Hơn một năm trước, tôi đã dành một giờ để nói chuyện điện thoại với một người đã làm công tác triển khai tiền phương (forward deployment) trong suốt một thập kỷ tại công ty đã phát minh ra thuật ngữ này. Trong 12 tháng qua, tôi đã cộng tác dưới nhiều hình thức khác nhau với những người đang xây dựng bộ máy triển khai tiền phương của riêng họ. Tôi vẫn cảm thấy không có nội dung nào thực sự làm rõ được tất cả những gì mà triển khai tiền phương bao gồm.
Khi nói chuyện với người bạn của mình, tôi đã hỏi quy trình khám phá nổi tiếng đó thực sự hoạt động như thế nào. Câu trả lời gần như lộ liễu một cách đáng ngạc nhiên, ít nhất là ở bề mặt khi bạn chỉ nhìn vào mọi thứ. Bạn bay đến. Bạn dành hai ngày để gặp tất cả những người liên quan đến vấn đề. Người quản lý ERP cho bạn một bài học lý thuyết về đơn đặt hàng. Sau đó, họ dẫn bạn xuống xưởng sản xuất để bạn có thể thấy những gì lý thuyết bỏ sót. Sau đó, bạn dành ba tuần để hỏi họ một câu hỏi mỗi ngày trong khi bạn kết nối dữ liệu. Tôi hỏi liệu có công thức nào không. Anh ấy nói công thức là dành càng nhiều thời gian càng tốt với những người hiểu rõ vấn đề. Mười năm qua, phần đó chưa bao giờ thay đổi.
Tuy nhiên, điều này có thể gây hiểu lầm nếu bạn không đào sâu hơn. Đúng vậy, họ dành nhiều thời gian với khách hàng. Tuy nhiên, các bộ máy triển khai tiền phương tốt sẽ xây dựng mô hình từ trước. Các kỹ sư triển khai và chiến lược gia triển khai xuất sắc nhận ra rằng họ sẽ không hiểu hết mọi thứ, nhưng họ rất nhanh chóng xây dựng và lặp lại với khách hàng. Quy trình làm việc đầu tiên là mục tiêu trước mắt. Các ontology được sử dụng như một cách để mở rộng công cụ đó thành một hệ điều hành một cách dần dần. Điểm mạnh của các bộ máy triển khai tiền phương tốt nằm ở chỗ phần lớn bối cảnh đến từ nhóm, từ các chuyên gia về lĩnh vực, và họ phần nào kết nối tất cả lại với nhau ở một mức độ lớn ngay cả trước khi gặp khách hàng lần đầu tiên. Phần đó đã được cải thiện theo thời gian và là lý do thực sự tại sao một số bộ máy phát triển theo cấp số nhân (compound) còn một số thì không.
Tôi ngay lập tức có hai suy nghĩ. Có thể bạn cũng có chúng nếu bạn chưa chú ý đến triển khai tiền phương tốt là gì, vì vậy tôi khuyến khích bạn đọc tiếp.
Suy nghĩ đầu tiên của tôi là điều gì sẽ xảy ra khi bạn không biết gì về quy trình làm việc của khách hàng? Bạn sẽ bắt đầu từ rất nhiều cuộc phỏng vấn, phải không? Người bạn của tôi nói không vì không ai thích bị phỏng vấn, nhưng anh ấy đã chia sẻ một câu chuyện. Nhóm của anh ấy từng xây dựng một công cụ định tuyến cho một công ty hậu cần, nơi các điều phối viên phân bổ phiếu việc hàng ngày cho tài xế hoặc tuyến đường dựa vào phán đoán thủ công và xem xét bản đồ, khoảng cách, vị trí bãi rác và các ràng buộc vận hành khác. Người bạn của tôi đã xây dựng một công cụ đưa ra các đề xuất cho điều phối viên, nhưng vấn đề đầu tiên là các điều phối viên thường từ chối đề xuất dựa trên trực giác và không thể giải thích rõ ràng lý do. Để xử lý vấn đề này, nhóm của anh ấy phải hiển thị tất cả các hoán vị phân bổ khả thi khác nhau và sau đó họ sử dụng tầm nhìn đó để so sánh các quyết định của con người với kết quả mô phỏng. Đây là lần đầu tiên ai đó ánh xạ tất cả các hoán vị trên một màn hình và do đó, đây là lần đầu tiên mọi người có cơ hội suy ngẫm xem liệu quyết định họ đưa ra dựa trên trực giác có được hỗ trợ bởi dữ liệu ở quy mô lớn hay không. Nó cho phép nhóm tại công ty hậu cần kiểm toán chính quy trình làm việc, hiểu liệu logic quy trình có thực sự đúng hay không và tinh chỉnh bản sao kỹ thuật số (digital twin) để nó phù hợp hơn với cách doanh nghiệp vận hành trong thực tế. Họ cũng thích thú với quy trình này vì nó không bao giờ giống như một cuộc phỏng vấn mà thay vào đó, lần đầu tiên cho phép họ nhìn thấy tất cả các mảnh ghép của vấn đề trên một bảng duy nhất.
Suy nghĩ tiếp theo của tôi là việc bổ sung các tác tử (agent) thay đổi toàn bộ quy trình ngày hôm nay như thế nào so với một vài năm trước? Câu trả lời mà người bạn của tôi đưa ra đơn giản là nó có nghĩa là chúng ta có thể phát triển nhanh hơn nhiều bằng cách sử dụng các tác tử và có nhiều bối cảnh hơn ở lớp tri thức bộ lạc (tribal knowledge), nhưng đó chỉ là một phần của câu đố. Anh ấy nói công thức kỳ diệu trong mô hình FDE của họ khi nói đến các thử nghiệm này không có gì xuất chúng. Trong một số trường hợp, thậm chí bây giờ, trong khi họ thực hiện các thử nghiệm, họ chỉ đơn giản là lắng nghe các bước và kết quả, ánh xạ động từ (verb-mapping) và cung cấp cho khách hàng một nhóm năm người để làm các kỹ sư chuyên trách của họ. Các kỹ sư này hệ thống hóa mọi thứ và sau đó họ có thể biến mất và khách hàng có thể tiếp tục sử dụng giải pháp. Các tác tử thực sự giúp ích theo nghĩa là chúng tăng tốc và làm sâu sắc thêm quá trình hệ thống hóa bằng cách giúp kết hợp nhiều bối cảnh hơn và tri thức bộ lạc từ các hệ thống của khách hàng. Các tác tử đã trở thành một cách để vượt ra ngoài phản hồi trực tiếp của người dùng và thay vào đó thu thập bối cảnh lịch sử và vận hành, những thứ như email, thay đổi quy trình bán hàng, thay đổi trạng thái trong các hệ thống như Salesforce và các dấu vết khác về cách tổ chức đã hoạt động theo thời gian. Điều này giúp việc mô hình hóa quy trình làm việc của khách hàng trở nên phong phú hơn, kết nối các nguồn kiến thức rời rạc và xây dựng các hệ thống không chỉ đại diện cho doanh nghiệp thông qua một bản sao kỹ thuật số mà còn giúp tự động hóa hoặc hỗ trợ các quyết định mà con người hiện đang đưa ra thủ công.
Tôi có vài đoạn trích từ bản ghi cuộc gọi của tôi với anh ấy.
Vì vậy, cách chúng tôi bắt đầu là luôn tập trung vào tốc độ mang lại giá trị. Chúng tôi không phải lúc nào cũng tuân theo một cách tiếp cận theo thủ tục như 'được rồi, hãy tạo ontology. Sau đó hãy tạo ứng dụng trên đó. Sau đó hãy đến với người dùng'. Không. Ở một số khía cạnh, chúng tôi làm theo nhưng ở những khía cạnh khác, chúng tôi chỉ hỏi khách hàng, 'đâu là giá trị gia tăng lớn nhất chúng tôi có thể xây dựng cho bạn?' hoặc 'đâu là tác động lớn nhất chúng tôi có thể mang lại cho bạn ngay lúc này? Hãy giải thích cho chúng tôi vấn đề trong doanh nghiệp của bạn và vấn đề bạn nghĩ chúng tôi có thể giải quyết'.
Một khi khách hàng chia sẻ, chúng tôi sẽ quay lại bảng vẽ và nói, 'được rồi, hãy cắt một phiên bản một của ontology, xây dựng phiên bản một của ứng dụng trong vòng một tuần và hãy thử nghiệm nó'. Vì vậy, nó rất giống với cách bạn xây dựng một startup. Chúng tôi thường thấy, họ có thể đưa ra một ý tưởng về một trường hợp sử dụng, nhưng khi họ đang nói, chúng tôi lại khám phá ra một trường hợp sử dụng tiềm năng hoàn toàn khác mà chúng tôi có thể giải quyết. Và chúng tôi sẽ xây dựng nó, ngay cả khi họ nghĩ rằng họ cần thứ gì đó khác. Cuối cùng, chúng tôi cố gắng điều chỉnh để giải quyết vấn đề lớn nhất mà họ cần giải quyết.
Chúng tôi sẽ xây dựng một thứ gì đó cho vấn đề đó một cách nhanh chóng và xây dựng năm đối tượng (objects) trong ontology. Nếu chúng tôi đang làm việc gì đó liên quan đến hệ thống ERP, thứ có thể khá phức tạp, ngay cả sau khi tích hợp xong, chúng tôi vẫn liên hệ với chuyên gia ERP đó, một vài lần cho một buổi làm việc chuyên sâu kéo dài một giờ hoặc một cuộc họp đột xuất nửa giờ trong tuần. Và sau khi chúng tôi đã chứng minh được giá trị của mình ở đó, chúng tôi tìm kiếm trường hợp sử dụng thứ hai, thứ ba, thứ tư cho đến khi có thể xây dựng một hệ điều hành doanh nghiệp (enterprise OS) cho toàn bộ công ty của họ.
Chúng tôi thường thực hiện điều này dưới hình thức làm việc tại chỗ (onsite). Chúng tôi sẽ bay đến, nói 'được rồi, cho chúng tôi hai ngày'. Chúng tôi gặp gỡ các bên liên quan, tất cả những người có thể có mặt cùng nhau hoặc gặp riêng từng người. Trong nhiều trường hợp, khi mọi người bận rộn, chúng tôi sẽ ngồi cạnh họ và cố gắng hiểu quy trình bán hàng hoặc tương tác khách hàng của họ. Chúng tôi cố gắng hiểu từ góc nhìn của họ những gì đang xảy ra và chúng tôi không cố gắng rút ngắn thời gian dành cho khách hàng. Thực ra, chúng tôi càng ngày càng dành nhiều thời gian hơn cho họ và đó là điều chưa bao giờ thay đổi trong 10 năm. Đôi khi, chúng tôi sẽ dành cả tuần với khách hàng. Chúng tôi chưa bao giờ cố gắng tránh xa điều đó và làm cho nền tảng của mình hoàn toàn tự động theo bất kỳ cách nào khi nói đến khám phá (discovery).
Một ý tưởng trung tâm trong cuộc thảo luận là việc hệ thống hóa (codification) diễn ra thông qua sự lặp lại (iteration), chứ không phải thông qua tài liệu hóa nặng nề. Nhóm xây dựng một "bản sao kỹ thuật số" (digital twin) của công ty trực tiếp trong mã nguồn, sử dụng tích hợp dữ liệu, bối cảnh vận hành và ý kiến đóng góp từ các chuyên gia về lĩnh vực (Subject Matter Expert) để thể hiện cách tổ chức hoạt động trong thực tế. Nhưng chỉ riêng mô hình dữ liệu đó là chưa đủ. Lớp khó hơn và có giá trị hơn là logic kinh doanh - sự hiểu biết về nơi can thiệp là quan trọng, hành động nào nên được đề xuất và các nhà vận hành giàu kinh nghiệm thực sự đưa ra quyết định như thế nào. Tất cả những điều này không chỉ là đưa thông tin lên bề mặt, mà còn giúp người dùng đánh giá các sự đánh đổi (tradeoffs), xác thực quy trình làm việc và cuối cùng là mã hóa hỗ trợ quyết định vào chính sản phẩm.
Phần còn lại của cuộc trò chuyện của tôi đi sâu hơn vào việc công việc này không phụ thuộc vào việc có các chuyên gia lĩnh vực sâu được cấy ghép ngay từ đầu. Kỳ vọng là các kỹ sư triển khai tiền phương có thể bước vào các môi trường xa lạ, học hỏi nhanh chóng và xây dựng uy tín bằng cách tạo ra các hệ thống hữu ích một cách nhanh chóng. Các tương tác ban đầu thường bắt đầu bằng một buổi đào tạo cấp tốc ngắn, được hỗ trợ bởi các nguyên mẫu (prototype) được xây dựng sẵn và dữ liệu mẫu, được thiết kế để chứng minh giá trị nhanh chóng và giành quyền triển khai sâu hơn. Từ đó, mối quan hệ có thể mở rộng từ một trường hợp sử dụng duy nhất thành một hệ điều hành rộng lớn hơn cho khách hàng, với mục tiêu dài hạn là hệ thống hóa các quy trình làm việc một cách hiệu quả đến mức cuối cùng nhóm có thể rút lui trong khi khách hàng tiếp tục sử dụng giải pháp.
Đây là một kịch bản (playbook) cực kỳ phù hợp cho một dự án mới hiện đang được xây dựng. Đây là triển khai tiền phương. Mọi thứ khác có lẽ chỉ là trang trí.
Định luật về sự tăng trưởng kép (Compounding)
Triển khai tiền phương rất tốn kém, chậm thể hiện trong biên lợi nhuận gộp và khó khăn cho việc lập kế hoạch gọn gàng. Các nhà sáng lập cảm nhận được điều này và bắt đầu đặt câu hỏi liệu nỗ lực có xứng đáng với kết quả đạt được hay không. Cuối cùng, một số nhà lãnh đạo sẽ nói to lên, chúng ta đang bỏ ra gấp đôi công sức và nhận lại gấp đôi kết quả.
Câu nói đó là một dấu hiệu đỏ (red flag) đối với một số ngành nhất định nếu nó ngụ ý rằng triển khai tiền phương không phải là mô hình phù hợp. Tôi hiểu sự thiếu kiên nhẫn của một nhà sáng lập vì bản thân tôi cũng đã từng như vậy, nhưng có một ranh giới mong manh giữa ngây thơ và thiếu kiên nhẫn. Đối với những doanh nghiệp hoạt động tốt hơn với một bộ máy triển khai tiền phương, bất kỳ ai làm phép tính này theo cấp số nhân (multiplication) đều chưa hiểu công việc. Nếu gấp đôi công sức mua được gấp đôi kết quả, bạn đã thuê các chuyên gia tư vấn và mặc cho họ bộ đồ kỹ sư. Bạn sẽ thêm nhân lực song song với doanh thu mãi mãi, biên lợi nhuận của bạn sẽ không bao giờ thoát ra được, và cái tên trung thực cho những gì bạn đã xây dựng là một công ty cung cấp nhân sự (staffing agency) có giao mã nguồn hoặc cung cấp hỗ trợ. Những người không rõ ràng về những gì họ đang xây dựng hầu như luôn kết thúc với những kết quả tầm thường, và sự nhầm lẫn đặc biệt này sẽ chống lại bạn theo cấp số nhân.
Triển khai tiền phương chỉ có ý nghĩa nếu phép toán bị bẻ cong. Lần triển khai đầu tiên được phép xấu xí, làm thủ công, không thể biện minh về mặt kinh tế. Công việc của nó là để dạy. Lần triển khai thứ hai phải rẻ hơn vì lần triển khai đầu tiên đã để lại một khuôn mẫu (template), một tích hợp, một mẫu hình (pattern) đã được ghi lại, một phần của nền tảng. Đến lần triển khai thứ mười, hầu hết những gì nhóm đầu tiên làm bằng tay sẽ được thực hiện thông qua cấu hình (configuration), và con người nên ở một cấp độ cao hơn, giải quyết những vấn đề thậm chí một năm trước cũng chưa tồn tại trong mắt khách hàng. Khoảng cách giữa hai con số đó ở tháng thứ 1 và tháng thứ n là sự tăng trưởng kép (compounding), và đường cong đó chính là thứ bạn thực sự mua khi bạn tài trợ cho một nhóm triển khai tiền phương. Tăng trưởng kép là toàn bộ vấn đề. Tự gọi mình là triển khai tiền phương mà không có một bộ máy tăng trưởng kép đơn giản là ngu ngốc.
Một kỹ sư phần mềm và một kỹ sư triển khai tiền phương khác nhau chủ yếu dựa trên lượng thời gian mà một kỹ sư phần mềm dành để viết mã duy trì, hỗ trợ hoặc xây dựng các thứ theo lộ trình so với những gì kỹ sư triển khai tiền phương dành để khám phá những thứ thường không có trong lộ trình nhưng mang lại giá trị cho khách hàng, triển khai nó và chuyển nó cho sản phẩm khi mẫu hình bắt đầu lặp lại giữa các khách hàng.
Từ ngữ ai cũng dùng nhưng hầu như không ai hiểu đúng nghĩa
Ý tưởng này có một nguồn gốc cụ thể. Hai thập kỷ trước, một nhà sáng lập đã hỏi tại sao các nhà hàng Pháp tuyệt vời lại tuyệt vời, và đi đến kết luận đó là người phục vụ bàn. Trong một nhà hàng tuyệt vời, người phục vụ bàn là một phần của căn bếp, vì vậy khi họ giới thiệu một món gì đó, đó là tiếng nói của căn bếp. Palantir đã xây dựng phiên bản kỹ thuật của điều đó và đặt cho vai trò này một cái tên quân sự, bởi vì khách hàng của họ là quân đội. Cái tên này đã mang lại cho công việc thực địa một vị thế xứng đáng và hoàn toàn chính đáng. Nó được trả công cao đến nỗi hai mươi năm sau, ai cũng muốn có cái tên đó nhưng tôi không chắc có bao nhiêu người hiểu được công việc.
Theo một cách nào đó, một nhóm triển khai tiền phương phải làm những gì một nhà sáng lập phải làm trong giai đoạn 0-1. Bạn thường xuyên khám phá những gì bạn có thể cung cấp không chỉ nâng cao một chỉ số phù phiếm (vanity metric) mà còn giúp khách hàng của bạn thực sự phát triển doanh nghiệp của họ. Đây là một ví dụ thực tế khác từ cuộc trò chuyện của người bạn tôi. Nhóm của anh ấy được một nhà sản xuất bộ sạc xe điện thuê để tăng sản lượng lên khoảng 10 lần. Đó là yêu cầu. Bạn có đoán được kết quả không? Chắc chắn đó không phải là một bộ bài trình bày chiến lược (strategy deck). Mục tiêu của công ty nghe có vẻ đơn giản: tăng sản lượng bộ sạc xe điện lên 10 lần. Những gì nhóm triển khai tiền phương thực sự làm là đến tận nơi và tìm hiểu hoạt động từ nhiều cấp độ của doanh nghiệp. Họ dành thời gian với chủ sở hữu ERP để hiểu hệ thống ghi chép, đơn đặt hàng, lệnh sản xuất, cung ứng và nhu cầu. Sau đó, họ xuống xưởng sản xuất để xem việc sản xuất thực sự diễn ra như thế nào trong thực tế. Đồng thời, họ nói chuyện với các giám đốc điều hành để hiểu phiên bản chiến lược của vấn đề, bởi vì những gì nhân viên tuyến đầu cho là sai hoặc cấp bách không phải lúc nào cũng hoàn toàn khớp với những gì lãnh đạo coi là ràng buộc quan trọng nhất. Vì vậy, công việc không phải là xây dựng một dây chuyền sản xuất mới một cách trực tiếp, ít nhất không phải từ những gì đã được nói trong cuộc họp. Đó là xây dựng một bản sao kỹ thuật số của hoạt động và sau đó xác định nơi phần mềm có thể can thiệp vào quy trình làm việc, ví dụ, xung quanh các vấn đề như thiếu hụt linh kiện quan trọng, thời điểm đặt hàng, tồn kho an toàn và các quyết định vận hành khác. Kết quả được mô tả là một hệ thống có thể phát hiện rủi ro sớm hơn và đề xuất các hành động, chứ không phải là một thay đổi vật lý đối với hoạt động sản xuất. Tôi hy vọng điều này giải thích ý tôi khi nói rằng các cựu nhà sáng lập có thể là những người làm triển khai tiền phương xuất sắc.
Hãy nhìn vào bên dưới kinh nghiệm công việc ngày nay (không phải mô tả công việc) và bạn sẽ thấy các kỹ sư viết mã sản xuất bên trong hệ thống của khách hàng và chịu trách nhiệm về những gì xảy ra sau khi ra mắt, bao gồm cả hỗ trợ. Phần còn lại là các kỹ sư bán hàng với danh thiếp đẹp hơn, được đánh giá dựa trên bản demo, cộng với một phần đuôi các vai trò tự động hóa nội bộ đã mượn từ ngữ này vì nó đang là mốt. Những nhầm lẫn lân cận về triển khai tiền phương là gì còn tồi tệ hơn. Chạy một mạng lưới chuyên gia thông qua hàng trăm cuộc phỏng vấn lĩnh vực là nghiên cứu, nhưng đó không phải là triển khai tiền phương. Khi một công ty cổ phần tư nhân (private equity) tập hợp các công ty và cử một đội chuyển đổi đến, thì điều đó rất hữu ích, đôi khi là xuất sắc, nhưng không nhất thiết phải là triển khai tiền phương. Tôi nói điều này bởi vì không ai trong hai hoạt động đó sở hữu thứ mà tôi gọi là khép kín công việc (work-closure).
Khép kín công việc là đơn vị mà toàn bộ kỷ luật này được đo lường. Không phải một tính năng đã giao, không phải một ticket đã giải quyết. Một phần công việc của khách hàng, được đưa từ nỗi lo thường trực đến một thứ không ai còn nghĩ đến nữa. Chữ ký hợp đồng là ranh giới giữa các ngành nghề thường bị nhầm lẫn ở đây. Một kỹ sư bán hàng làm việc để đạt được nó. Một nhóm triển khai tiền phương bắt đầu từ nó, bởi vì đồng ý rằng một thứ gì đó nên hoạt động không giống với việc nó hoạt động. Nếu người đó có chỉ tiêu doanh số (quota), bạn đang nhìn vào mảng bán hàng. Nếu người đó vẫn còn trong nhật ký (logs) của khách hàng ba tháng sau khi ra mắt, bạn đang nhìn vào triển khai tiền phương. Một công ty bán sản phẩm tiếp thị sẽ cử các kỹ sư bán hàng đến để ký hợp đồng và triển khai, cấu hình mọi thứ. Một kỹ sư triển khai tiền phương thực thụ có thể đi đến kết luận rằng không có quy trình làm việc nào mà sản phẩm hỗ trợ sẽ giúp ích cho khách hàng cụ thể đó và một thứ gì đó hoàn toàn mới sẽ tác động trực tiếp đến doanh thu hoặc lợi nhuận và sau đó họ xây dựng quy trình làm việc đó. Điều này đòi hỏi phải là một chuyên gia về Bài kiểm tra của Mẹ (Mom's test) (hãy đọc cuốn sách), hiểu rằng khách hàng không quan tâm đến tính năng của bạn mà là về cách họ kinh doanh tốt hơn, hiểu những gì sản phẩm của bạn có khả năng làm và giao hàng với tốc độ nhanh để bạn có thể lặp lại với khách hàng trên quy trình làm việc thực tế.
Vì vậy, đây là định nghĩa mà tôi sẽ treo lên tường. Triển khai tiền phương là đứng trong khoảng cách giữa những gì bạn đã giao và những gì khách hàng cần, thu hẹp khoảng cách đó bằng chính đôi tay của bạn, bên trong thế giới của họ, theo cách mà dạy cho sản phẩm của bạn tự mình thu hẹp khoảng cách đó vào lần sau.
Nửa sau của câu đó là nơi hầu như mọi người đều thất bại.
Tại sao điều này đột nhiên xuất hiện ở khắp mọi nơi
Trong bảy mươi năm, phần mềm đã giúp con người làm việc. Bây giờ nó bắt đầu tự làm việc. Điều này lật ngược một giả định ẩn. Một công cụ có thể đủ khả năng để được áp dụng chậm rãi. Một người lao động thì không. Ngay khi bạn bán kết quả thay vì số lượng ghế ngồi (seats), ai đó phải làm cho kết quả đó trở thành hiện thực bên trong một công ty không hề hoạt động giống như môi trường demo của bạn.
Các mô hình (models) không còn là ràng buộc (constraint) ở đâu đó trong hai năm qua. Triển khai (deployment) đã trở thành ràng buộc. Nghiên cứu được trích dẫn nhiều nhất về các thử nghiệm AI doanh nghiệp cho thấy khoảng 19/20 không tạo ra tác động P&L nào có thể đo lường được, và kết quả khám nghiệm tử thi hầu như không bao giờ là chất lượng mô hình. Đó là phần mềm chưa bao giờ học được quy trình làm việc. Quy trình được ghi chép có bốn bước. Quy trình thực tế có chín bước, và năm bước bị thiếu sống trong trí nhớ của một người phụ nữ, trong một trình theo dõi cá nhân mà cô ấy đã xây dựng từ nhiều năm trước, và trong một sự giúp đỡ mà cô ấy trao đổi với một người phụ nữ khác ở một tòa nhà khác. Trong các ngành công nghiệp cũ, công việc chạy qua các hệ thống được cài đặt trước khi các kỹ sư của bạn được sinh ra, được giữ với nhau ở các rìa bằng máy fax và các cuộc gọi điện thoại. Không có hệ thống nào trong số đó có API. Trên các giàn khoan dầu, ai đó áp tai vào giàn khoan để đánh giá xem âm thanh có báo hiệu điều gì đáng lo ngại hay không. Trên con tàu chuyển mực ống từ Ấn Độ đến Mỹ, với một điểm dừng ở London, tỷ giá và giá cả được quyết định dựa trên linh cảm, dữ liệu thời tiết hạn chế và những gì quan sát bằng mắt thường dường như là chất lượng của hàng hóa. Tri thức bộ lạc (tribal knowledge) là lớp chịu tải (load bearing layer) của mọi công ty, và chưa ai từng giao một SDK cho nó. Nghĩa địa của các nền tảng công nghiệp trong thập kỷ qua đã dạy bài học này bằng hàng tỷ đô la. Các cuộc chuyển đổi (transformations) không chết ở kiến trúc. Chúng chết ở sự chấp nhận (adoption).
Tiền bạc đã chú ý. Microsoft đã cam kết hai tỷ rưỡi đô la và sáu nghìn người để cấy ghép các chuyên gia vào bên trong khách hàng. AWS đã đặt một tỷ đô la đằng sau cùng một ý tưởng vài tuần trước đó. OpenAI và Anthropic, mỗi bên đã thành lập các công ty triển khai chuyên dụng với một số nhà đầu tư lớn nhất thế giới đứng sau. Bạn có thể gọi đây là mốt. Vốn ở quy mô này hiếm khi là một bộ trang phục. Các phòng thí nghiệm đã định giá các đường ống (pipelines) của riêng họ và phát hiện ra rằng người mua không bao giờ thiếu trí thông minh. Người mua thiếu bàn tay. Sự thất bại sống ở dặm cuối (last mile), và dặm cuối là nơi con hào (moat) được đào. Phải mất 10 năm làm việc mạnh mẽ trên các LLM để đạt được vị trí hiện tại. Có thể sẽ mất nhiều hơn nữa nếu chúng ta muốn các mô hình này có sự hiểu biết về quy trình làm việc và khuôn khổ ra quyết định của con người.
Tại sao bạn cần một người kinh doanh trong nhóm đó
Kỹ sư tồn tại bởi vì khoảng cách được thu hẹp bằng mã nguồn, trên cơ sở hạ tầng của khách hàng, chống lại các trường hợp ngoại lệ của khách hàng, thường là trong vòng vài ngày. Những gì người dùng mô tả vào buổi sáng nên được chạy trước mặt họ trong vòng vài ngày, không phải vài quý. Tốc độ đó là cách xây dựng lòng tin với những người đã chứng kiến các chương trình chuyển đổi kéo dài ba năm chỉ tạo ra một thư viện slide.
Người kinh doanh tồn tại bởi vì những vấn đề khó khăn nhất trong triển khai không phải là kỹ thuật, và giả vờ ngược lại là cách các nhóm kỹ thuật thất bại. Ai đó phải tìm ra công việc thực sự là gì trước khi bất kỳ ai tự động hóa nó. Ai đó phải quyết định ba trong số hai mươi vấn đề leo thang nào là quan trọng, quy trình làm việc của ai thực sự là nút thắt cổ chai, sự im lặng của giám đốc điều hành nào sẽ giết chết sự chấp nhận, và kết quả nào sẽ biện minh cho toàn bộ cam kết. Ai đó phải giỏi đọc vị khi khách hàng đang nao núng và khi họ chỉ nói những điều cho lịch sự. Ai đó phải điều hành giao diện tinh tế nhất trong AI doanh nghiệp, giao diện giữa những gì sản phẩm của bạn làm hôm nay và những gì bạn đã bán như một điều tất yếu sau sáu tháng nữa. Tôi nghĩ về chiến lược gia triển khai (deployment strategist) như bộ phận tương lai (futures desk) của công ty. Họ bán những gì sản phẩm sẽ trở thành, với mức giá mà mối quan hệ có thể chịu đựng, và họ đảm bảo vị thế không bao giờ bị vỡ nợ. Các thương vụ lớn được thắng trên bàn đó, và bị thổi bay nếu thiếu nó.
Các chế độ thất bại (failure modes) cho bạn biết bạn đang thiếu vai trò nào. Thương vụ bị đình trệ vì sản phẩm không chạy được trong thế giới của khách hàng hoặc các kịch bản nơi sản phẩm chỉ hỗ trợ các quy trình làm việc tồn tại bên trong sản phẩm có nghĩa là bạn thiếu kỹ sư. Các kỹ sư giao các tính năng được yêu cầu và bận rộn nhưng doanh thu không tăng nhiều hoặc các kịch bản nơi kỹ sư triển khai tiền phương đã tham gia hơn 100 cuộc gọi nhưng doanh thu theo hợp đồng vẫn cao hơn một bậc so với doanh thu thực tế hoặc các silo quy trình làm việc tùy chỉnh không cải thiện hệ thống có nghĩa là bạn thiếu chiến lược gia.
Trong các nhóm tốt nhất, hai vai trò mờ đi, và sự mờ đi đó chính là vấn đề. Kỹ sư phát triển bản năng kinh doanh, chiến lược gia học cách đọc một lược đồ (schema), và những gì bạn có được là thứ gần nhất mà một công ty có thể thuê để có một nhà sáng lập. Triển khai tiền phương là những gì mọi nhà sáng lập làm trong nhiều năm trước khi sơ đồ tổ chức che giấu nó, ngồi trong đống hỗn độn của khách hàng, khép kín công việc bằng bất cứ thứ gì có trong tay, để cho những gì họ học được vẽ lại sản phẩm. Vai trò này là một tuần của nhà sáng lập trên bảng vốn (cap table) của người khác. Đó cũng là lý do tại sao các nhóm này sản sinh ra các nhà sáng lập với tỷ lệ làm xấu hổ các công ty công nghệ lớn. Nếu bạn điều hành một nhóm triển khai tiền phương, bạn nên chuẩn bị tinh thần với kế hoạch kế nhiệm (succession) ngay từ ngày đầu tiên vì rất có thể các nhà sáng lập xây dựng một thập kỷ sau đó sẽ đều là những kỹ sư triển khai tiền phương trong kiếp trước của họ, điều đang diễn ra ngày hôm nay.
Làm thế nào để biết bạn thực sự có một nhóm như vậy hay không
Bạn không thể đánh giá một nhóm triển khai tiền phương từ một bức ảnh chụp nhanh (snapshot), bởi vì trong bất kỳ ngày nào, một nhóm xuất sắc và một nhóm giả mạo trông giống hệt nhau, những người thông minh bay đến khách hàng và giao hàng anh hùng. Năm điểm kiểm tra sẽ phơi bày sự thật.
#1 Nỗ lực trên mỗi khách hàng. Một nhóm đã phục vụ năm khách hàng vào năm ngoái và phục vụ năm khách hàng trong năm nay không hề tăng trưởng kép (compounding) gì cả. Một nhóm hiện phục vụ mười lăm khách hàng đang nuôi dưỡng một sản phẩm hấp thụ những gì thực địa học được. Với mỗi khách hàng, nội bộ nhóm của bạn nên phát triển một chuyên gia về lĩnh vực (subject matter expert).
#2 Tính mới mẻ của công việc. Nếu lần triển khai thứ tư lặp lại lần thứ ba, không ai sở hữu đường ống từ thực địa đến nền tảng. Ai đó phải được trả tiền để săn tìm sự lặp lại giữa các tài khoản, bởi vì sự lặp lại là lộ trình (roadmap) tự viết.
#3 Hình dạng của lần triển khai thứ hai trong một phân khúc. Nếu khách hàng thứ mười tốn kém cho bạn bằng khách hàng thứ nhất, bạn không mở rộng quy mô một sản phẩm. Bạn đang nhượng quyền (franchising) một dự án.
#4 Đường báo cáo (reporting line). Bên trong sản phẩm hoặc kỹ thuật, vòng lặp có thể khép lại. Bên trong một silo bán hàng hoặc dịch vụ, việc học tập ra đi trong các báo cáo chuyến đi mà không ai đọc, và nhóm lặng lẽ trở thành biên lợi nhuận (margin).
#5 Bảng điểm (scoreboard) của riêng khách hàng. Hoạt động là sân khấu (theater). Số liệu sử dụng có thể trông ngoạn mục trong khi không có gì ở phía hạ nguồn được cải thiện. Phép đo duy nhất sống sót sau khi tiếp xúc với giám đốc tài chính (CFO) là một đánh giá mà khách hàng đã giúp viết, chấm điểm công việc dựa trên kết quả của họ trên dữ liệu của họ, được xây dựng trong tuần đầu tiên và được theo dõi một cách công khai. Hãy giữ một bài kiểm tra con người bên cạnh nó. Khi một thứ gì đó hỏng hóc trong doanh nghiệp của họ không liên quan gì đến sản phẩm của bạn, bạn có phải là người đầu tiên họ gọi không? Mọi bảng điều khiển (dashboard) từng được xây dựng đều là một nỗ lực để xấp xỉ cuộc gọi điện thoại đó.
Và hãy để ý đến mô hình tối (dark pattern), bởi vì nó đang ở khắp mọi nơi ngay bây giờ. Trong một số công ty, nhóm triển khai tiền phương không phải là một bộ máy học tập (learning engine) mà là một kẻ che giấu (concealer). Sản phẩm không thực sự hoạt động, vì vậy một con người được đặt tại mọi khoảng trống. Bởi vì con người là anh hùng, các khoảng trống không bao giờ đến được lộ trình. Bởi vì các khoảng trống không bao giờ đến được lộ trình, sản phẩm không bao giờ được cải thiện, và con người không bao giờ có thể rời đi. Sản phẩm không cảm thấy áp lực vì thực địa tiếp tục hấp thụ nó. Thực địa không viết gì xuống vì quá bận cứu các tài khoản. Các hóa đơn tiếp tục đến vì khách hàng, trên thực tế, đang được phục vụ. Cỗ máy đang ở trạng thái cân bằng, và sự cân bằng chính là vấn đề. Các công ty sống trong đó trong nhiều năm, tăng số lượng nhân viên thực địa chính xác bằng tốc độ tăng khách hàng và gọi đó là triển khai tiền phương. Nó không phải vậy. Đó là sự vắng mặt của một sản phẩm, được tính phí hàng tháng. Đó cũng là lý do tại sao rất nhiều người tài năng ở những vị trí này cảm thấy như họ đang thất bại. Họ được thuê để tăng trưởng kép (compound) và được biên chế để che giấu (conceal).
Nó trông như thế nào ở mỗi giai đoạn
Giai đoạn đầu, đừng thuê nó. Hãy là nó. Những nhà sáng lập chính là đội triển khai tiền phương, và điều tồi tệ nhất bạn có thể làm với sự hiểu biết ít ỏi của mình là ủy thác việc thu thập nó. Hãy tự mình thực hiện những chuyến đi kéo dài hai ngày. Ngồi cùng với người điều phối. Khi cuối cùng bạn cũng tuyển dụng, hãy tuyển những người giúp bạn hoàn thành công việc nhanh hơn, chứ không bao giờ là những người đứng giữa bạn và khách hàng.
Giai đoạn tăng trưởng là nơi triển khai tiền phương bị hiểu sai, bởi vì từ bên ngoài nhìn vào, nó trông giống như đang chậm lại. Hội đồng quản trị của bạn theo dõi các kỹ sư dành hàng tuần bên trong một vài tài khoản duy nhất trong khi các đối thủ cạnh tranh công bố tính năng hàng tuần. Kế toán càng làm tình hình tồi tệ hơn. Chi phí triển khai nằm trong giá vốn hàng bán mặc dù công việc này hoạt động giống như R&D, vì vậy bạn càng học hỏi nhiều, bạn càng trông tệ hơn. Hãy nắm giữ cả hai sự thật mà không nói dối theo bất kỳ hướng nào. Trong sổ sách, nó là chi phí. Trong chiến lược, nó là nghiên cứu. Giải pháp không phải là một câu chuyện, mà là những rào cản buộc nghiên cứu phải mang lại kết quả. Giới hạn thời gian cho mỗi lần tương tác. Gắn mỗi lần tương tác với một kết quả kinh doanh cụ thể duy nhất. Thu hoạch hàng quý, nghĩa là mỗi quý một thứ gì đó được xây dựng bằng tay trên thực địa sẽ trở thành thứ mà nền tảng tự làm. "Chúng tôi sẽ sản phẩm hóa nó sau" là câu nói giết chết các công ty ở giai đoạn này, bởi vì "sau" không có chủ sở hữu.
Ở quy mô lớn, câu hỏi thay đổi hình dạng. Bạn có hàng trăm khách hàng trả tiền triệu, và bạn đã có các chuyên gia tư vấn giải pháp, đội ngũ triển khai, dịch vụ được quản lý, giám đốc khách hàng, chăm sóc khách hàng. Các nhà lãnh đạo ở giai đoạn này thực sự không biết đội triển khai tiền phương nên ở đâu, vì vậy nó bị gắn vào như một tầng hỗ trợ thứ tư và chết vì khối lượng ticket. Câu trả lời là mọi chức năng hiện có đều chạy một kịch bản, và đội triển khai tiền phương chỉ tồn tại ở nơi không có kịch bản nào. Mười tài khoản tham vọng nhất. Ngành dọc mới. Quy trình làm việc mà cả ngành nói không thể tự động hóa nhưng bạn cảm thấy mình là người duy nhất có thể tự động hóa. Nó báo cáo cho bộ phận sản phẩm, nó có nhiệm vụ làm cho công việc của chính nó trở nên không cần thiết, và nó chuyển giao mọi mẫu hình đã giải quyết được cho các đội chạy kịch bản, đó là cách các kịch bản tồn tại. Phiên bản của Uber về điều này rất đáng học hỏi. Họ ghép các kỹ sư thông thạo AI nhất của mình với các chuyên gia lĩnh vực từ tài chính, pháp lý và hỗ trợ, cho mỗi cặp hai tuần, và yêu cầu xây dựng bên cạnh người sở hữu quy trình làm việc thay vì trình bày với họ. Hai ngày theo dõi, một ngày chọn mục tiêu, có sản phẩm vào ngày thứ mười. Mười sáu nhóm đã tái cấu trúc mười sáu chức năng trong hai tháng, và một báo cáo từng mất hai ngày nay chỉ mất mười phút. Đơn vị của tự động hóa chưa bao giờ là nhiệm vụ. Nó là quy trình làm việc, và quy trình làm việc chỉ bộc lộ bản thân với những người ngồi bên trong chúng.
Cùng một công việc nhưng mặc những bộ quần áo khác nhau trong mọi ngành
Trong lĩnh vực quốc phòng và chính phủ, sự hiện diện là sản phẩm. Giấy phép, mạng lưới bị ngắt kết nối, những căn phòng mà máy tính xách tay của bạn không thể rời khỏi. Trong chăm sóc sức khỏe, công việc là khai quật quy trình làm việc. Quy trình thực tế chạy qua các hệ thống ghi chép hai mươi năm tuổi, với máy fax và cây điện thoại vẫn xử lý các trường hợp ngoại lệ, mỗi cơ sở vận hành biến thể không được viết ra riêng của mình. Một đội ngũ cho rằng có bất kỳ thứ gì là tiêu chuẩn sẽ mất một năm. Trong dịch vụ tài chính, khách hàng đang mua sự phán đoán tuân thủ quy định, sản phẩm bàn giao thường là một bản đánh giá mà cơ quan quản lý có thể đọc, và nỗi lo sâu sắc nhất không phải là rò rỉ dữ liệu mà là rò rỉ phán đoán, các mô hình ra quyết định của những người giỏi nhất của họ đi vào mô hình của người khác. Trong sản xuất và hậu cần, sự thật sống ở xưởng và các ràng buộc là vật lý, đó là lý do tại sao việc khám phá không thể diễn ra qua video và các hệ thống ghi chép là cổ xưa, phức tạp rõ ràng và thường bị ngắt kết nối khỏi đám mây. Trong các doanh nghiệp tiêu dùng, vòng lặp chạy trong vài ngày thay vì vài quý, và kỹ năng khan hiếm là gu thẩm mỹ, biết thương hiệu nghe như thế nào và khi nào máy móc nên ngừng nói. Và lãnh thổ mới nhất chính là công ty của bạn. Cùng những nhóm đó, được triển khai vào các bộ phận tài chính, pháp lý và hỗ trợ của chính bạn, bởi vì khoảng cách giữa những gì AI có thể làm và những gì tổ chức của bạn thực sự làm cũng chính là khoảng cách đó, chỉ cách nhau một tòa nhà.
Địa hình đặt ra chiến thuật, và chiến thuật có thể thương lượng nhưng trình tự thì không. Ngồi với công việc, hoàn thành công việc, nuôi dưỡng sản phẩm.
Ai thực sự giỏi việc này
Nhà phát minh, Palantir vẫn đang vận hành phiên bản sâu nhất, và chi tiết mà mọi người quên là mô hình được sinh ra trước khi có sản phẩm. Ban đầu, không có gì để cấu hình, chỉ có một cược rằng nếu bạn ngồi bên trong các tổ chức hỏng hóc đủ lâu, các sản phẩm sẽ tự bộc lộ. Chúng đã làm vậy, và ngày nay cùng công ty đó chạy các tương tác ngắn hơn, được khuôn mẫu hóa hơn, bởi vì một khi sản phẩm tồn tại, tăng trưởng kép là tôn chỉ.
Thế hệ mới dễ đọc thấy nhất trong các công ty dịch vụ khách hàng. Sierra vận hành chức năng thực địa của mình như các kỹ sư đại lý, và vòng lặp là có chủ đích. Giải quyết nó cho một khách hàng, lan truyền những gì hiệu quả bên trong công ty, sau đó chuyển những người chiến thắng lên nền tảng để mọi khách hàng được thừa hưởng chúng. Khi các kỹ sư của họ học được, qua hàng chục lần triển khai, chính xác thời điểm một đại lý nên ngừng thử lại và chuyển khách hàng cho một người thật, phán đoán đó đã trở thành một thành phần có thể tái sử dụng. Sau đó, họ xây dựng Ghostwriter, một đại lý thực hiện việc xây dựng, được nuôi dưỡng bằng biên bản cuộc gọi, SOP và ảnh chụp bảng trắng, chạy trên một nền tảng mà họ tái kiến trúc để một đại lý có thể vận hành nó trực tiếp. Một cược vào Sierra, phần lớn, là một cược rằng các đội triển khai của nó sẽ tiếp tục khám phá các quy trình làm việc mà không ai khác từng thấy. Decagon đi theo con đường hệ thống, kiểm toán các lần triển khai của mình để tìm công việc không có lý do gì phải là tùy chỉnh, cắt giảm kỹ thuật tùy chỉnh đằng sau mỗi đại lý tới tám mươi phần trăm, và sau đó nói thẳng điều khó nói, rằng việc bàn giao, chứ không phải sản phẩm, đang trở thành hào sâu. Ramp trang bị cho đội thực địa của mình nhiều cựu nhà sáng lập, hướng họ vào toàn bộ vòng đời khách hàng từ cuộc gọi đầu tiên đến hỗ trợ dài hạn, và rèn một thói quen trên hết, đặt câu hỏi về yêu cầu trước khi bạn xây dựng nó, bởi vì yêu cầu được đưa ra thường là triệu chứng, chứ không phải căn bệnh.
Một khi bạn biết hình dạng, bạn thấy nó trong mọi ngành dọc nghiêm túc. Harvey đưa các luật sư từng hành nghề vào các công ty luật, bằng chứng cho thấy người được triển khai không nhất thiết phải là một kỹ sư, chỉ cần có trách nhiệm. Trong tài chính, Rogo trang bị gần một nửa công ty với các cựu chủ ngân hàng được triển khai vào các tổ chức mà họ từng làm việc, trong khi Hebbia gửi các kỹ sư để xây dựng dặm cuối cùng bên trong các công ty quản lý tài sản lớn nhất thế giới. Abridge đang thiết lập các nhóm triển khai với các hệ thống bệnh viện, bởi vì đưa một người ghi chép AI đến mười hai nghìn bác sĩ lâm sàng không phải là một lần cài đặt, mà là một chiến dịch. HappyRobot gắn kết với các nhà môi giới vận tải hàng hóa, Gecko Robotics đặt các nhà xây dựng lên tàu hải quân, Applied Intuition ngồi bên trong hầu hết các nhà sản xuất ô tô lớn trên thế giới, và Cursor (SpaceX) vận hành một đội triển khai tiền phương kết nối công cụ mà các kỹ sư của bạn đã yêu thích vào các ngân hàng và công ty viễn thông.
Hình dạng khác nhau, một vật lý. Thực địa nuôi dưỡng nhà máy, nếu không thì đó không phải là triển khai tiền phương.
Lập luận phản đối mạnh nhất, bởi vì nó xứng đáng được nhắc đến
Có một lập luận rằng toàn bộ nghề này là một lời xin lỗi. Bạn đã được bán ý tưởng về một căn bếp tự nấu ăn, và nó đến cùng với một đầu bếp hiện đang sống trong nhà bạn, trên biên chế của bạn, với giá cộng thêm của nhà cung cấp, và không có ngày chuyển đi. Lời chào hàng yêu cầu bạn tin vào hai điều cùng một lúc, rằng cỗ máy đủ thông minh để thay thế việc nấu nướng của bạn và đủ bất lực để cần một người chăm sóc tại chỗ. Nếu sản phẩm cần một con người thường trú, thì sản phẩm đó chưa hoàn thiện.
Hãy coi trọng điều này, bởi vì đối với nhiều nhà cung cấp, nó đơn giản là đúng. Bài kiểm tra phân tách loài này cũng chính là bài kiểm tra mà bài viết này liên tục nhắc lại. Nếu con người ở khoảng trống là vĩnh viễn, lời chỉ trích thắng thế, và bạn đang thuê một bản vá. Nếu con người ở khoảng trống đang tăng trưởng kép, hoàn thành công việc theo cách loại bỏ nhu cầu về chính họ, lời chỉ trích chết ở lần triển khai thứ hai. Điều nó bỏ lỡ là hầu hết công việc chưa bao giờ là hoàn thiện sản phẩm. Nó là thu thập bối cảnh. Năm bước không được ghi chép, trực giác không nói ra của người điều phối, sự ưu ái được trao đổi giữa các tòa nhà. Không có sản phẩm hoàn thiện nào sẽ bao gồm những điều đó, bởi vì chúng khác nhau bên trong mỗi công ty. Ai đó phải đi lấy chúng. Câu hỏi duy nhất quan trọng là liệu những gì họ mang về có được tích lũy thành một tài sản hay bốc hơi thành các hóa đơn.
Điều này sẽ đi về đâu
Bốn sự thay đổi đã đang diễn ra.
Bối cảnh trở thành tài sản. Những gì một đội triển khai thực sự xây dựng tại mỗi khách hàng là một mô hình hoạt động về cách công ty đó vận hành. Bản thể luận, bản sao, bản đồ ai quyết định cái gì và tại sao. Các nhà đầu tư đã bắt đầu gọi nó là bộ não công ty, và cái tên này đang được giữ lại bởi vì mọi công ty sẽ cần một cái. Nhiều hơn mọi người nghĩ có thể được khởi tạo trước khi bất kỳ ai lên máy bay, bởi vì khách hàng liên tục rò rỉ sự thật của chính họ, trong các ticket hỗ trợ, biên bản cuộc gọi, email, chuỗi leo thang. Hãy bắt đầu ở đó. Nhưng lớp sâu nhất, kiến thức mà mọi người không thể nói thành lời, vẫn yêu cầu sự hiện diện và gương, những công cụ cho phép người trong cuộc kiểm tra trực giác của chính họ cho đến khi nó biến thành logic. Ai nắm giữ bản đồ đó nắm giữ tài khoản, điều này đặt ra câu hỏi mà mọi CEO sắp hỏi mọi nhà cung cấp AI. Tôi đang thuê trí thông minh, nhưng ai sở hữu kiến thức học được? Nếu một mô hình dùng chung hấp thụ phán đoán tín dụng từ mọi người cho vay trong một thị trường, người bảo lãnh phát hành sắc sảo nhất trong nhóm đang đào tạo các đối thủ cạnh tranh của mình và trả tiền cho đặc quyền đó. Có một bài kiểm tra mà bất kỳ CFO nào cũng có thể chạy. Hãy đổi nhà cung cấp mô hình vào ngày mai, trên giấy tờ, và kiểm tra xem liệu mọi thứ bạn đã dạy cho hệ thống có ra khỏi cửa cùng với nó hay không. Hãy mong đợi các hợp đồng, đội ngũ, và cuối cùng là các công ty sẽ tổ chức lại xung quanh một dòng duy nhất. Thuê trí thông minh, sở hữu kiến thức học được.
Các đại lý gia nhập đội ngũ. Đại lý triển khai tiền phương đã tồn tại ở những dạng sơ khai. Các đại lý gia nhập nén một buổi chiều công việc tích hợp thành vài phút. Các đại lý triển khai đọc biên bản của chính họ qua đêm và đề xuất cải tiến cho các kỹ năng của chính họ. Hãy xem điều đó làm gì với vai trò của con người. Mọi can thiệp thủ công không còn là công việc và trở thành một tín hiệu đào tạo, và công việc của đội ngũ bị đảo ngược, từ thực hiện triển khai thành vận hành nhà máy thực hiện triển khai. Các mô hình nhân sự giống như cách các nhà quản lý bố trí nhân viên. Viết đánh giá giống như cách các nhà quản lý viết đánh giá. Sự đảo ngược sâu sắc hơn là ở việc người dùng là ai. Các sản phẩm đang được xây dựng lại để các đại lý có thể vận hành chúng trực tiếp, và câu hỏi khám phá đầu tiên tại một khách hàng đang âm thầm thay đổi từ "đội ngũ của bạn cần gì" thành "đại lý của bạn cần gì". Sự đảo ngược tương tự cũng đang xảy ra ở phía doanh thu, nơi một người với một đội đại lý giờ đây vận hành đường ống mà một tầng người từng làm, và phần mềm hậu mãi đang tự đổi thương hiệu từ công cụ thành các dịch vụ sở hữu kết quả, giữ chân như một dịch vụ hôm nay, mở rộng như một dịch vụ ngày mai. Và khi các đại lý của khách hàng của bạn bắt đầu đàm phán với các đại lý của bạn, những con người còn lại ở cả hai bên bàn sẽ làm hai việc mà các vòng lặp không thể tự hoàn thành, quyết định điều gì đáng mong muốn và chứng nhận rằng nó thực sự đã xảy ra.
Mức sàn giảm xuống. Các lần triển khai từng tốn năm triệu đô la cho kỹ thuật ưu tú vài năm trước nay chỉ tốn vài trăm nghìn và một người tổng quát sắc sảo với các đại lý tốt, và giá vẫn đang giảm. Triển khai tiền phương không còn là xa xỉ của Fortune 500 và trở thành cách phần mềm tầm trung được bán. Ràng buộc không còn là nguồn cung kỹ thuật và trở thành nguồn cung phán đoán.
Danh hiệu tan biến. Mọi kỹ sư tại một công ty nghiêm túc đang trở thành một phần triển khai tiền phương. Các kỹ sư backend tham gia cuộc gọi khách hàng. Các kỹ sư sản phẩm giao hàng dựa trên biên bản cuộc gọi. Chẳng bao lâu nữa, tỷ lệ phần trăm thời gian đối mặt với khách hàng sẽ là điểm khác biệt duy nhất giữa một FDE và một kỹ sư phần mềm, và các danh hiệu sẽ ngừng giả vờ khác đi. Điều này mang theo một lời cảnh báo mà không ai in trong mô tả công việc. Công việc này biến những người xây dựng thành những nhà ngoại giao, và nhiều kỹ sư xuất sắc đã chọn xây dựng chính xác bởi vì những căn phòng đầy người lạ làm họ kiệt sức. Hãy tôn trọng người hướng nội bằng cách không triển khai họ, và tôn trọng vai trò bằng cách không bao giờ sử dụng nó như một nơi để đỗ những kỹ sư tầm thường trong kỹ thuật. Nó hoàn toàn ngược lại. Nó là nơi bạn gửi những người mà bạn tin tưởng để thành lập một thứ gì đó.
Công việc lâu đời nhất trong công ty
Bỏ qua thuật ngữ, triển khai tiền phương là tư thế ban đầu của nhà sáng lập, được giữ sống bên trong một công ty đã phát triển đủ lớn để quên nó. Ngồi nơi công việc đang diễn ra. Hoàn thành công việc. Để những gì bạn học được thay đổi những gì bạn xây dựng. Mọi công ty trường tồn đã làm điều này trước khi nó có một cái tên. Hầu hết các công ty ngừng làm điều đó vào ngày họ có đủ khả năng để không làm.
Vì vậy, câu hỏi thực sự không bao giờ là liệu có nên thuê các kỹ sư triển khai tiền phương hay không. Nó là liệu bạn có sẵn sàng điều hành một công ty nơi những người gần nhất với thực tế có quyền lực thực sự, nơi nỗ lực được đánh giá bằng độ dốc của nó, và nơi không có gì học được trên thực địa được phép chết ở đó. Xây dựng điều đó, và danh hiệu sẽ tự lo liệu.
Phần công việc cuối cùng mà đội ngũ của bạn đã hoàn thành triệt để đến mức khách hàng ngừng nghĩ về nó là gì? Lần cuối cùng một khách hàng gia hạn không phải vì họ nhận được giá trị từ bộ sản phẩm của bạn mà vì họ biết bạn sẽ xây dựng những thứ họ thậm chí không biết là họ cần để phát triển doanh nghiệp của họ là khi nào? Hãy bắt đầu đếm từ đó.
