Deel 在七年內從零成長到 15 億美元的年度經常性收入（ARR），而且連續三年維持 EBITDA 獲利。我認為這一切都要歸功於我們優秀的團隊，以及幾個關鍵原則。有些原則我們從一開始就深植於公司文化，有些則是透過實驗學到的。
我花了幾個小時坐下來，寫下我對 Deel 如何走到今天、以及未來走向的思考。我會談到以下幾點：
大家對成長最常見的誤解，以及改變我們運作方式的靈光一現時刻：
- 為什麼賣給大型組織值得
- Slack 就是辦公室；為什麼創辦人必須深入細節
- M&A
- 多產品化
- 從第一天就國際化
當 Deel 從 5 人成長到 7,000 人，我作為 COO 的工作發生了什麼變化。
AI 正在為下一波成長曲線注入動能。我們如何把 Deel 變成一家 AI 優先的企業：
- 第一階段：產品主導的 AI 與個人主導的 AI
- 第二階段：治理與跨界交流
- 第三階段：控制 Token 成本
大家對成長最常見的誤解，以及改變我們運作方式的靈光一現時刻
賣給大型組織，即使過程很繁瑣
我們一開始從承包商和中小企業（SMB）客戶著手，藉此取得初期動能。這些客戶可以自助服務，幾分鐘內就能上線。這種模式很容易讓人上癮，因為它速度很快。
企業客戶則完全相反。要經過安全審查、採購流程、客製化導入，以及 3 到 12 個月的銷售週期。
每個直覺都會告訴你，要去阻力最小的地方。但正因為某件事困難又繁瑣，競爭才沒那麼激烈。尤其現在有了 AI，要在軟體領域建立技術護城河變得非常困難。去做那些實務上很複雜的事情，反而能建立起護城河。
只要拿下幾個大型組織作為客戶，你就能規模化。他們一次就會增加數百到數千名用戶，而且如果你做得好，他們非常願意嘗試你的更多產品。此外，成交一個客戶比成交一百個客戶簡單多了。
Slack 就是辦公室
我們沒有總部。Slack 才是公司真正運作的地方，所以 Deel 的每個人都必須把 Slack 當成面對面交談來對待。
如果我在五分鐘內回覆客戶，他們就還在對話中，於是我們可以繼續聊。他們會告訴我哪裡有問題，而我可以當場修復。如果我幾個小時後才回覆，他們就會帶著問題去找別人。同樣的規則也適用於公司內部。當我在幾分鐘內回覆團隊時，他們也會養成這個習慣，整個公司的運作就會快得多。
標準的建議是透過管理一群人來放大自己的能力。雖然這有幫助，但創辦人和高階主管還是需要深入細節。我認為大家忽略了遠端工作的一個好處：它讓你能夠無所不在。既然一切都發生在線上，你只需要快速切換上下文，就能影響公司很大的一部分。
Alex 和 Shuo 就是最好的證明。他們能夠完全聚焦到最細微的地方，也能完全退一步縱觀全局。我們三個人每天都要和超過 100 個人交談，橫跨許多不同的專案。這是相較於實體辦公的一大優勢。
第一次收購是靈光一現的時刻
公司裡的每個人都理解收購在理論上是怎麼回事。但理解這個概念，和實際買下一家公司、整合他們的人員、合併營運、讓一切順利運作，是兩回事。
雖然第一次收購很嚇人，但它證明了 M&A 是一條真實可行的路。快轉到五年後，Deel 已經收購了 15 家公司，每一家都帶來了巨大的價值。
M&A 背後的許多想法來自我們的策略長 Philippe。他有 30 年的經驗，而且曾把自己創辦的公司帶上市。Philippe 以前就做過 M&A，是他向我們其他人推銷這個點子的。時間證明他是對的，因為他懂得如何打造真正具有增值效果的收購框架。簡單來說，成長很重要，但獲利能力才是決定一筆交易成敗的關鍵。
多產品化
如果你認為自己的整體潛在市場（TAM）是固定的，那就注定失敗。我們從單一產品開始：承包商發票開立。這帶我們走到 EOR。EOR 再到全球薪資。薪資打開了 HR 的大門，然後是移民，然後是下一個，再下一個。
我們大部分產品都是跟著客戶需求打造的。一旦我們擁有了數千個客戶和超過 10 萬名用戶，只要有很多人獨立提出同一個問題，我們就知道這背後有需求。
不過，創辦人必須看見未來的產品樣貌，並推動更好的版本。這能激勵整個團隊，客戶也會樂於成為貢獻者。如果沒有 Alex 和 Shuo 的願景，Deel 不會有今天的規模。
從第一天就國際化
大多數創辦人把國際化視為一個循序漸進的過程：先攻下本土市場，然後進軍下一個國家，再下一個。前提是每個市場都是一個獨立的擴張專案。但我們發現事實並非如此。我們打造 Deel 的方式是，讓世界上任何地方的任何企業和任何承包商，從一開始就能註冊使用。大多數平台只允許你從美國註冊，這就限制了你的發展。在確認有需求之後，我們就把更多國家加入下拉式選單。
接著 EOR 改變了遊戲規則，因為它需要在每個國家設立法人實體。幸運的是，我們很早就建立了群眾智慧。就像之前一樣，我們讓客戶告訴我們他們需要我們出現在哪裡，然後據此設立法人實體。這算是比較簡單的部分，雖然在拉丁美洲等地區可能很艱難。
營運才是困難的部分。我們讓平台具備足夠的設定彈性，以追蹤申報日期、保險、誰負責執行薪資，以及我們如何向各國政府申報。而且我們讓每個新國家都先由 CoreOps 團隊負責，這是一群聰明通才組成的團隊，他們的工作是想辦法把流程跑通、寫好 SOP，然後一旦運作順暢，就移交給專責的國家團隊。
當我們從零成長到 7,000 人的遠端營運組織，我作為 COO 的工作如何改變
我從 2019 年加入 Deel 以來就一直擔任 COO。隨著公司規模擴大，我的角色也發生了巨大的變化。
首先，時間視野會同時變長又變短。當你成長並擁有更多資源時，你必須拉高視野，做出越來越長期的決策。但它也會變短，因為有更多緊急的事情需要處理，如果你不參與日常運作，就會開始落後。
在 10 個人的新創公司裡，主要的工作是執行。在 7,000 人的公司裡，則是建立能夠執行的系統。一開始，幾乎所有決策都由你做出；而在大公司裡，你要做的是內部設計、組織設計和流程設計，把部分決策權下放出去。
溝通是很有趣的一環。大公司高階主管的典型風格是透過各層主管來傳達訊息。我其實會盡可能和愈多人交談，不管他們的資歷深淺或年資長短。所以我的溝通方式非常直接，大多數情況下會直接找到執行者本人（IC）。
人才招募的標準也會改變。你在小公司雇用的人，和後來雇用的人才類型非常不同。做法會改變，尤其是領導職位。會有更多的品質要求，也需要更多時間彼此了解。整個過程會花很久，因為這些人身負的影響力越來越大。在一開始，則直接又快速。
衡量指標也會改變。我認為在小公司，你真正專注的是找到產品市場契合度（PMF）；而在大公司，你關注的是以公司目標為基礎的數百個 KPI，而你的責任是確保這些指標設定正確，而且大家都理解它們。
最後一個巨大的差異：在小公司，HR 其實算不上一個正式功能。但在高速成長的中型企業裡，你必須快速做出決策，而這會隨著業務擴張變得越來越困難；人們會更常拖延決策。作為 COO，你的工作是保持新創的敏捷性，確保表現優異的人能快速升遷，表現落後的人則被汰除。
AI 正在為 Deel 的下一波成長曲線注入動能
我們對 AI 的做法經歷了三個階段的演進。
第一階段：產品主導的 AI 與個人主導的 AI。
產品主導的做法很直接。工程團隊把 AI 直接放進產品藍圖中，打造出能持續為客戶運作的端到端功能。
個人主導的做法則不同。我們鼓勵每位員工使用 ChatGPT、Claude、Gemini 和 no-code 平台來實驗 AI。這些是在員工筆電和瀏覽器上運作的人在迴路（human-in-the-loop）工作流程。目標很簡單：打造實驗文化，讓創新從底層自然湧現。
隨著採用速度加快，我們同時加強了這兩種做法。每位產品經理都被期望把 AI 納入他們的產品藍圖，每位員工也被鼓勵在日常工作中使用 AI。我們衡量了 Deel 內部的採用情況，並積極輔導採用速度較慢的團隊。
第一階段大幅提升了全公司的 AI 使用率。
第二階段：治理與跨界交流
我們下一個領悟是，光是實驗還不夠。要對整個 Deel 產生影響，我們需要治理機制。
我們繼續讓每個人自由使用最適合他們的工具，但我們會追蹤哪些使用案例帶來了可衡量的生產力提升，並在整個公司分享最佳做法。
特別重要的一件事是表揚那些表現出色的人。我們給 AI 尖兵一個舞台，讓他們展示自己打造的東西、分享學習心得，並激勵其他人。這創造了跨界交流的飛輪效應，許多早期的 AI 尖兵最終都加入了我們的中央 AI 團隊。
隨著 AI 採用規模擴大，另一個挑戰浮現了：成本。
第三階段：控制 Token 成本
Token 使用量成長得非常快，我們需要更有效率的處理方式。於是我們打造了 Akai。
Akai 讓我們能夠跨多個模型進行編排、智慧地路由工作負載，並把許多流程從開放式提示詞轉為確定性的工作流程。這大幅改善了可靠性和成本效益。
在整個過程中，衡量至關重要。我們按工具追蹤採用情況、監控使用趨勢，並鼓勵大家擁抱 AI。我甚至發現自己會發信鼓勵大家採用 AI，這讓團隊裡有些人很驚訝，因為我幾乎從不發全公司信。
現在我們看到成果了。
我們的營運組織從去年三月以來就沒有擴編，儘管我們支撐了更多的業務量。銷售團隊賣得更多，導入團隊服務更多客戶，全公司的生產力持續提升。
我們還在初期階段，但這是一個令人無比興奮的時刻。AI 已經從實驗性質，轉變為 Deel 全公司的核心能力。
我加入 Deel 是因為 Alex 和 Shuo。一切都在於執行。
提出想法很容易。難得的是找到能夠在七年內持續執行這些想法、而且速度不曾放慢的創辦人。他們兩人至今仍參與每一個小細節，這真的非常了不起。
在以這樣的速度運作了多年之後，我們已經把這種節奏視為理所當然，而這份期待正是驅動成長的力量。它像一個標準，團隊會以此為基準來校準自己。歸根結底，原則很重要，但那是因為 Deel 有一對傑出的共同創辦人。
我想給的一個建議是：雇用比你優秀的人。如果你能做到，你就會擁有一個非常強大的團隊，能夠解決任何問題。我也想說，努力讓自己變得可有可無。建立更好的流程、產品，雇用更好的人才，這樣你就不必事事插手。這對於打造一家公司來說，是非常好的心態。
