько весит в этом кресле.
Ирияма также говорит о предложениях о повышении:
Стоит воспринимать это как понижение в должности.
Это не история о том, что от повышения нужно отказываться. Это история о том, чтобы уметь оценить его как смену карьеры на другую профессию.
Люди, которые продавали неважно, развивали своих подчинённых не потому, что плохо продавали. А потому, что они оказались в этом кресле, используя иной критерий, чем продажи.
И компании не смотрят на этот критерий. Именно потому, что они не смотрят, этот критерий всё ещё может оставаться честным.
