"Dạo này thế nào? Có gặp vấn đề gì không?"
"Không có gì đặc biệt."
"Ừm, vậy thì tiếp tục phát huy nhé."
Nhiều quản lý chắc hẳn đều quen thuộc với cuộc trò chuyện này.
Bạn chăm chỉ dành ra 30 phút mỗi tuần. Nhưng lần nào cũng kết thúc với câu "không có gì đặc biệt." Bạn chẳng thu được insight nào. Chẳng có gì thay đổi. Chỉ có thời gian trôi qua.
Khi bạn bắt đầu tự hỏi liệu các buổi 1-on-1 có thực sự ý nghĩa không, điều đầu tiên bạn nên nghi ngờ không phải là cấp dưới, mà là cách bạn đặt câu hỏi.
"Không có gì đặc biệt" không phải là sự thật
Khi cấp dưới nói "không có gì đặc biệt," hầu như không bao giờ là thực sự không có gì cả.
Họ có những điều đang vật lộn. Họ có những điều đang lo lắng. Họ có những điều muốn nói. Nhưng họ không nói ra.
Tại sao?
Vì "họ không muốn tỏ ra yếu kém trước người đánh giá mình."
Người ngồi đối diện trong buổi 1-on-1 là người đánh giá họ. "Tôi không muốn bị coi là kém cỏi." "Nếu tôi nói về nỗi lo này, họ có thể không giao việc quan trọng cho tôi nữa." Suy nghĩ như vậy khiến việc nói "không có gì đặc biệt" trở thành một quyết định hoàn toàn hợp lý.
Nói cách khác, khi tình trạng "không có gì đặc biệt" cứ kéo dài, không phải là cấp dưới không có gì để nói, mà là một mối quan hệ nơi họ có thể nói chuyện vẫn chưa được xây dựng.
Đây không phải là vấn đề đổ lỗi cho ai. Đó là một vấn đề mang tính cấu trúc.
Tại sao câu hỏi "Có vấn đề gì không?" không hiệu quả
Đây có lẽ là câu hỏi phổ biến nhất trong các buổi 1-on-1:
"Có vấn đề gì bạn đang gặp phải không?"
Nhưng câu hỏi này hầu như không bao giờ hiệu quả. Có hai lý do.
Đầu tiên là sự kháng cự khi thừa nhận mình đang "gặp rắc rối." Nói rằng bạn có vấn đề gần như thú nhận rằng bạn đang không hoàn thành tốt công việc. Bạn không thể làm điều đó trước mặt người đánh giá.
Thứ hai là câu hỏi quá trừu tượng. Khi được hỏi liệu có "điều gì" không, mọi người không biết nên nói về cái gì. Con người không thể trả lời những câu hỏi quá rộng.
Đó là lý do tại sao nó kết thúc với "không có gì đặc biệt."
Trong hơn 12 năm tại Concur, tôi đã thực hiện hàng trăm buổi 1-on-1. Điều tôi nhận ra là có những câu hỏi khơi gợi sự thật và những câu hỏi ngăn chặn nó.
"Có vấn đề gì không?" là một câu hỏi ngăn chặn sự thật.
Sự khác biệt giữa câu hỏi khơi gợi sự thật và câu hỏi không làm được điều đó
Những câu hỏi khơi gợi sự thật có một điểm chung.
Chúng bắt đầu bằng "những chủ đề không bị đánh giá."
Ví dụ, những dạng câu hỏi này giúp việc khơi gợi sự thật trở nên dễ dàng hơn:
"Gần đây có khoảnh khắc nào trong công việc khiến bạn cảm thấy vui nhất không?" "Ngược lại, có tình huống nào bạn cảm thấy năng lượng của mình bị giảm sút không?" "Nếu bạn có thể tự do thay đổi công việc hiện tại, bạn sẽ thay đổi điều gì?"
Những câu hỏi này không có trục đánh giá "làm được hay không thể làm." Do đó, không cần phải phòng thủ. Không có rủi ro khi trả lời một cách trung thực.
Hãy bắt đầu bằng cảm xúc, không phải vấn đề.
Chỉ cần làm điều này, nội dung của buổi 1-on-1 sẽ thay đổi hoàn toàn.
Ngăn chặn "Phản xạ sửa sai"
Còn một điều nữa cần cẩn thận trong các buổi 1-on-1.
Khi cấp dưới đang nói, có những lúc bạn muốn nói, "Nhưng..."
"Về vấn đề tuần trước, tôi thực sự nghĩ sẽ tốt hơn nếu tôi làm thế này..."
"Nhưng đó là lý do tại sao bạn nên làm theo cách này vì XYZ."
Đây được gọi là "phản xạ sửa sai." Đó là một sự thôi thúc xuất phát từ ý định tốt là muốn giúp đỡ người khác hoặc dạy họ câu trả lời đúng, vì vậy rất khó để kiềm chế. Hơn nữa, quản lý càng có nhiều kinh nghiệm, phản xạ này càng mạnh mẽ.
Nhưng bạn càng thúc đẩy, người kia càng phản kháng.
Họ nói "Tôi hiểu," nhưng họ không còn lắng nghe nữa. Nó trở thành buổi 1-on-1 để nói cho biết thay vì buổi 1-on-1 để khơi gợi.
Có một câu nói nổi tiếng trong giới coaching: "Có thể dắt ngựa đến mé nước, nhưng không thể bắt nó uống."
Chỉ có cấp dưới mới quyết định được liệu họ có thay đổi hay không. Tất cả những gì người giám sát có thể làm là cung cấp những câu hỏi dẫn đến sự tự nhận thức.
Khi bạn sắp nói "Nhưng," hãy thử im lặng một lúc.
Những lời nói ra sau khoảng im lặng đó mới là tinh túy.
"Khả năng tiếp nhận" thay đổi các buổi 1-on-1
Để thay đổi các buổi 1-on-1, còn một điều quan trọng nữa.
Đó là liệu bản thân người giám sát có "khả năng tiếp nhận" hay không.
Khi cấp dưới cuối cùng cũng nói ra sự thật của họ, cách người giám sát phản ứng sẽ quyết định liệu họ có nói lại vào lần sau hay không.
"Tôi hiểu rồi, cảm ơn bạn đã nói với tôi." "Tôi đã không nhận ra điều đó. Bạn có thể nói thêm cho tôi một chút không?"
Cấp dưới sẽ tiếp tục nói chuyện với những người giám sát phản ứng theo cách này.
Những người giám sát phản ứng bằng "Điều đó sai rồi" hoặc "Nhưng đó là vì XYZ" sẽ nhận được câu "không có gì đặc biệt" vào lần sau.
Khả năng tiếp nhận quan trọng hơn khả năng chỉ bảo.
Điều này được gọi là coachability. Michael Jordan từng nói, "Kỹ năng tốt nhất của tôi là tôi có thể được huấn luyện." Cầu thủ bóng rổ vĩ đại nhất mọi thời đại đã chọn điều này hơn khả năng thể thao hay khả năng ghi điểm.
Tiếng nói tự nhiên tụ họp quanh những người sẵn sàng đón nhận chúng.
Một điều tôi muốn bạn thay đổi trong buổi 1-on-1 ngày mai
Dành cho những ai đã đọc đến đây và đang nghĩ, "Dù vậy, tôi nên bắt đầu từ đâu?", tôi có một điều muốn nói với bạn.
Chỉ cần thay đổi câu đầu tiên của bạn. Chỉ vậy thôi.
Thay vì "Dạo này thế nào? Có vấn đề gì không?", hãy thử:
"Có khoảnh khắc nào trong công việc gần đây khiến bạn cảm thấy vui không?"
Nếu bạn bắt đầu bằng câu chuyện công việc, nó sẽ kết thúc bằng câu chuyện công việc. Nếu bạn bắt đầu bằng câu chuyện cảm xúc, câu chuyện cảm xúc sẽ theo sau.
Chỉ điều này thôi sẽ thay đổi nét mặt của người kia.
1-on-1 là một kỹ năng. Nó không phải là tài năng; nó thay đổi nhờ cách bạn thiết kế câu hỏi và tư thế lắng nghe của bạn.
Nếu tình trạng "không có gì đặc biệt" vẫn tiếp diễn, bạn có thể thay đổi nó.
Lời bạt
Những gì tôi viết trong bài này là tổng kết những gì tôi đã đúc kết được sau 12 năm thất bại và thử sai với tư cách là chủ tịch của Concur.
Tôi không có sẵn "phản xạ sửa sai" hay "khả năng tiếp nhận" ngay từ đầu.
Tôi chỉ bắt đầu thay đổi sau khi nhận ra mình đã tạo ra một tổ chức im lặng.
Tôi đã hệ thống hóa kinh nghiệm này trong cuốn "Feedback Management" (Quản lý Phản hồi) (Nikkei BP).
Một quảng cáo đã được đăng trên báo Nikkei hôm nay.
Nhờ sự ủng hộ của các bạn, tái bản lần thứ ba đã được quyết định chỉ hai ngày sau khi phát hành. Sách cũng đang đứng số một tại nhiều hiệu sách.
- Hiệu sách Sanseido Yurakucho (Sách Kinh doanh 1/6 – 7/6)
- Hiệu sách Junkudo Ikebukuro (Sách Kinh doanh 31/5 – 6/6)
- Hiệu sách Sanseido Ikebukuro (Sách Kinh doanh 30/5 – 5/6)
- Book First Shinjuku (Sách Kinh doanh 31/5 – 6/6)
Tôi coi đây là dấu hiệu cho thấy khát khao chân thành của những người muốn cải thiện "các tổ chức im lặng."
Tôi đã viết các quy trình cụ thể từ việc thiết kế các buổi 1-on-1 đến cách đưa ra phản hồi và cách tạo ra văn hóa phản hồi như một tổ chức. Tôi hy vọng bạn sẽ trải nghiệm cảm giác của một buổi 1-on-1 khi bạn không còn nghe thấy câu "không có gì đặc biệt."
→ Tái bản lần thứ ba được quyết định 2 ngày sau khi phát hành. Bấm vào đây để biết chi tiết về "Feedback Management" (Quản lý Phản hồi) https://www.u-zero.com/corporate/news/2026/06/11/20260611
