Sau vài năm ở vị trí quản lý, sẽ có lúc bạn cảm thấy thời gian dành cho việc đối mặt với mọi người bắt đầu trở nên nặng nề.
Bạn thà nhìn vào những con số hơn là có một buổi 1-1. Bạn thà làm một bài đánh giá dự án hơn là nói chuyện phiếm. Bạn thà thúc đẩy KPI hơn là lắng nghe những lo lắng của thành viên.
Bạn biết điều đó trong thâm tâm. Mà không hề nhận ra, bạn đã bắt đầu xem việc đối mặt với mọi người là một cái giá phải trả.
Nhưng từ khoảnh khắc đó, năng lực quản lý bắt đầu suy yếu.
Tôi đã có hơn 20 năm làm quản lý trong ngành công nghệ nước ngoài, và tôi đã từng bị cảm giác này ập đến nhiều lần. Nếu tôi lơ là cảnh giác, tôi lập tức rơi lại vào trạng thái này.
Và có một nhà lãnh đạo đã làm điều hoàn toàn ngược lại, vực dậy một công ty bán lẻ sắp bị Amazon nghiền nát.
Một người Pháp, Hubert Joly. Cựu CEO của Best Buy.
Ông ấy không bắt đầu bằng những con số; ông ấy bắt đầu bằng con người. Kết quả là, ông đã đạt được một cuộc chuyển mình mà không ai tin là có thể: giá cổ phiếu tăng 270% và cắt giảm chi phí mà không cần sa thải hàng loạt.
Ông ấy mặc áo polo "CEO đang tập sự" và hỏi nhân viên tuyến đầu ba câu hỏi
Khi Hubert Joly trở thành CEO của Best Buy vào năm 2012, công ty bị coi là đã "hết thời."
Amazon đã phá vỡ thị trường bán lẻ đồ điện tử tiêu dùng. Các đối thủ cạnh tranh như Circuit City, CompUSA và RadioShack đã biến mất. Phố Wall và giới truyền thông không hề nghi ngờ rằng Best Buy sẽ là tiếp theo.
Ngay cả những người bạn điều hành của Joly cũng cố can ngăn ông, nói rằng: "Thật điên rồ. Công ty đó sẽ phá sản. Nó sẽ kết thúc sự nghiệp của anh."
Đối với một CEO bình thường, kịch bản từ đó đã được định sẵn. Thuê các chuyên gia tư vấn chiến lược viết báo cáo, bắt đầu các chuyến roadshow gặp nhà đầu tư, và tổ chức các cuộc họp hội đồng quản trị mỗi ngày. Bám chặt lấy những con số cấp bách và đưa ra những quyết định cấp bách.
Joly đã làm một điều hoàn toàn khác.
Ông ấy đã đi "nằm vùng" tại các cửa hàng Best Buy.
Khoác lên mình chiếc áo polo xanh có dòng chữ "CEO đang tập sự", ông đứng trong cửa hàng như một thực tập sinh mới vào nghề. Một người đàn ông ở độ tuổi 50, cựu tư vấn viên McKinsey và cựu CEO của Carlson, hòa mình vào tuyến đầu, giả vờ làm thực tập sinh tại một cửa hàng điện tử.
Ở đó, ông liên tục hỏi nhân viên bán hàng tuyến đầu ba câu hỏi:
"Ở đây có điều gì đang hoạt động tốt?" "Anh/chị muốn thay đổi điều gì?" "Tôi có thể giúp gì cho anh/chị?"
Khi lần đầu nghe câu chuyện này, tôi đã bị ấn tượng bởi câu hỏi thứ ba.
Hai câu đầu tiên cũng giống như những cuộc phỏng vấn tuyến đầu mà các chuyên gia tư vấn thường làm. Những câu hỏi để khám phá vấn đề. Nhưng câu thứ ba thì khác.
"Tôi có thể giúp gì cho anh/chị?"
Một CEO nói những lời này với một nhân viên bán hàng tuyến đầu. Đây chính là bản chất của quản lý con người.
Khi tôi trở thành quản lý trong lĩnh vực công nghệ nước ngoài, tôi đã từng mở rộng một đội nhóm từ 20 lên 80 người. Điều tôi nhận ra nhiều lần trong ba năm đó là thực tế rằng công việc của một người quản lý là loại bỏ chướng ngại vật cho tuyến đầu.
Không phải là nghĩ ra những chiến lược mới. Không phải là đặt ra những KPI mới. Khi tuyến đầu đang cố gắng tiến lên, bạn hãy loại bỏ những thứ đang cản trở sự tiến lên đó. Đây mới là công việc thực sự của một người quản lý.
Nhưng điều này không thể bắt đầu nếu bạn không thể đặt câu hỏi: "Tôi có thể giúp gì cho anh/chị?"
Nhiều quản lý không thể hỏi câu này. Tại sao? Bởi vì họ nghĩ họ biết rõ hơn. Họ là quản lý, và người kia là tuyến đầu. Họ nghĩ họ có câu trả lời, còn người kia thì không. Vì thế, "Tôi sẽ chỉ thị" và "Tôi sẽ quyết định" trở thành điều hiển nhiên.
Joly, khi đang ở vị trí CEO—vị trí dễ khiến người ta nghĩ "tôi biết rõ hơn" nhất—đã cúi đầu trước nhân viên bán hàng tuyến đầu và nói: "Hãy để tôi giúp anh/chị."
Mọi thứ ở Best Buy bắt đầu từ đây.
Và đây không chỉ là một câu chuyện đẹp về một CEO của một công ty lớn. Đó là một khuôn mẫu quản lý mà bạn có thể áp dụng y hệt trong buổi 1-1 ngày mai.
Nhiều quản lý hỏi trong 1-1: "Tiến độ thế nào rồi?" "Số liệu có đúng hạn không?" "Có vấn đề gì không?" Đây đều là những câu hỏi kiểm tra tiến độ. Tư thế của người quản lý là người quản lý tiến độ từ trên cao.
Nhưng câu hỏi của Joly thì khác. "Tôi có thể giúp gì cho anh/chị?"
Chỉ với một câu nói này, tư thế của người quản lý đã thay đổi. Bạn chuyển từ một người quản lý thành một người loại bỏ chướng ngại vật.
Ông ấy trình bày kế hoạch "Renew Blue" cho 150 quản lý tuyến đầu trước cả khi gặp nhà đầu tư
Chỉ tám tuần sau khi nhậm chức, Joly đã công bố kế hoạch chuyển mình mang tên "Renew Blue."
Bản thân cái tên đã mang tính biểu tượng. "Blue" ám chỉ những chiếc áo polo xanh của Best Buy—đồng phục của nhân viên bán hàng tuyến đầu. Nó được đặt tên với ý nghĩa phục hưng những con người ở tuyến đầu, chứ không phải các giám đốc điều hành ở trụ sở chính hay cổ đông.
Tuy nhiên, điều thực sự khiến tôi sốc là quy trình công bố của kế hoạch này.
Thông thường, việc công bố kế hoạch chuyển mình cho các nhà đầu tư là ưu tiên hàng đầu vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến giá cổ phiếu. Trước khi công bố, việc kiểm soát thông tin rất chặt chẽ, và chỉ có ban lãnh đạo mới biết về nó trong nội bộ công ty. Việc nhân viên bình thường cuối cùng mới biết vào ngày công bố là lẽ thường tình.
Joly đã đảo lộn lẽ thường tình này.
Ông đã trình bày bản thảo của Renew Blue cho 150 quản lý nội bộ trước khi công bố với các nhà đầu tư. Đây là để tìm kiếm phản hồi.
Là CEO của một công ty đại chúng, đây là một quyết định rất rủi ro. Nếu bạn trình bày một kế hoạch chuyển mình chưa được tiết lộ cho 150 người, sẽ có nguy cơ rò rỉ thông tin. Thông thường, bạn sẽ chỉ giữ nó trong một nhóm rất nhỏ cho đến khi công bố với nhà đầu tư.
Nhưng Joly đã tin tưởng các quản lý tuyến đầu trước. Và không ai làm rò rỉ thông tin.
Điều này có nghĩa là gì?
Bởi vì Joly đã tin tưởng 150 người, nên 150 người đó đã tin tưởng Joly.
Lòng tin chỉ có thể được xây dựng thông qua một cấu trúc như thế này. Không phải là "ủy quyền sau khi giành được lòng tin". Hãy ủy quyền trước. Tin tưởng trước. Đó là khi người kia lần đầu tiên đáp lại lòng tin.
Có một câu tôi đã viết trong một bài báo trước đây về Isami Kondo: "Năng lực vận hành công việc. Lòng tin vận hành con người."
Những gì Joly đã làm chính xác là sự hiện thực hóa của điều này. Bản chất của quản lý con người là sự trả trước lòng tin. Isami Kondo đã chứng minh điều đó 150 năm trước, và Joly đã chứng minh điều đó 10 năm trước ở một nơi khác.
Phép màu nhân sự—Kết nối ước mơ cá nhân với mục đích chung
Sau khi rời ghế, Joly giảng dạy tại Trường Kinh doanh Harvard và xuất bản cuốn sách The Heart of Business.
Trong đó, ông tóm tắt triết lý lãnh đạo của mình bằng một từ khóa:
"Giải phóng phép màu nhân sự bằng cách kết nối ước mơ cá nhân với mục đích chung"
Khi lần đầu đọc câu này, tôi đã tin chắc rằng đây là từ khóa quan trọng nhất trong quản lý hiện đại.
Trong nhiều tổ chức, điều này thường xảy ra:
Tổ chức nói về mục đích của tổ chức. "Doanh thu 100 tỷ," "Thị phần 30%," "Dẫn đầu ngành."
Các thành viên có ước mơ cá nhân của riêng họ. "Tôi muốn dành nhiều thời gian hơn cho gia đình," "Tôi muốn đóng góp nhiều hơn cho xã hội bằng kỹ năng của mình," "Tôi muốn tự lập một ngày nào đó."
Trong hầu hết các tổ chức, hai điều này không được kết nối. Mục đích của tổ chức tồn tại vì sự tiện lợi của tổ chức, và ước mơ của cá nhân tồn tại vì sự tiện lợi của cá nhân, một cách riêng rẽ.
Điều Joly gọi là "Phép màu nhân sự" chính là công việc xây dựng một cây cầu ở đây. Người quản lý kết nối ước mơ cá nhân với mục đích của tổ chức.
Khi tôi đang dẫn dắt một đội nhóm từ 20 lên 80 người trong lĩnh vực công nghệ nước ngoài, có một câu hỏi tôi luôn hỏi trong các buổi 1-1: "Ba năm nữa, anh/chị muốn mình ở đâu?"
Tuy nhiên, không phải ai cũng trả lời ngay.
Một thành viên ban đầu trả lời: "Không có gì đặc biệt." Khuôn mặt anh ta lộ rõ vẻ chưa từng nghĩ về bản thân mình ba năm sau.
Nhưng khi tôi tiếp tục hỏi cùng một câu hỏi trong các buổi 1-1 hàng tháng, sáu tháng sau, anh ta nói với tôi: "Trong tương lai, tôi muốn trở thành người có thể xử lý các dự án ở nước ngoài."
Từ đó, tôi dần dần giao cho anh ta công việc. Xem xét tài liệu tiếng Anh, tham dự các cuộc họp với nhóm ở nước ngoài, phụ trách một phần của một dự án toàn cầu. Đó không phải là sự ủy quyền lớn lao. Nhưng đối với anh ta, ý nghĩa của công việc trước mắt đã thay đổi. Nó không chỉ là tạo ra tài liệu; nó đã trở thành một khóa đào tạo để tiến gần hơn đến các dự án nước ngoài.
Từ khoảnh khắc đó, cách anh ta hành động đã thay đổi. Anh ta bắt đầu hành động vì bản thân mình, chứ không phải vì được chỉ thị. Giờ làm thêm của anh ta giảm đi, nhưng sản lượng lại tăng lên.
Sáu tháng sau, trong một cuộc họp định kỳ với nhóm ở nước ngoài, anh ta bắt đầu tự mình tổng hợp các điểm và phát biểu. Trong những tình huống mà trước đây anh ta sẽ lùi bước và nói "Tôi lo về tiếng Anh của mình", giờ đây anh ta đã tiến lên. Không phải năng lực của anh ta đột nhiên thay đổi. Bởi vì ý nghĩa của công việc đã thay đổi, nên hành vi của anh ta đã thay đổi.
Mọi người bắt đầu tự mình chạy ngay khi tương lai của họ và công việc hiện tại của họ được kết nối.
Đây là sự hiện thực hóa của Phép màu nhân sự.
Các con số của Joly cũng chứng minh điều tương tự. Sự gắn kết của nhân viên Best Buy nằm ở nhóm thấp nhất trong ngành trước khi Joly nhậm chức. Vào thời điểm ông rời đi, nó đã vươn lên nhóm cao nhất.
Bạn tạo ra con số bằng cách cắt giảm nhân sự, hay bạn tạo ra con số bằng cách trao quyền cho nhân sự?
Bản chất của những gì Joly đã làm có thể được tóm gọn ở đây.
Ông đã đạt được mức cắt giảm chi phí 1,9 tỷ đô la.
Tuy nhiên, ông không đặt việc sa thải hàng loạt làm trọng tâm. Ông đã bảo vệ nhân viên bán hàng tuyến đầu và khơi dậy sức mạnh của họ, đồng thời cắt giảm các bất cập về hậu cần, hợp đồng và vận hành.
Nói cách khác, ông đã không chọn con đường "tạo ra con số bằng cách cắt giảm nhân sự," mà thay vào đó là "tạo ra con số bằng cách trao quyền cho nhân sự."
Sự khác biệt này nhìn qua có vẻ nhỏ. Nhưng trong một tổ chức, đó là một sự khác biệt mang tính quyết định.
Dưới sự quản lý "tạo ra con số bằng cách cắt giảm nhân sự", các thành viên luôn luôn sợ hãi. Họ làm việc trong khi nghĩ rằng mình có thể là người tiếp theo bị cắt giảm. Do đó, họ không chấp nhận rủi ro. Họ không đảm nhận những thử thách mới. Họ tuân theo một cách hời hợt và làm vừa đủ.
Dưới sự quản lý "tạo ra con số bằng cách trao quyền cho nhân sự", các thành viên hành động khác đi. Nếu họ cảm thấy được bảo vệ và sức mạnh của họ được cần đến, mọi người sẽ bắt đầu tự mình hành động. Dù không ai bảo họ, họ cũng tìm ra sự lãng phí ở tuyến đầu. Dù không ai yêu cầu họ, họ cũng giúp đỡ đồng nghiệp bên cạnh.
Lý do Joly có thể cắt giảm được 1,9 tỷ đô la là vì nhân viên bán hàng tuyến đầu đã bắt đầu tự suy nghĩ về "làm thế nào để cắt giảm chi phí." Tuyến đầu nhìn thấy sự lãng phí hàng ngày mà nhóm cắt giảm chi phí ở trụ sở chính không thể tìm ra. Khi tuyến đầu đó bắt đầu hành động với tinh thần làm chủ, tốc độ cải thiện tăng vọt ngay lập tức.
Đây là ý nghĩa của việc quản lý con người chính là "sự hiệu quả mạnh mẽ nhất."
30 phút của một buổi 1-1 là 30 phút để đạt được KPI
Tôi không muốn bạn hiểu nhầm sau khi đọc đến đây.
Tôi không nói rằng "đừng nhìn vào con số" hay "đừng cắt giảm chi phí." Joly cũng nhìn vào con số. Chính ông là người đã đạt được mức cắt giảm chi phí 1,9 tỷ đô la. Các nhà quản lý đương nhiên cần một mức độ nhạy bén về số liệu nhất định.
Tôi tin rằng "30 phút của một buổi 1-1 là 30 phút để đạt được KPI."
Các nhà quản lý hiện đại có xu hướng coi "thời gian đối mặt với mọi người" và "thời gian để tăng con số" là hai khoảng thời gian mâu thuẫn nhau. Họ nghĩ nếu cắt bớt 30 phút của buổi 1-1, họ có thể dùng thời gian đó cho KPI.
Nhưng đây là một cái bẫy tư duy.
Trong một buổi 1-1, nếu một thành viên thú nhận: "Thực ra, tôi đang bị kẹt ở chỗ này trong công việc," thì điểm nghẽn được giải quyết ngay tại khoảnh khắc đó.
Trong một buổi 1-1, nếu bạn có thể biết được ước mơ của một thành viên trong ba năm tới, thì việc phân công công việc đó được tối ưu hóa ngay lập tức.
Trong một buổi 1-1, nếu bạn có thể truyền đạt "Tôi tin tưởng bạn," thành viên đó sẽ hành động gấp ba lần so với khi bị chỉ thị.
Một người quản lý cắt bớt 30 phút của buổi 1-1 để nhìn vào KPI đang bỏ lỡ điểm nghẽn thực sự đằng sau những con số.
Joly cũng đã lắng nghe một cách triệt để tiếng nói của nhân viên ở tuyến đầu.
Trong kỷ nguyên AI, sự thật này càng trở nên quan trọng hơn.
Với AI, các tác vụ như thu thập số liệu, tổ chức chúng, tìm ra các điểm bất thường và tạo báo cáo sẽ ngày càng trở nên nhẹ nhàng. Khi đó, giá trị của một người quản lý sẽ không còn là "nắm giữ các con số" nữa.
Nó sẽ chuyển sang việc bạn có thể vận hành những con người đằng sau những con số hay không.
Giá trị của một người quản lý chỉ biết nhìn vào con số sẽ giảm trong kỷ nguyên AI.
Nhưng giá trị của một người quản lý có thể nhìn thấy ước mơ, nỗi lo lắng, điểm tắc nghẽn và tiềm năng của những con người đằng sau những con số và kết nối chúng với mục đích của tổ chức sẽ tăng lên.
Điều còn lại trong kỷ nguyên AI là những nhà quản lý bắt đầu từ con người.
Trên thực tế, tôi đang tái nhận thức tầm quan trọng của quản lý con người ở tiền tuyến của ngành công nghệ nước ngoài và đã bắt đầu hành động. Trong kỷ nguyên AI, con người là thứ cho phép các công ty tạo ra sự khác biệt.
Điều Hubert Joly đã chứng minh vào năm 2012 chính xác là điều này. Chống lại Amazon, một đối thủ đã thay đổi ngành bán lẻ bằng hiệu quả và quy mô, ông đã đáp trả bằng vũ khí analog là "bắt đầu từ con người."
Có phải hiện tại bạn đang xem thời gian đối mặt với mọi người là một cái giá phải trả?
Trong buổi 1-1 ngày mai, hãy thử hỏi các thành viên của bạn ba câu hỏi này:
"Ở đây có điều gì đang hoạt động tốt?" "Anh/chị muốn thay đổi điều gì?" "Tôi có thể giúp gì cho anh/chị?"
Bạn không cần phải hỏi tất cả cùng một lúc. Chỉ cần câu cuối cùng là đủ để bắt đầu.
"Tôi có thể giúp gì cho anh/chị?"
Việc bạn có thể nghiêm túc hỏi câu hỏi này hay không sẽ thay đổi tư thế của người quản lý.
Đó là bước đầu tiên của quản lý bắt đầu từ con người.
