ไม่มีใครอยากถูกตัดคนกลางออกจากระบบ สิ่งนี้เกิดขึ้นกับ Yelp และ Tripadvisor เพราะ Google และเกิดขึ้นกับทุกคนเพราะ Apple โดยทั่วไปแล้ว มาร์เก็ตเพลซต้องการเป็นเจ้าของความสัมพันธ์กับลูกค้าและระบบการชำระเงิน แต่ใครก็ตามที่ มี ลูกค้าอยู่ในมือ อาจมีความคิดอื่นตามมา
เมื่อพลวัตของอำนาจเปลี่ยนไปรอบคำถามที่ว่า "ใครเป็นเจ้าของลูกค้า" ทุกคนต่างแย่งชิงเก้าอี้ดนตรี — แต่บางคนเลือกที่จะเข้าหา ในขณะที่บางคนเลือกถอยห่าง เราได้เห็นความแตกต่างนี้อย่างชัดเจนในสัปดาห์ที่ผ่านมา เมื่อ Amazon ประกาศว่า "แบน Muse!" ขณะที่ Shopify (ซึ่งไม่มีธุรกิจโฆษณาขนาดใหญ่แบบ Amazon ที่ต้องเสี่ยง) กลับเปิดรับและยินดีกับการเชื่อมต่อครั้งนี้ ประเด็นสำคัญคือ ผู้ช่วย AI ไม่จำเป็นต้องสร้างคลังสินค้าแข่งกับ Amazon เพื่อกดดันผลกำไรของ Amazon พวกเขาแค่ต้องกลายเป็นจุดที่คุณใช้ตัดสินใจว่าจะซื้ออะไร
ภาพในอนาคตไม่ใช่เรื่องยากที่จะจินตนาการเลย ลองนึกภาพว่าคุณสั่งให้ผู้ช่วยจัดการอาหารเย็นให้ ผู้ช่วยรู้ทั้งงบประมาณ ความชอบด้านอาหาร และเวลาที่คุณจะกลับถึงบ้าน จากนั้นก็เลือกร้านอาหาร สั่งผ่าน Toast และจัดการจัดส่งผ่าน DoorDash Drive โดย Toast ทำหน้าที่ประมวลผลการชำระเงิน ส่วน DoorDash ส่งอาหารมาถึงหน้าประตู คุณไม่ต้องเข้าไปดูมาร์เก็ตเพลซไหนเลย หรือแม้แต่เห็นรายการสินค้าที่ได้รับการสนับสนุน
คุณจะชอบสิ่งนี้หรือไม่ ขึ้นอยู่กับ 2 ปัจจัยหลัก:
1) เอเจนต์สามารถสร้างอุปสงค์ส่วนเพิ่มให้คุณได้มากแค่ไหน? คุณมีส่วนแบ่งการตลาดเท่าไร และมีโอกาสเติบโตได้อีกมากน้อยเพียงใด (คุณสามารถหาลูกค้าและคำสั่งซื้อเพิ่มขึ้นเพื่อชดเชยความเสี่ยงต่อกลุ่มกำไรของคุณได้หรือไม่?)
2) กำไรของแพลตฟอร์มขึ้นอยู่กับความสามารถในการควบคุมการค้นพบสินค้าและความสัมพันธ์กับลูกค้ามากแค่ไหน? เวลาที่ลูกค้าใช้หน้าจอสำคัญต่อธุรกิจของคุณมากเพียงใด? (พูดอีกอย่างคือ: รายได้จากการดำเนินงานของคุณกี่เปอร์เซ็นต์มาจากค่าคอมมิชชันและ/หรือรายได้จากโฆษณา?)
แรงจูงใจเหล่านี้ต่างจากอำนาจต่อรอง แพลตฟอร์มอาจต้องการอุปสงค์ที่ผู้ช่วยนำมาให้ แต่เงื่อนไขจะเป็นอย่างไรนั้น ขึ้นอยู่กับว่าผู้ช่วยมีทางเลือกอื่นที่น่าเชื่อถือในการดำเนินการคำสั่งซื้อหรือไม่ บริษัทหนึ่งอาจยินดีเปิดรับช่องทางการขายใหม่ ในขณะเดียวกันก็เจรจาอย่างหนักเพื่อรักษาผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของตัวเองไว้
การดำเนินงานคือสิ่งที่แลกมาซึ่งช่องทางจัดจำหน่าย
Amazon, DoorDash และ Instacart สร้างความสัมพันธ์กับผู้บริโภคขึ้นมาได้ด้วยการทำเรื่องยากๆ ให้สำเร็จอย่างสม่ำเสมอ ทั้งการจัดเตรียมตัวเลือกที่ครบครัน ประสบการณ์การใช้งานที่ยอดเยี่ยม การจัดส่ง การจัดการสินค้าทดแทน และการแก้ไขปัญหาทุกอย่างที่เกิดขึ้น ความสามารถเหล่านี้สร้างพฤติกรรมจนกลายเป็นนิสัย และนำไปสู่ ธุรกิจโฆษณาที่มีมูลค่ามหาศาล
Muse, ChatGPT, Grok Bot และ Instinct ไม่สามารถสร้างเครือข่ายเหล่านี้ขึ้นมาใหม่ได้ในชั่วข้ามคืน สิ่งที่พวกเขาทำได้คือการเปรียบเทียบผู้ให้บริการที่มีอยู่ และส่งต่อคำสั่งซื้อไปยังรายที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้ดีที่สุด
ผู้เล่นรายเดิมอาจรักษาความได้เปรียบด้านการจัดส่งไว้ได้ แต่นั่นไม่ได้การันตีว่าจะรักษากลุ่มกำไรไว้ได้ด้วย ในปี 2025 Amazon มีรายได้จากโฆษณากว่า 69 พันล้านดอลลาร์ เทียบกับรายได้จากการดำเนินงาน (ไม่รวม AWS) ที่ 34 พันล้านดอลลาร์ รายได้จากโฆษณาไม่ใช่กำไรทั้งหมด แต่หากสมมติว่ามี contribution margin อยู่ที่ 70% โฆษณาจะสร้างผลตอบแทนมากกว่ารายได้จากการดำเนินงานที่รายงานไว้เสียอีก ซึ่ง DoorDash และ Instacart ก็เป็นเช่นเดียวกัน
รายได้จากโฆษณาและค่าคอมมิชชันคือหัวใจสำคัญของอินเทอร์เน็ตสำหรับผู้บริโภค และเราอาจกำลังยืนอยู่บนปากเหวของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ในปี 2025 Alphabet และ Meta รวมกันมีรายได้จากโฆษณาเกือบ 500 พันล้านดอลลาร์ จากการเป็นศูนย์กลางแรงดึงดูดด้านการกระจายสินค้า กระแสเงินเหล่านี้มีขนาดใหญ่ ทนทาน และคงอยู่มานาน จนหากมีการกระจายตัวใหม่แม้เพียง บางส่วน อย่างมีนัยสำคัญ ก็เพียงพอที่จะหล่อเลี้ยงโมเดลธุรกิจใหม่และระบบนิเวศการแข่งขันรูปแบบใหม่ทั้งหมดได้
ใครบ้างที่เปิดรับช่องทางใหม่
สำหรับมาร์เก็ตเพลซ เอเจนต์อาจพาลูกค้าใหม่มาให้ (ซึ่งดีมาก) หรืออาจดักคำสั่งซื้อที่แพลตฟอร์มจะได้มาอยู่แล้ว (ซึ่งไม่ค่อยดีนัก) กรณีแรกอาจน่าสนใจแม้เงื่อนไขจะไม่ค่อยเอื้ออำนวยนัก แต่กรณีหลังอาจทำให้แพลตฟอร์มต้องจัดส่งคำสั่งซื้อเดิมโดยได้กำไรน้อยลง การตัดสินใจจึงขึ้นอยู่กับว่าเอเจนต์สร้างอุปสงค์ใหม่ได้มากแค่ไหน และมาร์เก็ตเพลซทำเงินจากการค้นพบสินค้าและโฆษณาได้มากเท่าใด
Domino's อาจเป็นร้านอาหารรายสำคัญที่สุดที่ไม่ยอมเข้าร่วมกับ DoorDash และ Uber Eats มาหลายปี (เปรียบเหมือน "Garth Brooks ที่ไม่ยอมปล่อยเพลงลง Spotify" ของวงการพิซซ่าก็ว่าได้) ผู้บริหารไม่อยากสูญเสียความสัมพันธ์กับลูกค้าให้กับแอ็กกรีเกเตอร์ แถมยังต้องจ่ายค่าจัดส่งให้กับบริการที่ตัวเองมีอยู่แล้ว แต่สุดท้าย Domino's ก็เริ่มเข้าใจว่าแอ็กกรีเกเตอร์เป็นมากกว่าโครงสร้างพื้นฐานด้านการจัดส่ง และสามารถช่วยเรื่องการเข้าถึงลูกค้าใหม่และการหาลูกค้าได้ Domino's จึงเก็บโปรแกรมสะสมแต้มไว้บนแพลตฟอร์มการสั่งซื้อของตัวเอง แต่หันมาเดิมพันกับอุปสงค์ใหม่ และตอนนี้เอเจนต์ก็สามารถทำให้ DoorDash ตกเป็นฝ่ายที่ต้องเจรจาด้านตรงข้ามบ้างแล้ว
การแบ่งขั้วในช่วงแรกบอกอะไรเราได้หลายอย่าง: Instacart เลือกเชื่อมต่อกับ Muse ในขณะที่ Amazon พยายามบล็อกมัน ทั้งสองทางเลือกสมเหตุสมผลในเชิงเศรษฐศาสตร์ ความหลากหลายของสินค้าและพฤติกรรมการช้อปปิ้งที่ฝังรากลึกทำให้ Amazon มีอำนาจต่อรองสูงกว่า ผู้ช่วยที่ซื้อของจาก Amazon ไม่ได้ ย่อมมีประโยชน์น้อยลงสำหรับลูกค้าที่อยากซื้อของที่นั่นอยู่แล้ว ดังนั้น Amazon จึงมีอำนาจต่อรองในเรื่องนี้ และหากวันหนึ่งต้อนรับ Muse กลับมา ก็น่าจะยังคงรักษาโครงสร้างรายได้แบบเดิมไว้ได้บางส่วน ในทางกลับกัน Instacart มีพื้นที่ให้เติบโตมากกว่า ในการดึงคำสั่งซื้อจากคนที่ยังไม่ได้เริ่มต้นซื้อของชำบนมาร์เก็ตเพลซของตน
Shopify, Toast และ Square มีแรงจูงใจที่ต่างออกไป พวกเขามอบสิทธิ์ให้เอเจนต์เข้าถึงสต็อกสินค้า ระบบชำระเงิน และขั้นตอนการทำงานของร้านค้า ซึ่งเป็นการเปิดช่องทางการขายใหม่ไปพร้อมๆ กับที่ยังคงมีรายได้จากซอฟต์แวร์และการชำระเงิน การเชื่อมต่อระหว่าง Shopify กับ Muse ทำให้เห็นแรงจูงใจนี้อย่างเป็นรูปธรรม เพราะไม่มีธุรกิจโฆษณาบนมาร์เก็ตเพลซเทียบเคียงที่ต้องปกป้อง
สิ่งนี้เปลี่ยนทางเลือกที่เอเจนต์มี ในตัวอย่างเรื่องอาหารเย็น Toast ดูแลการสั่งซื้อและการชำระเงิน ขณะที่ DoorDash Drive ดูแลการจัดส่ง เอเจนต์สามารถพาลูกค้ามาที่ร้านได้โดยไม่ต้องส่งลูกค้านั้นผ่านมาร์เก็ตเพลซของ DoorDash ซึ่งกดดันทั้งค่าคอมมิชชันและรายได้โฆษณา แม้ว่า DoorDash จะยังเป็นคนจัดส่งอยู่ก็ตาม Seema พาร์ทเนอร์ของผมเคยอธิบายปรากฏการณ์แยกส่วนแบบนี้ในมุมของซอฟต์แวร์องค์กรว่าเป็นการ go headless
ใครเป็นคนจ่ายเงินค่าคำสั่งซื้อ
เรารู้ว่าลูกค้า บางครั้ง ยอมจ่ายแพงขึ้นเพื่อความสะดวก พวกเขายอมรับราคาเมนูที่สูงขึ้นบน DoorDash ซึ่งเป็นเรื่องที่จำเป็นเพื่อให้โมเดลธุรกิจทำงานได้สำหรับฝั่งร้านอาหาร แล้วผู้คนจะยอมรับราคาที่แสดงให้ผู้ช่วยดูสูงขึ้นไหม หากผู้ช่วยสามารถสั่งซื้อบน Amazon และจ่ายเงินให้คุณได้เลย? เราจะยอมจ่ายเพื่อให้ผู้ช่วยประสานเรื่องมื้อค่ำกับเอเจนต์ของเพื่อนๆ จัดการความชอบของแต่ละคนให้ลงตัว และกดสั่งให้เลยหรือเปล่า? ถ้ามันช่วยประหยัดเวลาและแรงได้มากพอ ค่าธรรมเนียมนี้ก็อาจรองรับธุรกิจใหม่ที่ซ้อนทับอยู่บนมาร์เก็ตเพลซเดิมได้ แต่ค่าธรรมเนียมที่จ่ายให้ผู้ช่วยนั้นไม่สามารถทดแทนกำไรจากโฆษณาที่มาร์เก็ตเพลซสูญเสียไปได้ เงินบางส่วนจะต้องไหลไปถึงมาร์เก็ตเพลซ หรือไม่ก็ต้องมาพร้อมกับปริมาณคำสั่งซื้อที่เพิ่มขึ้นหรือต้นทุนที่ลดลงมากพอ Instacart พบว่าคำสั่งซื้อที่สั่งผ่านผู้ช่วย AI ของพวกเขามีจำนวนสินค้ามากกว่าตะกร้าปกติ และมีมูลค่าสูงกว่าตะกร้าเฉลี่ยทั่วไป
แต่ก็มีความเป็นไปได้ในแง่ดี: การที่มนุษย์ไม่ต้องมานั่งเลื่อนดูเอง อาจหมายถึงการซื้อที่มากขึ้น แพลตฟอร์มสำหรับผู้บริโภคใช้เวลาหลายปีในการลดขั้นตอนระหว่าง "อยากได้" กับ "กดซื้อ" ผู้ช่วยสามารถตัดงานที่เหลืออยู่ออกไปได้เกือบหมด ทั้งการหาข้อมูล เปรียบเทียบ ประสานงาน และชำระเงิน ทริปที่คุณไม่เคยมีเวลาวางแผนก็จะกลายเป็นการจองจริง มื้อค่ำที่คุยกันค้างไว้ในแชทกลุ่มก็จะกลายเป็นคำสั่งซื้อ
สิ่งนี้อาจเปลี่ยนสมการเศรษฐกิจของการแบ่งปันความสัมพันธ์กับลูกค้า มาร์เก็ตเพลซอาจได้กำไรต่อออเดอร์น้อยลง แต่ได้รวมมากขึ้นหากผู้ช่วยสร้างยอดซื้อเพิ่มเติมได้มากพอ คำถามคือพวกมันสร้างธุรกิจใหม่ได้มากพอที่จะชดเชยกำไรที่หายไปจากธุรกรรมที่จะเกิดขึ้นอยู่แล้วหรือไม่
อุตสาหกรรมการเดินทางแสดงให้เห็นว่าแรงเหล่านี้สามารถดึงไปในทิศทางที่ต่างกันได้อย่างไร หาก Expedia จ่ายเงินให้ผู้ช่วยแทนที่จะจ่ายให้ Google เพื่อหาลูกค้าจองที่พัก นั่นอาจแค่เป็นการแทนที่ต้นทุนการหาลูกค้าด้วยต้นทุนอีกรูปแบบหนึ่ง หากผู้ช่วยเรียกเก็บค่าธรรมเนียมจากการจอง Airbnb ที่ลูกค้าจะเข้ามาจองโดยตรงอยู่แล้ว นั่นคือการเพิ่มต้นทุนใหม่ แต่สินค้าที่มีความเฉพาะตัวของ Airbnb อาจให้อำนาจต่อรองในเรื่องนี้ได้ เพราะผู้ช่วยที่ไม่สามารถเสนอที่พักที่นักเดินทางต้องการได้ ย่อมมีประโยชน์น้อยลง ดังนั้น Airbnb จึงอาจมีทั้งอำนาจต่อรองที่แข็งแกร่งและแรงจูงใจอย่างมากในการปกป้องความสัมพันธ์กับลูกค้าโดยตรงของตนเอง
ยิ่งไปกว่านั้น ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจจะออกมาในรูปแบบใดนั้น ขึ้นอยู่กับว่าธุรกิจกำลังได้ ลูกค้า จากทราฟฟิกของเอเจนต์ยุคใหม่ หรือเพียงแค่ได้ คำสั่งซื้อ หากเอเจนต์พาผมไปที่ Expedia แล้วผมชอบบริการนั้นจริงๆ ผมอาจกลายเป็นลูกค้าประจำที่จองตรงกับเว็บเองในครั้งต่อไป แต่ถ้าผมกลับไปหาผู้ช่วยอีกครั้งสำหรับการเดินทางทริปหน้า Expedia ก็ต้องลุ้นให้ได้คำสั่งซื้อนั้นใหม่อีกครั้ง ยอดจองที่มากขึ้นจึงไม่ได้แปลว่าจะมีลูกค้าที่กลับมาจองโดยตรงมากขึ้นเสมอไป
ข้อพิจารณาที่สามคือโครงสร้างพื้นฐานทางกายภาพที่มีอยู่แล้ว นี่เป็นดาบสองคมในแง่ของอำนาจต่อรอง เพราะการมีโครงสร้างพื้นฐานเหล่านั้นช่วยให้คุณมีอำนาจต่อรองทางเศรษฐกิจอย่างแท้จริง แต่ก็ทำให้คุณเปราะบางในอีกมุมหนึ่ง เพราะคุณต้องมีปริมาณคำสั่งซื้อเพียงพอที่จะใช้สินทรัพย์เหล่านั้นให้เกิดประโยชน์สูงสุด ตัวอย่างเช่น หากคุณเป็น Amazon และต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ได้รักษาคำสั่งซื้อไว้แต่สูญเสียรายได้โฆษณา (รวมถึงสูญเสีย contribution margin ของคำสั่งซื้อนั้น) คุณก็ยังเลือกดีกว่าการสูญเสียคำสั่งซื้อไปเลย ซึ่งจะทำให้ต้องแบกต้นทุนโครงสร้างพื้นฐานหารด้วยจำนวนคำสั่งซื้อที่น้อยลง
ผู้ช่วยไม่สามารถทึกทักเอาเองได้ว่าระบบจัดส่งจะยังพร้อมให้บริการในวันพรุ่งนี้ด้วยเงื่อนไขเดียวกับที่ได้ในวันนี้ ค่าธรรมเนียมที่สูงขึ้น กำไรที่ลดลง หรือการลงทุนที่น้อยลง อาจเป็นตัวดูดซับช่องว่างนั้น ปริมาณคำสั่งซื้อที่มากขึ้นและต้นทุนการหาลูกค้าที่ต่ำลงอาจช่วยชดเชยได้บางส่วน โดยเฉพาะเมื่อเป็นคำสั่งซื้อใหม่ ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนเส้นทางคำสั่งซื้อเดิม นอกจากนี้ ผู้ช่วยอาจเรียกเก็บค่าธรรมเนียมจากผู้ให้บริการเพื่อแลกกับการเข้าถึงลูกค้าของตน ผลลัพธ์สุดท้ายจะขึ้นอยู่กับว่าแต่ละฝ่ายต้องการธุรกิจจากอีกฝ่ายมากน้อยเพียงใด
ผมคาดว่าเครือข่ายที่อยู่เบื้องล่างจะยังคงมีคุณค่า เพียงแต่ไม่แน่ใจนักว่าพวกเขาจะรักษาสัดส่วนรายได้ไว้ได้เท่าเดิมหรือไม่ เมื่อมีคนอื่นเป็นคนพาลูกค้ามาให้ แต่กลุ่มกำไรที่ผู้เล่นรายเดิมพยายามปกป้องอยู่นี้ ก็อาจเป็นฐานรองรับบริษัทด้านการค้ารุ่นใหม่ที่สร้างขึ้นบนโครงสร้างพื้นฐานซึ่งผู้เล่นรายเดิมเหล่านั้นเป็นผู้ทำให้เกิดขึ้นได้เช่นกัน
