Вони добре ладнають. Багато сміються. Часто влаштовують вечірки з випивкою. Але погані новини не спливають. Проблеми виявляються лише тоді, коли вже запізно. Рішення проходять без жодних заперечень, навіть якщо вони хибні.
Така організація — це не та, де люди погано ладнають. Швидше, це та, де вони ладнають надто добре.
Чим ближчою є людина, тим менше хочеться розгойдувати човен. Ви відкладаєте поганий звіт лише на трохи. Навіть якщо вважаєте щось неправильним, ви ковтаєте це в моменті. Ви стримуєте те, що потрібно сказати, через турботу про інших.
Накопичення таких моментів робить команду крихкою, коли це найважливіше.
Не погані стосунки послаблюють команду. Це атмосфера уникнення тертя, щоб зберегти видимість гарних стосунків.
До речі, власникам бізнесу, які це читають:
Якщо ви думаєте, що причина звільнення співробітників — це низька зарплата або пільги, справжня причина може бути в іншому.
У мене є документ, який систематизує відмінності між компаніями, де плинність кадрів не змінюється навіть із запровадженням нових систем, і компаніями, де люди залишаються навіть без яскравих соціальних пакетів, на основі даних і польового досвіду.
Я безкоштовно роздаю білу книгу під назвою «Зміцнення компаній через їжу» у моєму офіційному LINE.
▼ Отримати через офіційний LINE
Після додавання в друзі надішліть слово «Біла книга».
А тепер до головної теми.
① Існує два типи «гарних стосунків»
Гарні стосунки — це не погано. Проблема в їхній суті.
Існує два типи «гарних стосунків».
Перший — це комфорт. Жодних хвиль. Люди турбуються одне про одного. Думки не розходяться.
Другий — це довіра. Ви можете вільно висловлюватися. Ви можете пропонувати протилежні думки. Ви можете приносити погані новини.
Вони здаються схожими, але є абсолютно різними.
І якщо ви розвиваєте лише перший тип, другий стає важче розвивати. Це тому, що в атмосфері, яка уникає конфліктів, важко висловлювати відверті думки.
Дослідження командної роботи та продуктивності повідомляють, що середовище, де люди можуть відверто обмінюватися думками, демонструє позитивну кореляцію з навчальною поведінкою команди. [Потрібна перевірка першоджерела / Дослідження психологічної безпеки]
Це дослідження стосується кореляції і не доводить, що «відвертість завжди призводить до результатів».
Однак безпека, про яку тут йдеться, не означає «м'якість». Це означає, що навіть якщо ви скажете щось незручне, стосунки не зруйнуються. Саме тому ви можете сказати те, що потрібно.
Мета — не робоче місце, де ніхто не постраждає. Це робоче місце, де стосунки тривають навіть після того, як була сказана правда.
Практичні методи
- Вважайте зустрічі, на яких висловлювалися протилежні погляди, «успішними зустрічами».
- Завжди запитуйте «Чи є щось, що ми пропустили?» один раз наприкінці зустрічі.
- Словесно кажіть: «Дякую, що сказали мені те, що було важко сказати».
② Організації, де погані новини з'являються рано, є сильними
Ви можете визначити, чи є команда сильною в кризі, за однією річчю: чи швидко спливає погана інформація.
Коли люди ладнають надто добре, це насправді стає важчим.
Ви відкладаєте звіт на день через турботу про іншу людину. Ви тримаєте це при собі, тому що не хочете створювати проблем. Ви кажете «Все добре» і приховуєте проблему.
Ця доброта розширює рану.
Проблеми, які можна було б виправити, якби про них знали, поки вони малі, виявляються лише тоді, коли вже запізно.
Важливо не просто зменшити кількість помилок. Важливо, щоб помилки швидко обговорювалися, коли вони трапляються.
Тому не звинувачуйте того, хто першим приносить погану новину. Ви можете зробити проблемою «затримку звіту», але не заганяйте людей у кут за «виникнення проблеми».
Організації, які можуть говорити рано, можуть виправляти речі рано. Організації, де важко говорити, дізнаються про проблеми лише тоді, коли вже запізно.
Практичні методи
- Спочатку подякуйте людині, яка принесла погану новину.
- Думайте про те, «як це виправити» разом, перш ніж запитувати «чому це сталося».
- Вказуйте на затримки у звітуванні, але не звинувачуйте саме виникнення проблеми.
③ Довіра народжується з «спільного потіння», а не з балачок
Щоб зміцнити зв'язки, люди збільшують кількість вечірок з випивкою або планують корпоративні заходи. Те, що при цьому зростає, — це близькість. Близькість не обов'язково є довірою.
Довіра визначається не кількістю веселого часу, проведеного разом. Вона народжується з досвіду роботи над спільною метою та подолання складних ситуацій разом.
Вчора в місті Ояма, префектура Сідзуока, я став свідком досвіду збирання рису.
Серед учасників були представник публічної компанії та нові випускники, які щойно приєдналися. Були члени з різних магазинів і посад, які зазвичай не розмовляють одне з одним.
Спочатку всі мали напружені обличчя.
Однак, як тільки вони почали збирати рис, атмосфера змінилася.
Як ми можемо збирати швидше? Як краще носити для більшої ефективності?
Слова народжувалися природно, з'явилися ролі, і їхні руки почали працювати в гармонії.
Наприкінці роботи всі сіли на стежці між полями та їли рисові кульки. Напружені вирази зранку зникли.
Вражаючим було те, що сам представник працював у багнюці.
Замість того, щоб давати вказівки, він стояв у тому ж ряду і виконував ту саму роботу. Це видовище, мабуть, було свіжим для молодих співробітників.
Посади та звання на мить стають пласкими на рисовому полі. Те, що ви там бачите, — це не титул людини, а її справжня сутність.
День, схожий на дорослу екскурсію, поїздка автобусом. Для молодих людей, які працюватимуть в одній компанії, це стає гарним часом, щоб відкритися одноліткам.
Довіра народжується не просто тому, що місця поруч. Вона народжується зі спогаду про те, як дивитися в одному напрямку та рухати руками разом.
Практичні методи
- Створюйте можливості кілька разів на рік, щоб усі виконували однакову роботу, незалежно від рангу.
- Навмисно проектуйте «процес спільного подолання», а не лише результати.
- Ті, хто на вищих посадах, повинні самі брати участь у польовій роботі.
④ «Небажання зіпсувати стосунки» зупиняє необхідні зміни
У дружніх робочих місцях є ще одна пастка.
Тому що ви хочете захистити стосунки, ви не можете сказати те, що потрібно сказати.
Ви не робите зауваження тому, хто цього потребує. Ви не змушуєте рухатися тих, хто має рухатися. Навіть якщо стандарти не дотримуються, ви надаєте перевагу атмосфері моменту.
Доброта поступово перетворюється на застій.
«Захист стосунків» і «захист команди» іноді конфліктують. Коли це трапляється, якщо ви продовжуєте надавати перевагу стосункам, стандарт роботи падає.
Говорити речі, які важко почути, — це не акт розриву стосунків. Ви можете сказати це саме тому, що вірите в іншу людину.
Уникати цього — у довгостроковій перспективі спосіб ігнорувати іншу людину.
Тому тримайтеся за робочі стандарти, а не за стосунки. Якщо стандарти є спільними, вказівка на щось стає підтвердженням, а не нападом.
Практичні методи
- Діліться робочими стандартами до поглиблення стосунків.
- Словесно передавайте, що важкий для сприйняття зворотний зв'язок — це «доказ довіри».
- Надавайте перевагу узгодженим стандартам, а не атмосфері моменту.
⑤ Мета — не «гарні стосунки», а «бажання працювати разом знову»
Не можна вимірювати силу команди добротою її атмосфери.
Справа не в кількості вечірок з випивкою або кількості посмішок.
Те, на що ви дійсно повинні дивитися, — це чи є стосунки такими, коли ви хочете об'єднатися знову після подолання складної ситуації.
Робочий час і плинність кадрів видно в цифрах. Але «бажання працювати з цією людиною знову» не відображається в цифрах.
І це часто є причиною, чому люди залишаються в компанії.
Причина звільнення співробітників — не лише зарплата чи системи. Зв'язки з людьми та командою, відповідність між собою та робочим місцем, а також те, що втрачається при звільненні — ці зв'язки з робочим місцем також пов'язані з наміром змінити роботу та фактичним звільненням. Дослідження також показують, що люди з високим почуттям приналежності до свого робочого місця мають нижчі наміри змінити роботу. Іншими словами, відчуття, що «у мене тут є місце», може бути однією з причин, чому люди залишаються в компанії.
Це відчуття не можна купити за пільги. Воно зростає в пам'яті про спільне подолання труднощів.
Стосунки, які є лише веселими, тривають лише тоді, коли все легко. Стосунки, де ви пітніли разом, функціонують саме тоді, коли боляче.
Практичні методи
- Використовуйте «Чи хочу я працювати з цією людиною знову?» як показник стосунків.
- Накопичуйте спогади про спільне подолання труднощів, а не лише про веселий час.
- Думайте про утримання персоналу не як про стримування людей, а як про «причини хотіти залишитися».
Підсумок
① Існує два типи «гарних стосунків»
Комфорт і довіра — це різні речі. Розвивайте останнє.
② Організації, де погані новини з'являються рано, є сильними
Захищайте здатність говорити рано, а не те, що насправді сталося.
③ Довіра народжується з «спільного потіння», а не з балачок
Накопичуйте спогади про спільне подолання, а не лише близькість.
④ «Небажання зіпсувати стосунки» зупиняє необхідні зміни
Тримайтеся за робочі стандарти, а не за стосунки.
⑤ Мета — не «гарні стосунки», а «бажання працювати разом знову»
Дивіться на стосунки, де хочуть об'єднатися знову, а не на атмосферу.
Спільне в цих п'яти пунктах — не заперечення гарних стосунків, а те, щоб не робити гарні стосунки метою.
Гарні стосунки — це добре. Але це не мета; це результат повторюваної хорошої роботи.
Робоче місце, яке не розгойдує човен, не є сильним. Сильним є робоче місце, де стосунки не руйнуються, навіть коли човен розгойдується.
Від «команди, яка ладнає» до «команди, яка може долати тертя». Коли змінюється те, що ви вимірюєте, змінюється і спосіб побудови організації.
Наостанок
Сильні команди сильні не тому, що їхні місця поруч. Вони сильні тому, що мають досвід дивитися в одному напрямку та пітніти разом.
Сцена, яку я бачив вчора на рисовому полі, навчила мене цьому.
Звання на мить стають пласкими, і ви бачите справжню сутність іншої людини. Ви долаєте важку роботу разом. Нарешті, ви ділите одні й ті самі рисові кульки.
Такі види досвіду неможливо створити в конференц-залі.
Їжа та сільське господарство мають силу на мить повернути людські стосунки до плаского стану.
Якщо ви думаєте, що причина звільнення співробітників — це зарплата чи системи, справжня причина може бути в іншому.
Я узагальнив цей спосіб мислення в білій книзі під назвою «Зміцнення компаній через їжу».
Перш ніж збільшувати кількість систем, як ви спочатку створюєте місце приналежності для співробітників? Я систематизував ці підказки на основі даних і польового досвіду.
▼ Отримати через офіційний LINE
Після додавання в друзі надішліть слово «Біла книга».
