يتعاملون معًا بشكل جيد. يضحكون كثيرًا. هناك العديد من حفلات الشرب. ومع ذلك، لا تظهر الأرقام السيئة. تُكتشف المشاكل فقط بعد فوات الأوان. تمر السياسات دون أن يعترض عليها أحد، حتى عندما تكون معيبة.
مثل هذه المنظمة ليست منظمة يتعامل فيها الناس بشكل سيء. بل ربما تكون منظمة يتعاملون فيها بشكل جيد للغاية.
كلما كنت أقرب إلى شخص ما، قلّت رغبتك في هز القارب. تؤجل تقريرًا سيئًا قليلاً فقط. حتى لو كنت تعتقد أن هناك شيئًا خاطئًا، فإنك تبتلعه في اللحظة. تكتم ما يجب قوله مراعاةً للآخرين.
تراكم هذه اللحظات يجعل الفريق هشًا عندما يكون الأمر في أقصى درجات الأهمية.
ليست العلاقات السيئة هي التي تضعف الفريق. بل هو جو تجنب الاحتكاك لحماية مظهر التعامل الجيد.
بالمناسبة، لأصحاب الأعمال الذين يقرؤون هذا:
إذا كنت تعتقد أن سبب استقالة الموظفين هو نقص الراتب أو المزايا، فقد يكون السبب الحقيقي في مكان آخر.
لدي مستند ينظم الاختلافات بين الشركات التي لا يتغير فيها معدل الاحتفاظ بالموظفين حتى مع وجود المزيد من الأنظمة، والشركات التي يبقى فيها الناس حتى بدون مزايا براقة، بناءً على البيانات والخبرة الميدانية.
أقدم ورقة بيضاء بعنوان "تقوية الشركات من خلال الطعام" على خط LINE الرسمي الخاص بي.
▼ استلم عبر LINE الرسمي
بعد الإضافة كصديق، أرسل كلمة "الورقة البيضاء".
الآن، إلى الموضوع الرئيسي.
① هناك نوعان من "التعامل الجيد"
التعامل الجيد ليس شيئًا سيئًا. المشكلة هي جوهره.
هناك نوعان من "التعامل الجيد".
أحدهما هو الراحة. لا تُحدث أمواج. الناس يراعون بعضهم البعض. لا تتباين الآراء.
الآخر هو الثقة. يمكنك التحدث برأيك. يمكنك تقديم آراء مخالفة. يمكنك تقديم تقارير سيئة.
يبدو هذان النوعان متشابهين لكنهما مختلفان تمامًا.
وإذا قمت بزيادة النوع الأول فقط، يصبح من الصعب تنمية النوع الثاني. وذلك لأنه في جو يتجنب الصراع، يصبح من الصعب التعبير عن الآراء الصريحة.
أفادت الأبحاث حول تعلم الفريق والأداء أن البيئة التي يمكن للناس فيها تبادل الآراء بصراحة تُظهر ارتباطًا إيجابيًا بسلوك تعلم الفريق. [بحاجة للتحقق من المصدر الأساسي / أبحاث السلامة النفسية]
هذه دراسة تتعامل مع الارتباط ولا تثبت أن "الصراحة ستؤدي دائمًا إلى نتائج".
ومع ذلك، فإن السلامة المذكورة هنا لا تتعلق بأن تكون "لطيفًا". إنها تعني أنه حتى لو قلت شيئًا محرجًا، فإن العلاقة لن تنكسر. لهذا السبب تحديدًا يمكنك قول ما هو ضروري.
الهدف ليس مكان عمل لا يتأذى فيه أحد. إنه مكان عمل تستمر فيه العلاقات حتى بعد قول الحقيقة.
طرق عملية
- تعامل مع الاجتماعات التي طُرحت فيها آراء معارضة على أنها "اجتماعات ناجحة".
- اسأل دائمًا "هل هناك أي شيء آخر فاتنا؟" مرة واحدة في نهاية الاجتماع.
- قل شفهيًا: "شكرًا لك على إخباري بشيء كان من الصعب قوله."
② المنظمات التي تظهر فيها الأخبار السيئة مبكرًا تكون قوية
يمكنك معرفة ما إذا كان الفريق قويًا في الأزمات من خلال شيء واحد: ما إذا كانت المعلومات السيئة تظهر بسرعة.
عندما يتعامل الناس بشكل جيد للغاية، يصبح هذا في الواقع أكثر صعوبة.
تؤخر التقرير ليوم واحد مراعاةً للشخص الآخر. تكتفي به لنفسك لأنك لا تريد التسبب في مشكلة. تقول "لا بأس" وتخفي المشكلة.
هذا اللطف يوسع الجرح.
المشاكل التي كان يمكن إصلاحها لو عُرفت وهي صغيرة، لا تظهر إلا بعد فوات الأوان.
المهم ليس فقط تقليل الأخطاء. بل هو أن الأخطاء تُشارك بسرعة عند حدوثها.
لذلك، لا تلوم الشخص الذي يحضر تقريرًا سيئًا أولاً. يمكنك جعل "التأخير في الإبلاغ" مشكلة، لكن لا تحاصر الناس بسبب "حدوث المشكلة".
المنظمات التي يمكنها التحدث مبكرًا يمكنها إصلاح الأمور مبكرًا. المنظمات التي يصعب فيها التحدث لا تعرف إلا بعد فوات الأوان.
طرق عملية
- أولاً، اشكر الشخص الذي أحضر التقرير السيئ.
- فكر في "كيفية إصلاحه" معًا قبل أن تسأل "لماذا حدث".
- أشر إلى التأخير في الإبلاغ، لكن لا تلوم حدوث المشكلة نفسها.
③ الثقة تولد من "التعرق معًا"، وليس من الأحاديث القصيرة
لتعميق الروابط، يزيد الناس من حفلات الشرب أو يخططون لمناسبات الشركة. ما يزيد بعد ذلك هو الألفة. الألفة ليست بالضرورة ثقة.
الثقة لا تحددها كمية وقت المرح الذي تقضيه. إنها تولد من تجربة العمل نحو نفس الهدف والتغلب على المواقف الصعبة معًا.
بالأمس، في بلدة أوياما، محافظة شيزوكا، شهدت تجربة حصاد الأرز.
شمل المشاركون ممثل شركة مدرجة في البورصة وخريجين جدد انضموا للتو. كان هناك أعضاء من متاجر وأدوار مختلفة لا يتحدثون عادة مع بعضهم البعض.
في البداية، كانت تعابير الجميع متوترة.
ومع ذلك، بمجرد أن بدأوا في حصاد الأرز، تغير الجو.
كيف يمكننا الحصاد بشكل أسرع؟ كيف يجب أن نحمل لتحقيق كفاءة أفضل؟
وُلدت الكلمات بشكل طبيعي، وتشكلت الأدوار، وبدأت أيديهم تعمل بتناغم.
في نهاية العمل، جلس الجميع على الممر بين الحقول وأكلوا كرات الأرز. اختفت التعابير المتصلبة من الصباح.
ما كان مثيرًا للإعجاب هو أن الممثل نفسه كان يتعرق في الوحل.
بدلاً من إعطاء التعليمات، وقف في نفس الصف وقام بنفس العمل. لا بد أن هذا المشهد كان جديدًا بالنسبة للموظفين الشباب.
تصبح المناصب والمسميات متساوية للحظة في حقل الأرز. ما تراه هناك ليس لقب الشخص، بل ذاته الحقيقية.
يوم مثل رحلة ميدانية للكبار، ركوب الحافلة. بالنسبة للشباب الذين سيعملون في نفس الشركة، يصبح وقتًا جيدًا للانفتاح على أقرانهم.
الثقة لا تولد فقط لأن المقاعد قريبة. إنها تولد من ذكرى التوجه في نفس الاتجاه وتحريك الأيدي معًا.
طرق عملية
- اخلق فرصًا عدة مرات في السنة للجميع للقيام بنفس العمل، بغض النظر عن الرتبة.
- صمم عن قصد "عملية التغلب معًا" بدلاً من النتائج فقط.
- يجب على من هم في مناصب أعلى المشاركة في العمل الميداني بأنفسهم.
④ "عدم الرغبة في كسر العلاقة" يوقف التغيير الضروري
هناك مأزق آخر في أماكن العمل الودية.
لأنك تريد حماية العلاقة، تصبح غير قادر على قول ما يجب قوله.
لا تنبه شخصًا يحتاج إلى التنبيه. لا تحرك الأشخاص الذين يحتاجون إلى التحرك. حتى لو لم يتم استيفاء المعايير، فإنك تعطي الأولوية لجو اللحظة.
يتحول اللطف تدريجيًا إلى ركود.
"حماية العلاقة" و"حماية الفريق" تتعارضان أحيانًا. عندما يحدث ذلك، إذا استمررت في إعطاء الأولوية للعلاقة، ينخفض مستوى العمل.
قول أشياء يصعب سماعها ليس فعلًا لكسر العلاقة. يمكنك قولها تحديدًا لأنك تثق بالشخص الآخر.
تجنب قولها هو، على المدى الطويل، طريقة لتجاهل الشخص الآخر.
لذلك، تمسك بمعايير العمل قبل العلاقة. إذا تمت مشاركة المعايير، فإن الإشارة إلى شيء ما تصبح تأكيدًا، وليس هجومًا.
طرق عملية
- شارك معايير العمل قبل تعميق العلاقات.
- انقل شفهيًا أن الملاحظات الصعبة هي "دليل على الثقة".
- أعط الأولوية للمعايير المتفق عليها على جو اللحظة.
⑤ الهدف ليس "التعامل الجيد"، بل "الرغبة في العمل معًا مرة أخرى"
يجب ألا تقيس قوة الفريق بجودة جوّه.
ليس عدد حفلات الشرب أو مقدار الابتسام.
ما يجب أن تنظر إليه حقًا هو ما إذا كانت العلاقة هي علاقة ترغب في تشكيل فريق مرة أخرى بعد التغلب على موقف صعب.
ساعات العمل ومعدل دوران الموظفين مرئية بالأرقام. لكن "الرغبة في العمل مع هذا الشخص مرة أخرى" لا تظهر بالأرقام.
وهذا غالبًا هو سبب بقاء الناس في الشركة.
سبب استقالة الموظفين ليس فقط الراتب أو الأنظمة. الروابط مع الناس والفرق، والملاءمة بين الذات ومكان العمل، وما يُفقد بالمغادرة - هذه الارتباطات بمكان العمل ترتبط أيضًا بنية ترك العمل والاستقالة الفعلية. يُظهر البحث أيضًا أن الأشخاص الذين لديهم شعور عالٍ بالانتماء إلى مكان عملهم لديهم نوايا ترك أقل. بعبارة أخرى، الشعور بأن "لي مكانًا هنا" يمكن أن يكون أحد أسباب بقاء الناس في الشركة.
لا يمكن شراء هذا الشعور بالمزايا. إنه ينمو في ذكرى التغلب على الصعوبات معًا.
العلاقات الممتعة فقط تدوم فقط طالما كانت الأمور سهلة. العلاقات التي تعرقت فيها معًا تعمل بشكل جيد تحديدًا عندما تكون الأمور مؤلمة.
طرق عملية
- استخدم "هل أرغب في العمل مع هذا الشخص مرة أخرى؟" كمؤشر للعلاقة.
- راكم ذكريات التغلب على الصعوبات معًا، وليس فقط الأوقات الممتعة.
- فكر في الاحتفاظ بالموظفين ليس كإبقائهم، بل كـ "أسباب للرغبة في البقاء".
ملخص
① هناك نوعان من "التعامل الجيد"
الراحة والثقة مختلفتان. عزز الأخيرة.
② المنظمات التي تظهر فيها الأخبار السيئة مبكرًا تكون قوية
احمِ القدرة على التحدث مبكرًا بدلاً من التركيز على ما حدث بالفعل.
③ الثقة تولد من "التعرق معًا"، وليس من الأحاديث القصيرة
راكم ذكريات التغلب معًا، وليس فقط الألفة.
④ "عدم الرغبة في كسر العلاقة" يوقف التغيير الضروري
تمسك بمعايير العمل قبل العلاقة.
⑤ الهدف ليس "التعامل الجيد"، بل "الرغبة في العمل معًا مرة أخرى"
انظر إلى علاقة الرغبة في تشكيل فريق مرة أخرى، وليس الجو.
ما تشترك فيه هذه النقاط الخمس هو عدم إنكار التعامل الجيد، بل عدم جعل التعامل الجيد هو الهدف.
التعامل الجيد شيء جيد. لكنه ليس الهدف؛ إنه نتيجة العمل الجيد المتكرر.
مكان العمل الذي لا يهز القارب ليس قويًا. مكان العمل الذي لا تنكسر فيه العلاقة حتى عندما يهتز القارب هو القوي.
من "فريق يتعامل بشكل جيد" إلى "فريق يمكنه التغلب على الاحتكاك". عندما يتغير ما تقيسه، تتغير طريقة بناء المنظمة أيضًا.
في الختام
الفرق القوية ليست قوية لأن مقاعدها قريبة. إنها قوية لأن لديها تجربة التوجه في نفس الاتجاه والتعرق معًا.
المشهد الذي رأيته في حقل الأرز بالأمس علمني ذلك.
تصبح المسميات متساوية للحظة، وترى الذات الحقيقية للشخص الآخر. تتغلب على العمل الصعب معًا. أخيرًا، تشاركون نفس كرات الأرز.
هذا النوع من التجارب لا يمكن خلقه في غرفة اجتماعات.
الطعام والزراعة لديهما القدرة على إعادة العلاقات الإنسانية إلى حالة متساوية للحظة.
إذا كنت تعتقد أن سبب استقالة الموظفين هو الراتب أو الأنظمة، فقد يكون السبب الحقيقي في مكان آخر.
لقد لخصت طريقة التفكير هذه في ورقة بيضاء تسمى "تقوية الشركات من خلال الطعام".
قبل زيادة الأنظمة، كيف تخلق أولاً مكانًا ينتمي إليه الموظفون؟ لقد نظمت تلك التلميحات من البيانات والميدان.
▼ استلم عبر LINE الرسمي
بعد الإضافة كصديق، أرسل كلمة "الورقة البيضاء".
