Suy ngẫm về sự chuyển dịch cơ cấu tại Mercari: Từ CTO sang CHRO và CAIO

Hôm nay, ngày 1 tháng 6, Mercari đã đưa ra thông báo này. Tôi đã nghĩ rằng một công ty như thế này cuối cùng cũng sẽ xuất hiện ở Nhật Bản, nhưng nó đến sớm hơn tôi mong đợi. Đúng là Mercari.

https://x.com/mercari_inc/status/2061238942486417556?s=20

Tôi muốn viết một vài suy nghĩ dựa trên điều này. Dường như có những hàm ý cho nhiều công ty khác nhau.

1. AI không còn chỉ là vấn đề giới thiệu công cụ, mà là vấn đề "Thiết kế lại Hệ điều hành của Tổ chức"

Đối với nhiều công ty, AI vẫn đang ở giai đoạn "phân phối và để mọi người sử dụng các công cụ tiện lợi." Tuy nhiên, tôi nghĩ Mercari đang tạo ra sự khác biệt rằng "việc sử dụng cá nhân đã kết thúc; tiếp theo là chính cơ chế tổ chức."

Ngay cả khi tốc độ làm việc tăng lên nhờ AI, nếu các luồng phê duyệt và cấu trúc tổ chức vẫn lỗi thời, chúng sẽ trở thành nút thắt cổ chai—một hiện tượng áp dụng cho các công ty khác. Vâng, đúng vậy.

2. Sự chuyển đổi sẽ dừng lại nếu trách nhiệm về AI và Nhân sự bị tách rời

Thông cáo báo chí nêu rõ một điều đại loại như "bởi vì chiến lược AI và chiến lược Nhân sự có những người lãnh đạo khác nhau, nên cải cách cấu trúc và thúc đẩy AI bị phân mảnh về mặt cấu trúc." Điều này cho thấy ở nhiều công ty, việc thúc đẩy AI do bộ phận IT hoặc DX đảm nhiệm, trong khi tổ chức và đánh giá do bộ phận Nhân sự đảm nhiệm, có thể là nguyên nhân dẫn đến sự thiếu tiến triển.

Mặc dù việc một người giữ cả hai vai trò không nhất thiết là giải pháp đúng duy nhất, nhưng việc thiết kế sự cộng tác giữa hai bên chắc chắn sẽ là một điểm thảo luận cho các công ty khác làm theo.

3. Trình tự chuẩn bị nền tảng trước khi "thử nghiệm" rất hữu ích

Trong trường hợp của Mercari, thay vì một cuộc cải tổ toàn công ty đột ngột, họ đã tuân theo trình tự này:

1) Thành lập một nhóm chuyên trách khoảng 100 người

↓

2) Phân tích các quy trình kinh doanh để hình dung tiềm năng tích hợp AI

↓

3) Thiết lập quản trị AI (các quy tắc và kiểm soát)

↓

4) Đạt tỷ lệ sử dụng 100%

Việc họ đưa ra các kết quả định lượng (ví dụ: khối lượng phát triển tăng 1,9 lần) dường như cũng hữu ích như một tài liệu thuyết phục cả trong và ngoài công ty.

4. Cách tiếp cận "bộ phận Nhân sự tự thay đổi trước"

Nó cho thấy một trình tự trong đó bộ phận Nhân sự tự mình trở thành người thực hành thành thạo trong việc sử dụng AI trước khi triển khai ra toàn công ty. Điều này mang tính gợi ý như một biện pháp kiểm tra đối với các tình huống mà bộ phận thúc đẩy không tự sử dụng nó. Thành thật mà nói, nếu bộ phận Nhân sự không động đến AI, thì chẳng thể làm gì được. Họ thậm chí không thể tham gia vào cuộc thảo luận.

5. Các điểm để thiết kế lại hệ thống đánh giá dựa trên AI

Thông cáo báo chí cũng đề cập đến việc tạo ra một "cơ chế để đánh giá đúng đắn các cá nhân và nhóm tạo ra kết quả vượt trội với AI." Làm thế nào để phản ánh năng suất gia tăng từ AI vào đánh giá và đãi ngộ là một lĩnh vực mà nhiều công ty chưa chuẩn bị. Đó là một thách thức không thể tránh khỏi.

6. Thông điệp cạnh tranh trên thị trường tuyển dụng

Đọc điều này cùng với trang tuyển dụng, lập trường của họ trong việc chào đón những nhân tài bản địa AI bằng cách quảng bá "nền tảng sản phẩm với 23 triệu người dùng + môi trường AI tiên tiến" là rất rõ ràng. Các trường nhập liệu trên trang đăng ký sự kiện cũng rất nhắm đến mục đích tuyển dụng (đúng như dự đoán). Đối với các công ty khác muốn tuyển dụng những nhân tài tương tự, tôi nghĩ động thái này sẽ buộc họ phải xem xét lại môi trường, đãi ngộ và đánh giá mà họ đưa ra.

Cá nhân tôi nghĩ "CTO → CHRO" là khả thi, nhưng chiều ngược lại là bất khả thi (cực kỳ khó), vì vậy tôi nghĩ đây là một chủ đề cũng sẽ ảnh hưởng đến quan điểm nghề nghiệp của các chuyên gia Nhân sự.

https://x.com/mercari_inc/status/2061238942486417556