En iyi satıcı olmayanların yönetici olduğu şirketlerde, astların performansı aslında iyileşiyordu.
ABD'de 131 şirkette yaklaşık 40.000 satış profesyonelini izleyen bir çalışma var. Buldukları şey şu ilişkiydi: Terfi edenler arasında, terfiden önceki satış performansı daha zayıf olanların astlarında satış artışı daha yüksekti.
Aynı yönetici pozisyonu için bile, satışta iyi olmayanların astları, en iyi performansı göstermiş olanların astlarına kıyasla daha fazla büyüdü.
Bu kulağa salt maneviyat gibi gelebilir—sanki satamıyor olmak bir erdemmiş gibi.
Öyle değil. Neden, kişinin karakterinde ya da kişiliğinde değil, o koltuğa nasıl oturduğunda yatıyor. Üstelik yazarlar bunu makalenin kendisinde açıklıyor.
Buna sırayla bakalım. Önce şirket kimi terfi ettiriyor? Sonra bu seçim yöntemi neye yol açıyor? Ardından neden tam tersi oluyor? Peki ölçüt ne? İkinci yarıda Japon yöneticilere dair veriler de yer alıyor. Son olarak, hem terfi verenler hem de terfi edenler için bakılacak dört madde sunacağım.
Cevaptan Önce Şirketin Kime Terfi Ettirdiğine Bakın
Bu çalışmanın bulduğu şey, "şirketlerin insanları rastgele seçtiği" değildi. Satış rakamları kimin terfi edeceğini açıkça öngörüyordu. Satışları meslektaşlarının iki katı olan kişilerin terfi olasılığı 1,14 kat daha yüksekti.
Makalenin ifadesiyle bu "%14,3 daha yüksek". Bu, başlangıçtaki olasılığa göre bir orandır; puan farkı değil.
"Satışların iki katı" dediğinizde, aklınıza özel bir süper satıcı gelebilir ama öyle değil. Aynı şirkette ve aynı ayda, ortada olan biri ilk üçte bire çıkıyor. Fark yalnızca bu kadar.
Başka bir deyişle, bu her şirkette bulunan "biraz daha iyi satan kişi"yle ilgili.
O kişi terfi alıyor.
Bu Seçim Yönteminin Yol Açtığı Şey
Aynı verilerde başka bir rakam daha var.
Terfiden önce satışları iki kat olan biri yönetici olduğunda, her bir astının satışı ortalama %7,5 düşüyordu.
En iyi satıcıyı terfi ettirmek, astların daha az satmasına yol açıyor.
Waseda Üniversitesi'nden Akie Iriyama bu boşluğu şöyle tanımlıyor:
Sıradan bir çalışanın yönetici olması, "suşi ustasının iş değiştirip öğretmen olmasına" denk bir paradigma değişimidir.
Suşi yapmada iyi olmak, bir sınıfı yönetmede iyi olmak için bir dayanak değildir. Apaçık bir şey ama şirketlerin içinde tam olarak olan şey bu.
Iriyama, yöneticinin işinin içeriğini organizasyonu yönetmek olarak açıklıyor; değerlendirme ve bütçe yönetimi için Excel'le yüzleşmeyi gerektirir. Bu, satış işinden apayrı bir canavar.
Forbes'ta bunu satış dünyası için tek cümleyle söyleyen bir yazı var:
Satış başarısı "ben"le ilgilidir, satış yönetimi başarısı ise "ekip"le ilgilidir.
Her ikisinin de adında "satış" olmasına rağmen özne değişmiş durumda.
Terfi aynı zamanda kişiyi en iyi olduğu işten uzaklaştırma eylemidir.
Bu arada, "terfi eden kişinin kendi rakamlarının düşmesinin" bir başka açıklaması daha var: ortalamaya dönüş. Görüş şu: Terfiden hemen önce en yüksek rakamları üreten kişi geçici bir şansa sahipti ve sonrasında yalnızca kendi orijinal seviyesine geri dönüyor. Ancak bu yalnızca bireyin rakamlarını açıklar, astlarının rakamlarını değil. Bu çalışma astları ölçüyordu.
Yazarlar, yönetici ve ast eşleşmesi rastgele olmadığı için bu ölçüm yönteminin kusursuz olmadığını kendileri de kabul ediyor.
Satışta İyi Olmayanlar Neden Astlarını Daha Fazla Büyütebiliyor?
İlk noktaya geri dönelim. Ancak bu, daha önce bahsedilen %7,5'ten ayrı bir keşif değil. Satış gücü ne kadar güçlüyse, astların düşüşü de o kadar büyük. Biz yalnızca aynı tek ilişkiye ters uçtan bakıyoruz.
Makale şunu söylüyor: Yeni terfi eden yöneticiler arasında, önceki satış performansı nispeten zayıf olanların astlarında performans anlamlı derecede daha yüksekti.
Neden? Yazarlar bunu kişinin nitelikleriyle değil, nasıl seçildiğiyle açıklıyor.
Şirketler terfileri satışa göre belirliyor. Bu ne kadar güçlü uygulanırsa, düşük satışlı kişilerin yükselmesi o kadar zorlaşır. Birinin yine de yükselmiş olması, satış dışındaki bir şeyin o düşük performansı telafi edecek kadar güçlü olduğu anlamına gelir. Aksi takdirde o koltuğa oturamazdı.
Başka bir deyişle, satamıyor olmanın yönetici olarak bir güce dönüşmesi söz konusu değil. Satış tarafından elenme sistemini, satış dışında bir şeyle kıranlar ayakta kalıyor.
Yani bu, "iyi bir patron olmak için satamıyor olmak daha iyidir" hikâyesi değil. Satış performansı zayıf herkesi yönetici yapsaydınız bu sonuç tekrarlanmazdı. İşe yarayan şey, kişinin düşük satışı değil; satış ölçütünün sıkı uygulandığı bir yerden, farklı bir ölçüt kullanarak geçmiş olması.
Peki, o diğer ölçüt ne?
Bu Ölçüt Muhtemelen Düşündüğünüz Gibi Değil
Makale, terfi sonrası başarıyı öngören bir gösterge belirliyor.
İşlemlerde satış kredisini paylaştıkları meslektaş sayısı.
Satış performansı genellikle tek bir kişinin adına kaydedilir. Ancak projeye bağlı olarak birden fazla kişi işi üstlenip satışı paylaşabilir. "Birlikte kurulan projelerde kaç kişi ortaktı" sayıldığında, sayısı daha yüksek olanlar yönetici olduktan sonra astlarının satışını daha fazla artırıyordu.
Kişilik değil, ilgili olmak değil, liderlik değil. Geçmişte kredi paylaştıkları kişi sayısı.
Ve belirleyici kısım şurada.
Bu gösterge, terfi kararlarıyla tutarlı bir şekilde bağlantılı değildi.
Şirketler satış miktarına bakıyor. Kiminle kurduğuna bakmıyor. Yazarlar, yalnızca yönetici kalitesini en üst düzeye çıkarmak istiyorsanız, satıştan çok iş birliği deneyimine ağırlık verilmesinin daha iyi sonuç verebileceğini yazıyor.
Ancak Bunu Personel Değerlendirmesine Koyduğunuz Anda Kırılır
Bence bu makalenin en dürüst kısmı.
Yazarlar kendi keşiflerine bir dipnotta fren koyuyor:
Şirketler terfi kararlarında iş birliği deneyimine ağırlık vermeye başlarsa, çalışanlar satış kredisini paylaşarak sahte iş birlikçiler ekleyebilir.
Birlikte sattıklarını iddia edebilirler. Yalnızca bu, göstergeyi yükseltir.
Başka bir deyişle, bu rakam dürüst bir rakam olarak kalabilirdi çünkü hiç kimse onu değerlendirme için kullanmıyordu. Değerlendirme maddesi haline geldiği anda, "iş birliği deneyimi"ni değil, "iş birliği deneyimine benzeyen manipülasyonu" ölçmeye başlar.
Göstergeler, ölçüldükleri bilindiğinde kırılır.
Şirketler Bunu Bilerek Yapıyor
Peki, şirketler maliyetini bilmelerine rağmen neden en iyi satıcıları terfi ettiriyor? İpuçları makalenin ikinci yarısında ortaya çıkıyor.
Yazarların bulduğu şey, şirketlerin "insanları motive etme" ile "uygun insanları seçme" arasındaki gerilimi kendilerinin ayarladığına dair kanıttı.
Birincisi: Yönetim pozisyonunun sorumluluğu ne kadar ağırsa, terfi kararlarında satış performansına o kadar az ağırlık veriliyor. Sorumluluk kapsamı geniş koltuklar için şirketler "satan insanları" terfi ettirmeyi bırakıyor.
İkincisi: Satış performansı bir komisyon olarak ne kadar güçlü ödüllendirilirse, satış performansı terfi için malzeme olarak o kadar az kullanılıyor.
Tersinden bakıldığında şu anlama gelir: Komisyonların zayıf olduğu şirketlerde, insanların mevcut işlerinde sıkı çalışmasını sağlamak için terfiyi bir havuç olarak sallandırmak zorundasınız. Satışa göre seçmek, insanları seçmede gözlerinin olmadığı için değil; seçim yönteminin kendisi ödül sisteminin bir parçası olduğu içindir.
Şirketler uyumsuzluğun bedelini bilerek ödüyor. Bu bedele değip değmediği ise yazarların sonuçlandırmadığı bir konudur.
Japon Yöneticiler Sahayı Hâlâ Ellerinde Tutarken Tepede Oturuyor
Şu ana kadar bu, ABD satış pozisyonlarına dair verilerdi. Bunu doğrudan Japonya'ya uygulamadan önce, büyük bir fark var.
Sanno Yönetim Enstitüsü'nün borsaya kayıtlı şirket yöneticileri arasında yaptığı bir anket var. Şunu gösteriyor:
Ankete katılan borsaya kayıtlı şirketlerin 828 yöneticisinden %99,5'i, icracı ve yönetici görevlerini aynı anda yürütüyordu.
İş saatleri ağırlıklandırılıp ortalaması alındığında, bir yöneticinin işinin %50,1'i icracı olarak çalışmaktı. Yarısı hâlâ sahada. Ayrıca, çifte görev yapan yöneticilerin yaklaşık yarısı "icracı olarak faaliyetlerin yönetim görevlerine müdahale ettiğini" yanıtını verdi.
ABD verileri "terfi edildiğinde, kişinin en iyi olduğu işten uzaklaştığı"yla ilgiliydi.
Japon yöneticiler tamamen uzaklaşmıyor.
Iriyama'nın bahsettiği değerlendirme ve bütçe yönetimi, satış işinin yerine gelmiyor. Satış işini hâlâ elinde tutarken üstüne ekleniyor.
En iyi oldukları iş yarıya iniyor ve alışık olmadıkları işin yalnızca yarısını yapabiliyorlar. ABD verilerinin doğrudan Japonya'ya uygulanıp uygulanamayacağı bu anketten bilinmiyor. Bilinen şey, alışık olmadıkları kısmı öğrenmek için iş saatlerinin yalnızca yarısına sahip oldukları.
"Japonya'da yöneticiler gelişmiyor" sık sık söylenir. Büyümek için iş saatlerinin yalnızca yarısına sahip oldukları için bunun doğal olduğu söylenebilir.
Terfi Teklifi Geldiğinde Bakılacak Dört Şey
Bir teklif geldiğinde ya da terfi veren tarafta olduğunuzda, yukarıdaki materyallere dayanarak bakılacak maddeleri dörde indirin.
1. Bu performans tek başına mı elde edildi?
Terfiden önce satışları iki kat olan kişilerin altında, her bir astın satışı ortalama %7,5 düştü. Büyümeyi öngören şey satış miktarı değil, satışı paylaştıkları ortak sayısıydı. Önceki projelerde bu ortaklardan kaç tane olduğunu sayın. Vaka sayısı değil, kişi sayısı. Tek başına elde edilen rakamlar size bunu söylemez.
2. Bu pozisyonun sorumluluğu ağır mı, hafif mi?
Makalenin bulduğu şey, şirketlerin daha geniş sorumluluk kapsamına sahip pozisyonlar için satış performansına göre seçim yapmayı bırakma eğilimiydi. Tersinden bakıldığında, aynı "terfi" için bile şirketin baktığı şey sorumluluğun ağırlığına göre değişiyor. Bu nedenle, kabul etmeden önce kapsamı kontrol etmek mantıklı. "Bu departmanda ne kadarını kendim kararlaştırabilirim?"
3. Şirket komisyonda güçlü mü?
Komisyonları daha güçlü olan şirketler, terfi kararlarında satış performansına daha az ağırlık veriyordu. Tersinden bakıldığında, komisyonların zayıf olduğu şirketlerden gelen tekliflerde, değerlendirmenin anlamı ile havucun anlamı kolayca karışır. Kabul etmeden önce, maaşınızın yüzde kaçının sonuçlara göre değiştiğini kontrol edin.
4. Yükseldikten sonra, yüzde kaçı sahada kalıyor?
Japon yöneticilerin neredeyse tamamı çifte görev yürütüyor ve iş saatlerinin yarısı hâlâ sahada. "Çifte görev mi?" diye sormak yerine, "İş saatlerinin yüzde kaçı icracı görevlerinden oluşuyor?" diye sorun. Bu tek soruyla, o koltuğa neyin ne kadar oturduğunu anlarsınız.
Iriyama terfi teklifleriyle ilgili de şunu söylüyor:
Bunu aslında bir rütbe indirimi olarak düşünmelisiniz.
Bu, terfiyi geri çevirmekle ilgili bir hikâye değil. Bunu farklı bir mesleğe kariyer geçişi olarak değerlendirebilmekle ilgili bir hikâye.
Satışta iyi olmayanların astlarını büyütmesi, satışta iyi olmadıkları için değildi. O koltuğa satış dışında bir ölçüt kullanarak oturdukları içindi.
Ve şirketler o ölçüte bakmıyor. Bakmadıkları için, o ölçüt hâlâ dürüst kalabiliyor.
