Прикладний ШІ не працює

Світ витратив цілий статок на ШІ. Для більшості підприємств нічого не змінилося. Я спілкувався з понад 300 CEO, CIO та CFO найбільших компаній світу. Я зрозумів, що більшість компаній застосовують ШІ до своїх сміттєвих процесів, і кінцевий результат — просто пришвидшення виробництва сміття. Чи то купівля тисяч ліцензій Claude Code, зобов'язання на $50 млн щорічних витрат на токени, чи проведення тренінгів зі ШІ через Zoom — я на власні очі бачив, наскільки неефективним є впровадження ШІ. Так не повинно бути.

Ми вже проходили цим шляхом, і не раз, і нам варто повчитися в історії, коли мова заходить про впровадження ШІ. Я сподіваюся, що після прочитання цієї статті лідери зі ШІ по всьому світу припинять використовувати свої архаїчні та наївні методології застосування ШІ, а натомість підуть перевіреним і випробуваним процесом, описаним нижче.

Частина 1: Історія та її паралелі

У 1990 році колишній професор комп'ютерних наук Массачусетського технологічного інституту на ім'я Майкл Гаммер написав статтю для Harvard Business Review. Він уже провів роки всередині компаній, які витрачали величезні суми на комп'ютери, але отримували дуже низьку рентабельність інвестицій, і він був одним із перших, хто з'ясував чому.

«Великі інвестиції в інформаційні технології дали невтішні результати, головним чином тому, що компанії, як правило, використовують технології для механізації старих способів ведення бізнесу. Вони залишають існуючі процеси незмінними та використовують комп'ютери лише для їх прискорення.»

Це реальна цитата. Ви серйозно? Якщо замінити «інформаційні технології» на «ШІ», ви могли б опублікувати це завтра і потрапити на першу шпальту Business Insider. У тій же статті він написав, що настав час перестати мостити коров'ячі стежки. Минуло 36 років, і вгадайте, що ми досі робимо?

Примітка: «мостити коров'ячі стежки» означає автоматизувати, формалізувати або закріпити існуючий неефективний процес замість того, щоб перепроектувати його так, як має бути. Зекономив вам похід до Claude, будь ласка.

Тим часом понад $1 трлн було витрачено на капітальні інвестиції для розбудови ШІ (лише Microsoft, Alphabet, Amazon та Meta витратили $410 млрд у 2025 році; вражає, я знаю), але лише $37 млрд було витрачено підприємствами на його фактичне використання. Що це означає на практиці: Департамент бізнесу та торгівлі Великої Британії провів пілотний проект Microsoft 365 Copilot і опублікував результати. Протягом 3 місяців було розгорнуто 1000 ліцензій, і в середньому на одного користувача припадало лише 1,14 дії Copilot на день. Слайди PowerPoint створювалися на 7 хвилин швидше (з 18 хвилин до 11), але з удвічі нижчою оцінкою якості. Аналіз в Excel насправді виконувався повільніше (і також гіршої якості). Економія часу на електронній пошті була, цитую, «надзвичайно малою». Їхній власний висновок, дослівно: «Ми не знайшли вагомих доказів того, що економія часу призводить до підвищення продуктивності». І все ж 72% користувачів сказали, що вони задоволені або дуже задоволені.

Коротше кажучи: людям це сподобалося, але вони виробляли рівно те ж саме, що й раніше. Ітан Моллік (доцент Wharton та дослідник ШІ) сказав найкраще: «Використання ШІ, яке підвищує індивідуальну продуктивність, не обов'язково перетворюється на покращення організаційної ефективності». Ця стаття розширить розуміння того, чому це так, і запропонує рішення, які, як ми бачили, працюють на практиці.

Для контексту, я Вас, CEO @varickagents. Ми працюємо з надзвичайно великими компаніями (з доходом від $500 млн до $100 млрд, від 1 тис. до 100 тис. співробітників), допомагаючи їм впроваджувати ШІ: від загальної стратегії до реінжинірингу процесів, створення, розгортання та управління їхніми агентами. Ця стаття базується на отриманих нами знаннях: що відрізняє пілотні проекти зі ШІ, які зазнають невдачі (без вимірюваної рентабельності інвестицій), від тих, які досягають успіху (80%+ роботи повністю виконується агентом, що економить час і гроші).

Причина, чому це постійно відбувається, не в чистій дурості. Частково це, звісно, так, але здебільшого це інерція та дизайн. Той, хто сьогодні підписує контракт на ШІ, може володіти інструментарієм та вибором постачальника, але він точно не володіє процесом. Ніхто в цьому ланцюжку не має повноважень зайти, наприклад, у фінансовий відділ і сказати, що їхній 14-етапний процес насправді має складатися лише з 5 етапів. Тому ніхто цього не робить. Натомість ви «застосовуєте ШІ» до того, що маєте зараз, і отримуєте швидше лайно.

ШІ не призначений для «застосування». Це не працює. Ви «наносите» шар фарби. Занадто багато людей думають про ШІ як про свіжий шар фарби, а фарба не виправляє те, що під нею. Ніхто ніколи не казав «застосований хмарний сервіс» або «застосована цифровізація». Ні, натомість вони казали «Цифрова трансформація», «Модернізація хмарних сервісів», тому що всі розуміли, що це трансформації, і що технологія була лише їхньою частиною. ШІ має ту ж саму форму.

Повертаючись до Гаммера: його найкращий показник — зі страхової компанії, яку він вивчав. Заявка проходила через бізнес за 22 дні. З цих 22 днів загальний час, який хтось витрачав на роботу над нею, становив 17 хвилин. Припустімо, сьогодні ваш фахівець зі ШІ встановлює найкращу модель у світі на цей процес, і вона робить кожен окремий крок удвічі швидшим. Він щойно заощадив 8 з половиною хвилин. Він записує це як 50% економії часу, отримує підвищення та премію і їде в захід сонця. Це 8 хвилин.

Економія була не в роботі над заявкою. Вона була в чергах і передачах, у періодах очікування інших команд і в другому раунді перевірок. Витрачати свою енергію на прискорення 17 хвилин — це гірше, ніж нічого не робити; ви просто витратили свій бюджет і довели своїй раді, що «ШІ не працює». Ви можете подумати, що це пережиток 90-х, але це не так. Ми працювали з компанією, яка зіткнулася з цією ж проблемою, судячи з її власних системних журналів. Відкриття нового клієнтського кейсу займало 25 хвилин реальної роботи. Час, що минув від моменту введення кейсу до його активації, коливався від 2 днів до 2 тижнів. Робота може тривати хвилини, тоді як процес може тривати тижні.

Коли я кажу, що більшість програм ШІ роблять лайно швидшим, я маю на увазі це буквально. Процес — це лайно. ШІ робить його швидшим. На що я чув: «ну, ми велика компанія, тому, очевидно, ми робимо щось правильно, і нам не потрібно змінюватися». Адаптуйся або помри — це актуально сьогодні, як ніколи, і це єдине, чим ШІ відрізняється від цифровізації та хмарних сервісів. При правильному використанні ШІ дає конкуренту перевагу над вами, якої ті ніколи не мали. Чи то знизити ваші витрати, масштабуватися безмежно без збільшення штату обробників, чи зв'язатися з усім світом, перш ніж ви зможете скласти список потенційних клієнтів — вони вас розчавлять. У кращому випадку ви продовжите зростати, і тепер ваша чисельність персоналу зростає експоненціально. 3 аналітики стають 6, але 6 тепер потребують менеджера, і, враховуючи, що це 2 команди, їм потрібна передача, якої раніше не було, і тепер ця передача потребує статусної зустрічі та PM, і так далі. Ось чому графіки чисельності персоналу зростають, а дохід на одного працівника — ні. Адаптуйся або помри, але не вдавай, що ШІ не відбувається. Ваші конкуренти не зупиняться ні перед чим, щоб розібратися в цьому.

Частина 2: Що робити сьогодні

Ваші дані в безладі, а ваші системи не спілкуються одна з одною, тому, можливо, вашим першим інстинктом буде виправити це, перш ніж торкатися чогось іншого. Вам потрібна лише одна ERP, одна CRM, одна платформа даних, а потім ШІ зверху. Це звучить чудово в теорії, але ІТ-фахівці розуміють, що це ніколи не буває так просто. Подивіться, скільки це насправді коштує, як у грошах, так і в часі.

TSB витратила £318 млн на міграцію основної банківської системи, «з'їла» приблизно на £200 млн більше витрат на інциденти, була оштрафована на £48,65 млн FCA та PRA у грудні 2022 року та порушила банківське обслуговування для 5,2 млн клієнтів. Zimmer Biomet, виробник з капіталізацією $8 млрд, подав позов на $172 млн проти Deloitte у вересні 2025 року після невдалої «міграції та консолідації», яка залишила їх нездатними виконувати базові функції, такі як відвантаження продукції, виставлення рахунків клієнтам або створення функціональної звітності з продажів. І це лише два приклади, які потрапили в новини; подібні інциденти набагато поширеніші, ніж ви можете подумати.

Натомість вам варто зосередитися на врегулюванні процесу. Скажімо, ви придбали 9 компаній за останні 20 років, тобто тепер у вас є один і той самий процес, який працює 9 різними способами у ваших 9 дочірніх компаніях. Якщо ви хочете «застосувати» ШІ у всій компанії, вам доведеться створити одного й того ж агента 9 різними способами, а потім бути змушеними підтримувати всі 9 наборів агентів вічно. Щоб уникнути цього чистилища, вам потрібно спочатку визначити єдиний процес, який працює глобально, який ви розгортаєте у всьому вашому підприємстві, перш ніж навіть думати про застосування ШІ зверху.

І навпаки, вам НЕ ПОТРІБНА одна ERP. Детерміновані інтеграції ламалися щоразу, коли 2 системи не погоджувалися щодо того, що таке запис постачальника. Однак агенти терплять цю неузгодженість, тому оркестраційний шар, який знаходиться поверх уже наявних систем, І є рішенням для різнорідних систем. Вашим системам не просто потрібно спілкуватися одна з одною, їм потрібно бути щасливо одруженими, терплячи недоліки одна одної.

Почніть з мапування

Щоб перепроектувати свій бізнес, потрібно спочатку його зрозуміти. Ви не досягнете такого рівня розуміння, вибравши єдиний робочий процес, витративши 8 тижнів на вдосконалення чогось, що виявиться заблокованим суміжним процесом вище за течією, і в результаті отримаєте нульову рентабельність інвестицій.

Водночас, однак, ви не можете просто охопити весь бізнес одразу, ви просто повинні з чогось почати. Почніть з рівня відділу. Це не буде ідеально — фінанси взаємодіють з продажами щоразу, коли визнання доходу залежить від того, як було продано щось. HR взаємодіє з IT та Operations при кожному новому наймі. Але принаймні таким чином ви визначаєте «пакети» робочих процесів, які живлять один і той же відділ (наприклад, Фінанси включають AP, AR, FP&A, Білінг, Банкінг, Звірки тощо), і ви можете почати мапувати наступні 7 деталей:

1. «Щасливий шлях»: за що відповідає цей робочий процес і що відбувається в найідеальнішому сценарії. Для більшості компаній це єдине, що справді задокументовано до дрібниць.
2. Винятки. Саме тут витрачається більшість вашого часу. Не просто описуйте, що відбувається, а йдіть і обчисліть, яка частка обсягу залишає щасливий шлях, куди вона йде, хто залучається, який час циклу для обробки цих винятків і яка вартість помилки тут.
3. Що знаходиться вище та нижче за течією цього робочого процесу? Як цей процес взаємодіє з ними, коли щось запізнюється або йде не так у кожному з них?
4. Які всі системи обліку задіяні, і яка з них виграє, коли дві з них не згодні?
5. Чим це відрізняється залежно від регіону, юридичної особи, дочірньої компанії, через яке придбання воно прийшло?
6. Який час дотику порівняно з часом, що минув, і як розрив змінюється на кожному окремому кроці?
7. Яка здатність до ШІ кожної окремої людини у функції, і який ступінь відповідальності вони повинні мати за майбутню систему ШІ? (Обчислення цього є суб'єктивним і дуже варіюється).

Існує дві процедури, необхідні для отримання вищезазначеної інформації:

• Process mining (аналіз процесів) на основі систем обліку для збору дій, часових міток, пропускної здатності, редагувань та реальності, яка не відповідає документації.
• Інтерв'ю, тому що вищезазначене дасть вам дані, але розмови з операторами скажуть вам точно, де біль. Реальність вашої організації живе в головах 10-20 людей, які роками виконували саме цю роботу саме для вашої компанії, і врешті-решт ваш ШІ має бути прийнятий цими людьми, щоб він ефективно працював.

Виконання лише одного з цих кроків залишає вам неповну картину і є найбільшою причиною, чому виявлення ШІ зазнає невдачі. Я бачив, як фірми Applied AI намагалися зрізати кути за допомогою «ШІ-інтерв'ю» або відправляючи інженерів проводити інтерв'ю. Це не працює. Половина роботи полягає в розвитку міцних стосунків з операторами та знанні, які запитання їм ставити, щоб ви пішли з хорошим розумінням того, що будувати і як це розгортати.

Агенти, які працюють, — це не просто виклики LLM

Реінжиніринг процесу — це вправа з сортування, яка вимагає досвіду в програмному забезпеченні та ШІ. Кожен крок потрапляє в одну з 3 категорій:

Детермінований. Якщо X, то Y, без залучення судження. Наприклад, якщо рахунок-фактура нижче певного порогу суми в доларах і збігається з замовленням на закупівлю та квитанцією про отримання товару, то ви його оплачуєте. Якщо в розкритті інформації згадується конкурент, то направте його команді з конфліктів. Ці дії найкраще виконувати як звичайне, старе добре програмне забезпечення. Вам не потрібен химерний виклик LLM, якщо ви можете зробити це за допомогою звичайного коду, який є дешевим, контрольованим, детермінованим (ніколи не галюцинує) і швидким.

Агентний. Якщо у вас є тисячі минулих прикладів того, як люди приймали рішення із записаним результатом, і цей крок є досить низьким ризиком (наприклад, затвердження в відділі угод або кодування GL), ви абсолютно повинні використовувати LLM для прийняття рішень. Особливо, якщо результат — це так/ні, направлення до цієї команди, позначка/не позначка або збіг/не збіг, відправляйте це з агентом і вимірюйте кожен результат. З іншого боку, якщо необхідний результат — це 5 сторінок документа, який людина все одно повинна прочитати повністю, щоб перевірити, тоді краще гібридизувати підхід. Тут вам потрібно оцінювати складність дії, а не складність мислення.

Людина в циклі. Для кроків, які є надто ризикованими або не мають достатнього історичного контексту, краще залишити людину в циклі, оскільки вартість помилки агента є надто високою. Натомість надайте людині всі відповідні докази в момент прийняття нею рішення. Наприклад, агент виявить невідповідність між рахунком-фактурою та замовленням на закупівлю, а потім запропонує людині 3 варіанти: все одно схвалити, просто відхилити або надати відгук і направити комусь іншому. Агент щойно заощадив вашій людині 40 хвилин пошуку в електронних листах, записах рахунків-фактур тощо, щоб натомість вона могла прийняти рішення за 30 секунд. Але остаточна дія все ще заблокована цією людиною.

Після того, як ви розсортували кожен крок в одну з 3 вищезазначених категорій, ви можете перетворити, скажімо, 25-етапний процес на кластер із 3 агентів, з детермінованими кроками до та після, і, нарешті, 2 точками дії людини в циклі для розблокування. Ця робота з реінжинірингу процесу, разом із самими агентами, і є тим місцем, де живе вся рентабельність інвестицій.

Після цього ви встановлюєте базові KPI перед тим, як щось будувати. Ваша мета — обчислити цифри, що стоять за процесом, який ви вирішуєте, включаючи те, де і як ці цифри вимірюються сьогодні. Якщо ви не можете цього зробити, цей проект приречений на провал. Ви повинні мати можливість озирнутися на 12 місяців назад і сказати: ми були на рівні X, а тепер ми на рівні 3X, або 10X, або 100X, завдяки агентам, яких ми створили. Тільки тоді ви можете сказати, що цей проект справді був успішним.

Нарешті, ви визначаєте пріоритети та послідовність вашої розробки. Спочатку візьміться за робочий процес з найбільшою кількістю передач, оскільки це, ймовірно, найнижче висячий плід, де ви можете побачити найчіткіші результати. Ключова відмінність полягає в тому, що це не обов'язково той самий робочий процес з найбільшим обсягом.

Як це виглядає на практиці?

Ми перепроектували глобальний бізнес, який щомісяця звіряв 300+ банківських рахунків. 2/3 з них оброблялися віддаленою командою, а решта були розподілені між 2 іншими регіонами в 3 різних форматах, але повністю в Excel. Було 12 000+ відкритих елементів звірки, і 4 дні на початку кожного місяця витрачалися на отримання виписок. Їхній процес звірки займав майже весь місяць, щомісяця.

Їхній робочий процес до нашого реінжинірингу виглядав наступним чином (і перш ніж ви почнете сміятися з них, визнайте, що у вашій власній компанії точно є такі процеси, якщо не гірші):

1. Ганятися за виписками з кожного банку та збирати їх у будь-якому форматі, який вони надають
2. Нормалізувати їх у регіональну робочу книгу
3. Вивантажити витяг з головної книги
4. Зіставити рядок за рядком
5. Позначити те, що не збігається
6. Надіслати електронного листа місцевому контролеру для отримання контексту щодо позначених елементів
7. Чекати на їхню відповідь
8. Нагадати про відповідь, якщо вона не надійшла
9. Нарешті отримати відповідь, потім провести коригування
10. Звести регіон у консолідований файл
11. Повторити весь процес з кроків 1-10 для кожного з 2 інших регіонів, кожен у своєму форматі.
12. Закрити.

Якщо зробити кожен із цих кроків швидшим, зіставлення прискориться. Проблема в тому, що зіставлення ніколи не було проблемою. 4 дні очікування виписок, електронний лист контролеру в іншому часовому поясі та відповідь, яка все одно займає 3 дні, — ось що є проблемою. Пришвидшивши зіставлення, ви скоротили б години з процесу, який вимірюється тижнями.

Натомість ми перепроектували їхній процес до 3 кроків.

1. Виписки надходять у вигляді потоку, конвеєрним способом, замість того, щоб за ними ганятися. Це не має жодного відношення до ШІ.
2. Все, що може бути зіставлено на основі правил, буде зіставлено автоматично, а якщо ні, то агент збере кейс від початку до кінця: з самим елементом, історичними класифікаціями, доказами, зібраними з різних систем обліку, та запропонованим наступним кроком.
3. Нарешті, людина працює над своєю чергою винятків, маючи підготовлені докази для перегляду, замість того, щоб вручну перебирати дані, розкидані по ERP та електронних таблицях.

Ганяння, листування електронною поштою, очікування, повторне введення та регіональне зведення були повністю усунені. Це різниця між системою агентів, яка економить хвилини та години, і системою агентів, яка економить тижні.

Частина 3: Чому це не є більш поширеним?

Вам збрехали

Пропозиція щодо ШІ, яку ви отримали, була оманливою з самого початку. ШІ, впроваджений як точкове рішення, не приносить цінності. Ви не можете зробити це лише за допомогою IT, і ви не можете зробити це за допомогою «інноваційної функції» з бюджетом у $1 млн і нульовим авторитетом. Перепроектування процесу, який охоплює 4 відділи, вимагає когось, хто може сказати всім 4 відділам, що процес змінюється. У компанії є лише жменька людей, які справді можуть це зробити; це має йти зверху.

Але є ще один ступінь складності: люди, які сьогодні фактично виконують роботу, наприклад, керівник відділу кредиторської заборгованості, а також оператори та аналітики у фінансовому відділі, також повинні бути залучені. Вони повинні захотіти нову систему ШІ, тому що вони повинні будуть прийняти її та просувати завтра. Вони повинні захотіти розкрити інформацію, яка, на їхню думку, потенційно може їх замінити, навіть якщо в більшості випадків це не так.

І найголовніше, впровадження ШІ вважається ризикованим. Статус-кво є «безпечним» для більшості людей, які не отримують підвищення, якщо ШІ працює, але їх звільняють, якщо він не працює, навіть якщо дотримання статус-кво означає повільну смерть компанії з часом.

Реінжиніринг досить складний

Власна оцінка Гаммера та Чампі в 1993 році полягала в тому, що від 50% до 70% організацій, які намагалися провести реінжиніринг процесів, не досягли запланованих результатів. (Очевидно, з 90-х років мало що змінилося). Пізніше сам Гаммер сказав, що він «недостатньо цінував людський вимір». Він мав на увазі, що «усунення передачі» в той час означало звільнення людини, відповідальної за цю передачу (це була вся її робота), а потім прохання до всіх інших змінити свою роботу, тоді як «програмне забезпечення» того часу не підтримувало таких змін. Це означає, що після того, як консультанти прийшли і пішли, організаційна структура та процес швидко повернулися до свого початкового стану: стану, повного неефективності та помилок.

Сьогодні, однак, дві речі принципово відрізняються. По-перше, інструменти, створені на основі ШІ, пропонують безпрецедентний гнучкий стан програмного забезпечення: такий, який може адаптуватися до змін навколо нього. Агент, що знаходиться у вашій системі обліку, може виконувати передачі, які раніше залежали від людей, одночасно обробляючи розбіжності навколо нього за допомогою детермінованого програмного забезпечення, а також є несприйнятливим до варіацій, поширених серед людей. По-друге, робота, яку ви усуваєте в першу чергу, майже повністю є координацією, тобто: ганянням, очікуванням, ескалацією, тріажем тощо. Після цих покращень процесу та справжньої трансформації ШІ залишається лише високоінтелектуальна, високоважільна робота, якою ваші найкращі люди в будь-якому випадку повинні займатися весь свій час.

Хоробрий новий світ

Традиційні консалтингові компанії досить добре справляються з процесною роботою, я це визнаю. Справді, якщо вам потрібна складна ілюстрація 15-етапного процесу, який охоплює 10 країн і 3 юридичні особи, ваша звичайна консалтингова фірма створить найкрасивіший слайд, який ви коли-небудь бачили, за $300 000. Чого ця консалтингова фірма не може зробити, так це другої, більш важливої половини, а саме: знати, чому можна і не можна довіряти моделі, скільки коштує агент, який виконує 40 000 запусків на місяць, яку модель (Fable 5.1 проти Gemini 3.8 Flash) використовувати для якого типу завдання (кодування GL проти маршрутизації відділу угод), як оптимально розробити набір для оцінки для конкретного процесу та до якої з 3 вищезазначених категорій (Детермінований, Агентний, Людина в циклі) насправді належить даний крок у процесі. І тому, якщо ви підете цим шляхом, ваш редизайн буде створено консультантами, які вгадують, на відміну від досвідчених стратегів, рідних для ШІ, та FDE, і через 6 місяців ви будете дивуватися, чому ваш пілотний проект зазнав краху.

AI-лабораторії та компанії, з іншого боку, мають протилежну проблему. Вони можуть створити агента (принаймні, здебільшого), але вони ніколи не сідали разом з фінансовим відділом та операційним відділом, щоб розібрати робочий процес, де обидва відділи не згодні щодо відповідальності та того, хто знаходиться вище за течією, тому натомість вони накладуть ШІ на зламаний процес і назвуть це автоматизацією, замість того, щоб викорінити та перепроектувати цей процес, як це слід було зробити місяці тому. Крім того, найбільші лабораторії «прикладного ШІ», такі як OpenAI (DeployCo) та Anthropic (Ode), змусять вас одружитися з їхніми моделями на все життя. Ставити весь інтелектуальний стек вашої компанії на одного постачальника — це самогубство. Завтра, коли вони обмежать швидкість, квантують, підвищать ціни та виведуть з експлуатації модель, на якій ви працюєте, ви залишитеся з безладом і рахунком. Ви можете подумати, що це так само просто, як замінити кінцеву точку з Claude на GLM, Gemini або DeepSeek, але це не так. Повторний запуск оцінок і повторне визначення того, який рівень мислення використовувати для кожного виклику моделі, є трудомістким процесом, і лабораторії не допоможуть вам у цьому.

Натомість вам потрібне найкраще з обох світів: люди, які фактично керували фінансовою, операційною, збутовою або HR-функцією, у поєднанні з інженерним талантом для постачання програмного забезпечення виробничого рівня в ERP, такі як Microsoft Dynamics, або CRM, такі як Salesforce, у поєднанні з AI-інженерами, які можуть створювати агностичні до моделей корпоративні обв'язки з вбудованим корпоративним управлінням та наборами для оцінки. Деякі називають цих людей «Forward Deployed Engineers», але правда в тому, що більшість FDE сьогодні є посередніми інженерами та посередніми консультантами, які абсолютно не мають здібностей до ШІ, і в результаті ви не отримуєте нічого, що було б зроблено добре.

Як це виглядає, коли ви робите це правильно?

Є 4 важелі, які мають значення, коли ви трансформуєте компанію за допомогою ШІ: витрати (бажано зменшені), дохід (бажано збільшений), час (бажано швидше) та ризик (бажано нижчий). У наших розгортаннях, приблизно половина з яких у публічних компаніях, ось приклади того, що насправді змінилося, важіль за важелем:

• Час. Ми скоротили процес закриття місяця з 18–22 днів до 7–9 днів. Збої в ланцюгах постачання тепер усуваються менш ніж за 6 годин, замість кількох днів.
• Дохід. Угоди раніше простоювали в середньому 23 дні; тепер середній показник становить 6 днів, а адміністративний час співробітників скоротився з 38% тижня до 14%. Цей час був безпосередньо повернутий у продажі.
• Витрати. Обробка винятків у кредиторській заборгованості зменшилася з 600–800 рахунків на місяць до менш ніж 50. У маркетинговому відділі 8–12% медіабюджету було відновлено через помилки темпування, які раніше виявлялися лише в кінці місяця, що заощадило мільйони на квартал.
• Ризик. Кількість виправлень у розрахунках заробітної плати впала на 90%, оскільки звірка між системами тепер проводилася до, а не після виплати зарплати. 80% запитів співробітників до служби підтримки були задоволені за допомогою власних політик компанії, тоді як складні випадки все ще передавалися фахівцю з відділу кадрів.

Загалом, цінність, отримана в результаті цього набору впроваджень, перевищила 100 мільйонів доларів. Найкраще те, що ця цифра була створена спільно з нашими клієнтами; це не просто наші слова, це було виміряно.

Як виглядає справжня компанія зі штучним інтелектом?

Все описане вище — це те, як ми працюємо в Varick, і це єдиний підхід, який спрацював для компаній, яким ми впроваджували ШІ. Це надзвичайно великі підприємства з тисячами людей, десятками систем обліку та нескінченною складністю, але сценарій завжди однаковий, і він працює щоразу.

Наша команда стратегів та інженерів спочатку на рівні відділу вивчає, як насправді відбувається робота, а не просто приймає задокументовані процеси. Це відбувається за допомогою поєднання аналізу процесів та інтерв'ю, розрахунку загального часу виконання та часу безпосередньої роботи, картографування винятків, впливу на попередні та наступні етапи, а також розуміння того, хто за що відповідає. Замість місяців ми завершуємо цей процес всього за кілька тижнів, після чого ви отримуєте перероблений процес, цінність, яку потрібно отримати, індивідуальні базові KPI та пріоритетний порядок, в якому будуть створюватися агенти. Далі ми починаємо створювати агентів, які одразу оснащені корпоративним рівнем управління, аудиту, оціночними наборами та моніторингом.

Ми працюємо з компаніями, чий дохід перевищує 500 мільйонів доларів, вирішуючи їхні найскладніші робочі процеси в сферах продукту, фінансів, продажів, закупівель, операцій, HR тощо. Якщо ви хочете побачити, як це виглядає на прикладі одного з ваших власних процесів, запишіться на дзвінок на нашому веб-сайті та приготуйтеся розповісти про ваші найменш улюблені робочі процеси та те, що робить їх такими складними. А якщо ви знайшли цей матеріал корисним, підпишіться на нашу розсилку, де ми щотижня публікуємо статті про останні новини в сфері «прикладного» ШІ та все, чого ми навчилися на практиці.

Короткий зміст

• Більшість витрат на ШІ в корпоративному секторі сьогодні спрямовується на ті самі процеси, які вже існували, а це означає, що ви просто прискорюєте поганий процес. Майкл Хаммер сказав це про IT ще в 1990 році, а уряд Великобританії фактично довів це знову в 2025 році з 1 000 ліцензіями Copilot: 1,14 дії на користувача на день, жодного підвищення продуктивності, яке вони змогли виявити, і 72% користувачів все одно були задоволені.
• Час ніколи не був у самій роботі, він був у чергах і передачах. Страхова заявка Хаммера лежала 22 дні в процесі, з 17 хвилинами фактичної роботи. Навіть якщо ви прискорите роботу вдвічі, ви заощадите 8 хвилин.
• Спочатку консолідувати свої системи (одна ERP, одна CRM, одна платформа даних) — це добре відомий спосіб втратити 2 роки та дев'ятизначні суми, перш ніж ви побачите хоч один долар цінності. Насправді вам потрібне одне визначення процесу та один власник, тому що агенти можуть терпіти системи, які суперечать одна одній, чого ніколи не могли робити детерміновані інтеграції.
• Почніть на рівні відділу, проаналізуйте системи обліку та опитайте операторів, а потім розподіліть кожен крок до одного з трьох кошиків: детерміноване програмне забезпечення, агент або людина в циклі з підготовленими для неї доказами. При правильному підході 25-кроковий процес перетворюється на 3 агенти з 2 контрольними точками для людини.
• Коли ми зробили це таким чином, закриття місяця скоротилося з 18–22 днів до 7–9, винятки в кредиторській заборгованості зменшилися з 600–800 на місяць до менш ніж 50, виправлення заробітної плати впали на 90%, а загальна цінність наших впроваджень, виміряна спільно з клієнтами, склала понад 100 мільйонів доларів.
• Нічого з цього не спрацює, якщо ініціатива не йде зверху, оператори насправді цього не хочуть, і той, кого ви наймаєте, не має в одній команді фахівців з процесів, інженерів-програмістів та інженерів зі штучного інтелекту, а майже ніхто не має всіх трьох.