Deel đã tăng trưởng từ con số 0 lên 1,5 tỷ USD ARR trong bảy năm, đồng thời có lãi trên EBITDA ba năm liên tiếp. Tôi nghĩ mọi thành quả đều nhờ vào đội ngũ xuất sắc mà chúng tôi có cùng một vài nguyên tắc chính. Một số nguyên tắc chúng tôi áp dụng ngay từ đầu, số khác chúng tôi học được qua các thử nghiệm.
Tôi đã dành vài giờ để viết lại những suy nghĩ của mình về hành trình Deel đã đi và nơi tôi thấy nó sẽ đến. Tôi sẽ đề cập đến:
Điều mà hầu hết mọi người hiểu sai về tăng trưởng và những khoảnh khắc bừng sáng đã thay đổi cách chúng tôi vận hành:
- Vì sao bán cho các tổ chức lớn là đáng giá
- Slack chính là văn phòng; vì sao nhà sáng lập cần đi sâu vào chi tiết
- M&A
- Đa sản phẩm
- Vươn ra quốc tế ngay từ ngày đầu
Công việc của tôi với vai trò COO đã thay đổi thế nào khi Deel đi từ 5 lên 7.000 người.
AI đang thúc đẩy đường cong tăng trưởng tiếp theo. Cách chúng tôi biến Deel thành một doanh nghiệp AI-first:
- Giai đoạn 1: AI dẫn dắt bởi sản phẩm và AI dẫn dắt bởi cá nhân
- Giai đoạn 2: Quản trị và lan tỏa chéo
- Giai đoạn 3: Kiểm soát chi phí token
Điều hầu hết mọi người hiểu sai về tăng trưởng và những khoảnh khắc bừng sáng đã thay đổi cách chúng tôi vận hành
Bán cho các tổ chức lớn dù điều đó rất tẻ nhạt
Chúng tôi bắt đầu với các nhà thầu và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMB) để có được đà tăng trưởng ban đầu. Những đối tượng này tự phục vụ và có thể đi vào hoạt động chỉ trong vài phút. Cách tiếp cận đó gây nghiện vì nó nhanh.
Doanh nghiệp lớn thì ngược lại. Kiểm tra bảo mật, quy trình mua hàng, onboarding tùy chỉnh và chu kỳ bán hàng kéo dài 3–12 tháng.
Mọi bản năng đều mách bảo bạn hãy chọn nơi có ít rào cản. Nhưng chính sự khó khăn và tẻ nhạt mới là thứ khiến một lĩnh vực trở nên ít cạnh tranh hơn. Đặc biệt với AI hiện nay, hào kinh tế kỹ thuật trong phần mềm cực kỳ khó xây dựng. Làm những điều phức tạp trên thực tế mới tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Chỉ cần chinh phục được một vài tổ chức lớn làm khách hàng là bạn có thể mở rộng quy mô. Họ thêm hàng trăm đến hàng nghìn người dùng cùng lúc và rất sẵn lòng dùng thử thêm sản phẩm của bạn nếu bạn làm tốt. Và quan trọng hơn, chốt một khách hàng lớn dễ hơn chốt 100 khách hàng nhỏ.
Slack chính là văn phòng
Chúng tôi không có trụ sở chính. Slack là nơi công việc của công ty thực sự diễn ra, vì vậy mọi người tại Deel phải xem Slack như những cuộc trò chuyện trực tiếp.
Nếu tôi trả lời khách hàng trong vòng chưa đầy năm phút, họ vẫn đang trong cuộc trò chuyện nên chúng tôi tiếp tục trao đổi. Họ cho tôi biết thứ gì đang hỏng hóc và tôi có thể sửa nó. Nếu tôi phản hồi sau vài giờ, họ sẽ mang vấn đề đi nơi khác. Quy tắc tương tự cũng được áp dụng nội bộ. Khi tôi phản hồi đội nhóm trong vài phút, họ sẽ tái tạo thói quen đó và cả công ty vận động nhanh hơn rất nhiều.
Lời khuyên thông thường là hãy mở rộng phạm vi của bản thân bằng cách quản lý các nhóm người. Dù hữu ích, các nhà sáng lập và lãnh đạo cấp cao vẫn cần đi sâu vào chi tiết. Và tôi nghĩ điều mà mọi người bỏ lỡ về làm việc từ xa là nó cho phép bạn có mặt ở mọi nơi. Vì mọi thứ diễn ra trực tuyến, bạn chỉ cần nhanh nhạy trong việc chuyển đổi ngữ cảnh là có thể tác động đến một phần rất lớn của công ty.
Alex và Shuo là minh chứng rằng điều đó hoàn toàn khả thi. Họ có thể phóng to vào từng chi tiết và cũng có thể nhìn ra toàn cảnh. Cả ba chúng tôi trao đổi với hơn 100 người mỗi ngày, xuyên suốt nhiều sáng kiến. Đây là lợi thế vượt trội so với làm việc trực tiếp.
Thương vụ M&A đầu tiên là khoảnh khắc bừng sáng
Ai trong công ty cũng hiểu M&A là gì trên lý thuyết. Nhưng hiểu khái niệm và thực sự mua một doanh nghiệp, hòa nhập đội ngũ của họ, hợp nhất vận hành và làm cho tất cả vận hành trơn tru là hai chuyện hoàn toàn khác nhau.
Dù thương vụ đầu tiên rất đáng sợ, nó đã chứng minh M&A là một hướng đi thực tế và khả thi. Nhìn lại 5 năm, Deel đã thâu tóm 15 doanh nghiệp, tất cả đều đóng góp giá trị to lớn.
Phần lớn ý tưởng đằng sau M&A đến từ Giám đốc Chiến lược của chúng tôi, Philippe. Ông có 30 năm kinh nghiệm và đã đưa công ty do ông sáng lập lên sàn chứng khoán. Philippe từng làm M&A trước đó và ông đã trình bày ý tưởng này với những người còn lại. Thời gian đã chứng minh ông đúng, vì ông hiểu khung lý thuyết để thực hiện các thương vụ thâu tóm thực sự gia tăng giá trị. Nói đơn giản, tăng trưởng quan trọng, nhưng lợi nhuận mới quyết định một giao dịch thành hay bại.
Đi theo hướng đa sản phẩm
Nghĩ rằng TAM của bạn là cố định sẽ khiến bạn thất bại. Chúng tôi bắt đầu với một sản phẩm duy nhất: hóa đơn cho nhà thầu. Điều đó đưa chúng tôi đến EOR. EOR mở ra dịch vụ trả lương toàn cầu. Trả lương mở ra mảng nhân sự, rồi di trú, rồi đến thứ tiếp theo và thứ tiếp theo nữa.
Chúng tôi tạo ra hầu hết sản phẩm dựa theo nhu cầu của khách hàng. Khi đã có hàng nghìn khách hàng và hơn 100.000 người dùng, bất cứ khi nào nhiều người trong số họ độc lập nêu ra cùng một vấn đề, chúng tôi biết rằng có điều gì đó ở đó.
Tuy nhiên, nhà sáng lập cần nhìn thấy sản phẩm tương lai và thúc đẩy những phiên bản tốt hơn. Điều đó tiếp thêm năng lượng cho toàn đội, và khách hàng vui lòng trở thành người đóng góp. Nếu không có tầm nhìn của Alex và Shuo, Deel đã không thể mở rộng như ngày hôm nay.
Vươn ra quốc tế ngay từ ngày đầu
Hầu hết nhà sáng lập coi việc toàn cầu hóa là một chuỗi các bước. Chinh phục thị trường nội địa, sau đó ra mắt tại quốc gia tiếp theo, rồi quốc gia tiếp theo nữa. Giả định là mỗi thị trường là một dự án mở rộng riêng biệt. Chúng tôi nhận ra không phải vậy. Chúng tôi xây dựng Deel để bất kỳ doanh nghiệp và nhà thầu nào ở bất cứ đâu cũng có thể đăng ký ngay từ đầu. Hầu hết nền tảng khác chỉ cho phép đăng ký từ Mỹ, và điều đó giới hạn quy mô doanh nghiệp của bạn. Sau khi xác nhận có nhu cầu, chúng tôi thêm các quốc gia vào danh sách thả xuống.
Rồi EOR thay đổi cuộc chơi vì nó đòi hỏi một pháp nhân tại mỗi quốc gia. May mắn thay, chúng tôi đã sớm xây dựng được trí tuệ tập thể. Giống như trước đây, chúng tôi để khách hàng cho biết họ muốn chúng tôi hiện diện ở đâu và thành lập pháp nhân tương ứng. Đây là phần khá dễ dàng, dù nó có thể khắc nghiệt ở những nơi như châu Mỹ Latinh.
Vận hành mới là phần khó. Chúng tôi thiết kế nền tảng đủ linh hoạt để theo dõi ngày nộp hồ sơ, bảo hiểm, ai phụ trách trả lương và cách chúng tôi khai thuế với từng chính phủ. Và chúng tôi đưa mỗi quốc gia mới đi qua CoreOps trước tiên — một đội ngũ các chuyên gia đa năng có nhiệm vụ tự tìm hiểu, viết quy trình vận hành chuẩn (SOP), sau đó bàn giao cho các đội quốc gia chuyên trách khi mọi thứ đã hoạt động ổn định.
Công việc COO của tôi đã thay đổi thế nào khi chúng tôi đi từ con số 0 lên một tổ chức từ xa 7.000 người
Tôi làm COO của Deel từ khi gia nhập vào năm 2019. Trên hành trình đó, vai trò của tôi đã thay đổi đáng kể khi công ty mở rộng quy mô.
Điều đầu tiên là tầm nhìn thời gian vừa giãn ra vừa co lại cùng lúc. Khi bạn phát triển và có nhiều nguồn lực hơn, bạn phải nhìn xa hơn và đưa ra những quyết định dài hạn nhiều hơn. Nó cũng co lại vì có nhiều việc khẩn cấp cần xử lý, và nếu bạn không theo sát công việc hàng ngày, bạn sẽ bắt đầu tụt lại phía sau.
Trong một startup 10 người, công việc chính là thực thi. Ở một công ty 7.000 người, công việc chính là xây dựng hệ thống thực thi. Ban đầu, bạn đưa ra gần như tất cả quyết định, còn ở công ty lớn, bạn làm thiết kế nội bộ, thiết kế tổ chức và thiết kế quy trình để phân bổ một phần việc ra quyết định.
Giao tiếp là một điểm thú vị. Phong cách điển hình của lãnh đạo cấp cao ở công ty lớn là giao tiếp qua các trưởng bộ phận. Còn tôi thực sự cố gắng nói chuyện với càng nhiều người càng tốt, bất kể cấp bậc hay thâm niên. Vì vậy, cách giao tiếp của tôi rất trực tiếp, đi thẳng đến người thực thi công việc (IC) trong hầu hết các trường hợp.
Tiêu chí tuyển dụng cũng thay đổi. Người bạn tuyển ở công ty nhỏ rất khác với những hồ sơ bạn tuyển sau này. Cách tiếp cận thay đổi, đặc biệt với các vị trí lãnh đạo. Có nhiều sự sàng lọc chất lượng hơn và việc tìm hiểu nhau cũng kỹ hơn. Quá trình này lâu hơn nhiều vì mọi người bắt đầu với ngày càng nhiều quyền lực. Lúc đầu thì trực tiếp và nhanh chóng.
Chỉ số đo lường cũng thay đổi. Tôi nghĩ ở công ty nhỏ, bạn thực sự tập trung vào việc đạt được PMF, còn ở công ty lớn, bạn tập trung vào hàng trăm KPI được nền tảng bởi các mục tiêu của công ty, và trách nhiệm của bạn là đảm bảo chúng được thiết lập đúng và mọi người hiểu chúng.
Khác biệt lớn cuối cùng: ở công ty nhỏ, mảng nhân sự gần như không có gì đáng nói. Nhưng trong một doanh nghiệp quy mô trung bình tăng trưởng nhanh, bạn phải đưa ra quyết định nhanh chóng, điều này ngày càng khó hơn khi doanh nghiệp phát triển; mọi người có xu hướng trì hoãn quyết định nhiều hơn. Với vai trò COO, công việc của bạn là giữ gìn sự nhanh nhẹn của startup, đảm bảo những người làm tốt được thăng tiến nhanh và những người làm kém bị loại bỏ.
AI đang thúc đẩy đường cong tăng trưởng tiếp theo của Deel
Cách tiếp cận AI của chúng tôi phát triển qua ba giai đoạn.
Giai đoạn 1: AI dẫn dắt bởi sản phẩm và AI dẫn dắt bởi cá nhân.
Cách tiếp cận dẫn dắt bởi sản phẩm khá đơn giản. Các đội kỹ thuật tích hợp AI trực tiếp vào lộ trình sản phẩm, tạo ra các khả năng end-to-end vận hành liên tục cho khách hàng.
Cách tiếp cận dẫn dắt bởi cá nhân thì khác. Chúng tôi khuyến khích mọi nhân viên thử nghiệm AI bằng ChatGPT, Claude, Gemini và các nền tảng no-code. Đây là những quy trình làm việc có con người trong vòng lặp (human-in-the-loop) chạy trên laptop và trình duyệt của mỗi người. Mục tiêu rất đơn giản: tạo văn hóa thử nghiệm và để sự đổi mới nảy sinh từ cấp dưới lên.
Khi mức độ áp dụng tăng tốc, chúng tôi theo đuổi cả hai cách tiếp cận. Mọi quản lý sản phẩm được kỳ vọng đưa AI vào lộ trình của mình, và mọi cá nhân được khuyến khích sử dụng AI trong công việc hàng ngày. Chúng tôi đo lường mức độ áp dụng trên toàn Deel và chủ động huấn luyện các đội áp dụng chậm.
Giai đoạn đầu tiên này đã tăng đáng kể việc sử dụng AI trên toàn công ty.
Giai đoạn 2: Quản trị và lan tỏa chéo
Nhận thức tiếp theo là thử nghiệm đơn thuần là chưa đủ. Để tạo tác động lên toàn thể Deel, chúng tôi cần quản trị.
Chúng tôi vẫn tiếp tục để mọi cá nhân tự do sử dụng những công cụ hiệu quả nhất với họ, nhưng chúng tôi theo dõi những trường hợp sử dụng nào mang lại lợi ích năng suất có thể đo lường được và chia sẻ các phương pháp tốt nhất trên toàn doanh nghiệp.
Một điều đặc biệt quan trọng là tôn vinh những người làm việc xuất sắc. Chúng tôi tạo cho những nhà vô địch AI một nền tảng để trình diễn những gì họ đã xây dựng, chia sẻ bài học và truyền cảm hứng cho người khác. Điều đó tạo ra một vòng quay lan tỏa chéo, và nhiều nhà vô địch ban đầu cuối cùng đã trở thành một phần của bộ phận AI tập trung của chúng tôi.
Khi việc áp dụng AI mở rộng, một thách thức khác xuất hiện: chi phí.
Giai đoạn 3: Kiểm soát chi phí token
Mức sử dụng token đang tăng rất nhanh, và chúng tôi cần một cách hiệu quả hơn để xử lý nó. Đó là lúc chúng tôi xây dựng Akai.
Akai cho phép chúng tôi điều phối trên nhiều mô hình, định tuyến khối lượng công việc một cách thông minh và chuyển nhiều quy trình từ prompting mở sang các quy trình làm việc xác định (deterministic workflows). Điều đó đã cải thiện đáng kể độ tin cậy và hiệu quả kinh tế.
Xuyên suốt hành trình này, việc đo lường luôn đóng vai trò then chốt. Chúng tôi theo dõi mức độ áp dụng theo từng công cụ, giám sát xu hướng sử dụng theo thời gian và khuyến khích mọi người đón nhận AI. Tôi thậm chí còn tự tay viết email khuyến khích việc áp dụng, điều khiến vài người trong đội ngũ của tôi bất ngờ vì tôi gần như không bao giờ gửi email toàn công ty.
Giờ chúng tôi đang nhìn thấy kết quả.
Bộ phận vận hành của chúng tôi đã không tăng thêm người kể từ tháng 3 năm ngoái, dù đang hỗ trợ khối lượng công việc kinh doanh lớn hơn đáng kể. Đội ngũ bán hàng bán được nhiều hơn, đội ngũ onboarding đưa được nhiều khách hàng mới vào hơn, và năng suất tiếp tục tăng trên toàn công ty.
Chúng tôi vẫn còn ở giai đoạn đầu của hành trình, nhưng đây là một thời điểm vô cùng thú vị. AI đã chuyển từ thử nghiệm sang trở thành một năng lực cốt lõi trên toàn Deel.
Tôi gia nhập Deel vì Alex và Shuo. Mọi thứ nằm ở sự thực thi.
Có ý tưởng thì dễ. Điều hiếm có là tìm được những nhà sáng lập có thể thực thi những ý tưởng đó trong bảy năm mà không hề giảm tốc độ. Cả hai vẫn tham gia vào từng chi tiết nhỏ, và điều đó thực sự đáng kinh ngạc.
Sau nhiều năm vận hành với tốc độ này, chúng tôi đã coi đó là điều hiển nhiên, và chính kỳ vọng đó là thứ thúc đẩy tăng trưởng. Nó hoạt động như một chuẩn mực mà cả đội ngũ hướng đến. Cuối cùng, các nguyên tắc quan trọng, nhưng chỉ vì Deel có một cặp nhà sáng lập xuất sắc.
Một lời khuyên tôi muốn chia sẻ là hãy tuyển những người giỏi hơn chính bạn. Nếu làm được điều đó, bạn sẽ có một đội ngũ rất mạnh, có thể giải quyết mọi vấn đề. Tôi cũng muốn nói rằng hãy làm cho chính mình trở nên không thể thiếu. Xây dựng quy trình tốt hơn, sản phẩm tốt hơn và tuyển người giỏi hơn để bạn không cần phải tham gia vào mọi thứ. Đó là một tư duy rất tốt cho việc xây dựng doanh nghiệp.
