إدارة المنتجات لا تزال تدور حول سرد القصص

إدارة المنتجات تدور حول سرد القصص. لذا دعني أشاركك كيف أفكر أنا في إدارة المنتجات، وكيف غيّرت الذكاء الاصطناعي هذا المجال، من خلال رواية قصة واحدة.

سؤال المقابلة الذي لن أنساه أبداً

بدأت مسيرتي المهنية كمهندس في شركة RealNetworks، وخلال بضع سنوات أصبحت مسؤولاً عن فريق المنتج والهندسة لبرنامج RealPlayer. كان منتجاً استهلاكياً ذا معنى كبير في ذلك الوقت - فقد كان يضم مئات الملايين من المستخدمين، وساهم في جلب الصوت والفيديو إلى الإنترنت المبكر. كنت أحضر اجتماعات مع أشخاص من الجانب التجاري، الذين كانوا يقترحون أفكاراً مثل: "يجب أن نعرض إعلاناً في كل مرة يبدأ فيها المشغل." كنت أعرف أن هذا ليس الشيء الصحيح للقيام به، لكن لم يكن لدي طريقة للاعتراض على جداول Excel الخاصة بهم التي تظهر مقدار المال الذي سنربحه. أردت أن أصبح مدير منتجات حقيقي، وخلصت إلى أنني ربما يجب أن أذهب إلى كلية إدارة الأعمال.

بدأت دراسة إدارة الأعمال في جامعة Berkeley، وبعد وصولي بوقت قصير رأيت في قائمة البريد الإلكتروني لجامعتي السابقة أن LinkedIn توظف. تقدمت بطلب، ووجدت نفسي في مقابلة مع Reid Hoffman. جلس وسألني سؤال مقابلة لن أنساه أبداً:

"إذن، تريد أن تصبح مدير منتجات. ما هي المخرجات (Artifact) التي ينتجها مدير المنتجات؟"

وقد أوضح أكثر. لدى المهندسين مخرجات: الكود البرمجي. لدى تطوير الأعمال مخرجات: العقود الموقعة. يصمم المصممون المظهر البصري والرسوميات. لدى الرئيس التنفيذي الهيكل التنظيمي، وخطة التمويل، والرؤية التي تجمع الجميع. ماذا عن مدير المنتجات؟

أخبرته أنني لست متأكداً مما إذا كان مدراء المنتجات لديهم حقاً "مخرجات" كهذه، لكن الشيء الأساسي الذي نفعله هو جمع كل ما يحدث وكتابته في وثيقة مواصفات. الوثيقة هي المخطط الهندسي. إنها المكان الذي نحدد فيه المتطلبات، وكل ما سنقوم به، وتصبح واحدة من أهم المستندات في الشركة لأنها تفتح الباب لكل الفرق للبناء انطلاقاً منها.

كنت واضحاً متوتراً. أعتقد أنه لاحظ ذلك، لأنه طمأنني بأن الإجابة كانت جيدة. حصلت في النهاية على الوظيفة، وتركت كلية إدارة الأعمال للانضمام إلى LinkedIn، وقد كنت أفكر في ذلك السؤال منذ ذلك الحين.

التطور من المواصفات إلى القصة

لأنني أعطيت إجابة خاطئة.

كان هذا لا يزال في عصر "الشلال" (Waterfall Era) لبناء البرمجيات. في LinkedIn، كنا نحاول إعادة تخيل منصة وظائف ضمن منصة اجتماعية - حيث يمكن لمديري التوظيف رؤية طلبات العمل في سياق الاتصالات المشتركة، ويمكن للمرشحين رؤية قوائم الوظائف وإيجاد طرق عبر شبكاتهم للوصول إلى الباب الأمامي. أثناء عملية الاكتشاف هذه، كتبت وثيقة مواصفات من 120 صفحة تحدد التجربة بأكملها، وما هي المتطلبات.

فكرت كثيراً في الأمر في السنوات اللاحقة. لأن تلك الوثيقة، بطبيعة الحال، ليست المخرج الأكثر أهمية. القصة هي الأهم.

تصف وثيقة المواصفات نظاماً، وما يجب أن يفعله، والصناديق التي يجب التأشير عليها قبل أن يكتمل. هذا ليس فن إدارة المنتجات. إدارة المنتجات تدور حول سرد قصة الأشخاص الذين سيستخدمون المنتج، ولماذا سيكون مهماً في حياتهم. يجب أن تكون مفهومة فوراً، لأي شخص تتحدث معه. ويجب أن تكون قابلة للتكرار - يحتاج الناس إلى القدرة على تمريرها بأمانة، دون وجودك في الغرفة.

هذا مستند مختلف تماماً، ومهمة مختلفة تماماً.

قبل عشر سنوات، ألقيت محاضرة عن إدارة المنتجات، والناس لا يزالون يرسلونها لي؛ وهو أمر إما مجامل، أو علامة على أن المجال لم يتقدم. سأعتبر كلا الاحتمالين. على أي حال، تلخصت المحاضرة بأكملها في جملة واحدة: "يساعد مدير المنتجات فريقه (وشركته) على إطلاق المنتج الصحيح لمستخدميه." قضيت معظم وقت المحاضرة في تفكيك تلك الجملة، كلمة بكلمة.

• يساعد فريقه. أنت لست القائد. يعتقد الكثير من الناس أن مدير المنتجات هو القائد. أنت الشخص الذي يساعد في جعل الأشياء تحدث. وهذا يعني أنك يجب أن...
• تفهم فريقك وشركتك. فريقك هو مجالك: عليك أن تفهمه! وعليك أن تفهم كيف يقع داخل الصورة الأكبر، حتى تتمكن من خدمة أهداف الشركة وليس أهدافك فقط.
• الإطلاق. يمكننا الحديث كما نشاء، ولكن في نهاية المطاف، الشيء الوحيد المهم هو وضع المنتج أمام العملاء.
• المنتج الصحيح لمستخدميك. لقد وصلنا أخيراً إلى المهمة: تحديد ما يعنيه "الصحيح" فعلياً.

كم من ذلك يتغير في عالم الذكاء الاصطناعي؟

ما الذي يتغير

من الواضح أن شيئاً ما قد تغير، بل عدة أشياء في الواقع. من ناحية، إنه يغير كيفية ترميزنا، ومدى سرعة انتقالنا من فكرة إلى شيء يعمل. ومن ناحية أخرى، إنه يغير ما يتوقعه المستخدمون من المنتج أن يكون. أعتقد أننا بالكاد لمسنا هذا الجانب، خاصة في مجال المستهلك. القدرة على وصف ما تحتاجه وجعل المنتج يقدمه، ربما مع وكلاء يعملون في الخلفية، دون الحاجة إلى التعلم والتفاعل.

لا شك أن تكلفة صنع الأشياء قد انهارت. لم يعد من الصعب جداً تحديد نطاق شيء ما وتجربته؛ وهذا يمنحك مرونة هائلة. لكن تكلفة الحكم لم تتغير على الإطلاق. معرفة ما يجب بناؤه أصبح الآن أكثر أهمية من أي وقت مضى.

تطوير المنتجات عبارة عن حلقة. كان الأمر سابقاً أن يكون لدى شخص ما فكرة - ولا يجب أن تكون فكرتك؛ في شركة جيدة يمكن أن تأتي الفكرة من أي مكان. تجربها. تكتب وثيقة مواصفات، أو ملخص منتج، أو أي اسم آخر لتلك الوثيقة. هناك بعض التكلفة الأولية لذلك: تحديد النطاق، التصميم، الجدال - كل ما يجب أن يحدث قبل إنفاق وقت الهندسة الثمين. هذه كلها طقوس اخترعناها لحماية وقت الهندسة من القرارات السيئة. لأنك تحصل فقط على ست أو ثماني دورات حول تلك الحلقة في السنة.

ثم أصبح صنع الأشياء رخيصاً بشكل سخيف. ليس أرخص قليلاً؛ بل فرق في ترتيب الحجم. وما حدث مثير للاهتمام حقاً. تلك الحلقة القديمة لا تزال موجودة بقوة - فقط تم إعادة ترتيبها في تسلسل جديد.

الحلقة القديمة كانت كالتالي: فكرة، مواصفات، تقدير التكلفة، تحديد النطاق، كل شيء آخر، ثم البناء. الآن:

• أولاً، خذ الفكرة وابنِها بسرعة باستخدام الذكاء الاصطناعي، فقط لترى كيف تعمل وكيف تبدو.
• تحصل على فرصة للعب بها، ومعرفة كيف تبدو وتناسب الصورة العامة. النماذج الأولية تتغلب على "ماذا لو"، في كل مرة.
• ثم تصممها. الآن بعد أن لعبت بها، تعرف ما هي عليه، ويمكنك فعلاً التحدث عما يتطلبه الأمر لجعلها أكثر من مجرد نموذج أولي. أعني بالتصميم هنا كلا المعنيين: التصميم البصري وتصميم تجربة المستخدم، وكذلك التصميم الهندسي.
• ثم تطلق وتتعلّم.

إنه يقلب الأمور رأساً على عقب: من المواصفات وتحديد النطاق، إلى البناء واللعب. أعتقد أن هذا يغير إدارة المنتجات أكثر من أي شيء آخر يحدث الآن.

هذا يعني أخيراً أن المواصفات لم تعد هي المخرج النهائي؛ حقاً. لا يتعين عليك البدء بكتابة مستند طويل والحصول على كل شيء صحيح على الورق. كان هذا صحيحاً بالمعنى الطموح سابقاً، لكنه الآن صحيح بوضوح، بالمعنى الحرفي.

لكنني أريد أن أكون حذراً، لأن هناك خطأ مساوٍ ومعاكس يمكنك ارتكابه.

العروض التوضيحية (Demos) شبه مجانية الآن. المنتجات العاملة ليست كذلك. أستمر في رؤية الوجه الآخر لهذا النهج الجديد: "رائع، أطلقه فقط." هذا لا يزال ليس كيف يعمل الأمر. جميعنا لا يزال علينا احترام أن المسافة من نموذج أولي إلى شيء حقيقي لا تزال تستغرق وقتاً لقطعها.

هناك نوع من الصور النمطية حول مدراء المنتجات، بأن وظيفتهم تتمحور حول التساؤل، "هل يناسب الجدول الزمني؟" اترك هذه الفكرة تماماً. السؤال الأهم هو: هل يناسب المنتج؟

جميعنا لدينا أفكار رائعة، والآن جميعنا لدينا وكلاء يمكنهم الترميز لنا. اتخاذ قرار بشأن ما يجب بناؤه لم يعد رسمياً نقاشاً حول الموارد. إنه نقاش حول الأثر. "هذا أو ذاك"، وليس "هذا أو لا شيء". الذوق والتنسيق مهمان جداً هنا، عندما تكون لديك رؤية وتعرف حقاً ما تحاول فعله للعالم. لكن النظام الذي تبنيه لا يزال يجب أن يبدو مكتملاً.

أكبر مخاوفي حول الذكاء الاصطناعي هو أنه يسمح لنا بالتحرك بشكل أسرع، وبالتالي حشر كل شيء. نتحدث عن "النفايات الناتجة عن الذكاء الاصطناعي" (AI slop) في المحتوى؛ هذا ما تعنيه نفايات الذكاء الاصطناعي للمنتجات. لقد رأيت ذلك يحدث في بعض الأماكن بالفعل، وأعتقد أننا جميعاً قلقون قليلاً بشأنه. عندما يستطيع أي شخص بناء أي شيء، فإن اتخاذ قرار بشأن ما يجب بناؤه هو الوظيفة بأكملها. وهذه مشكلة قصة. ما هي القصة التي تريد سردها؟ ما هي القصة التي تريد أن يفهمها عملاؤك؟ ما هي القصة التي تريد أن تعيش في رؤوسهم؟

وظيفتك كمدير منتجات ليست كتابة مواصفات لما سيفعله المنتج. إنها تتعلق بإنشاء فهم مشترك - صورة مشتركة لما نقوم به ولماذا. لماذا المستخدم هنا؟ ماذا يشعرون في كل خطوة، ولماذا يهم ذلك؟ أين هو مثير للإعجاب، وأين هو ممل؟ لا بأس أن يكون المنتج مملاً في بعض الأحيان، طالما أنك تعرف أين. لكن إذا لم تتمكن من كتابة سيناريو جيد، فسيكون المنتج رتيباً.

الهدية التي يمنحك إياها الذكاء الاصطناعي هي أنك تستطيع الآن اكتشاف ذلك مجاناً، في المقدمة مباشرة. يمكنك بنائه بسرعة، والحصول على شعور به، واللعب به، واكتشاف تلك الجملة الواحدة: ماذا يفعل هذا المنتج لشخص ما في حياته؟ لأنه إذا استطعت الإجابة على ذلك، يمكنك الإجابة على سؤالي: "هل يستخدم الناس المنتج فعلاً؟" لأنك الآن قلت ما يفعله، وتسأل عما إذا كانوا يفعلونه.

ما الذي لا يتغير

ماذا يعني أن يكون لديك "رؤية" لمنتجك؟

عندما أقول رؤية، لا أعني بيان رسالة. البيانات مهمة، لكنها ليست رؤية. الرؤية هي السبب النهائي لوجود المنتج للمستخدمين. لدي إطار عمل بسيط لهذا:

• الغرض. لماذا يلتقط شخص ما منتجك ويضعه في حياته؟
• الإجراءات الأساسية. عندما يلتقطونه، ماذا يفعلون فعلياً؟ يمكن أن يكون هناك أكثر من شيء واحد، عليك فهمها جميعاً.
• الدورة. ما هو التردد المتوقع لكل من تلك الإجراءات الأساسية؟

طوال مسيرتي المهنية، عندما ألتقي بمؤسسين وأشخاص آخرين في مجال المنتجات، أسألهم: هل يستخدم الناس منتجك؟ وهم تقريباً دائماً يقفزوا مباشرة إلى بيانات المستخدم. "لدينا نسبة DAU/MAU تبلغ 50%. تجاوزنا 10,000 تسجيل. لدينا مليون شخص في قائمة الانتظار. إيراداتنا السنوية المتكررة مليون دولار. نحن نعالج أربعة مليارات توكن يومياً. وصلنا للمركز الثالث في متجر التطبيقات."

هل أي من هذه إجابة للسؤال الذي طرحته؟

أحياناً أطرح السؤال مرة أخرى، لكنني أضيف كلمة واحدة: هل يستخدم الناس منتجك *فعلاً*؟ وعندئذٍ، أحياناً، يدركون ما أسأل عنه.

كان الغرض من LinkedIn هو العثور على الآخرين والعثور عليهم. ربما كان الإجراء الأساسي، بالنسبة لبعض الناس، مجرد الرد عندما يتواصل معهم شخص ما. بالنسبة لمعظم الناس، هذا ليس شيئاً يومياً؛ قد يحدث مرة أو مرتين في السنة.

انظر إلى تلك الدورة - مرة أو مرتين في السنة. كان فهم هذا أمراً حاسماً لعمل LinkedIn، لأن الشبكة كانت بحاجة إلى عدد كبير جداً من الأشخاص المستعدين لأن يتم العثور عليهم، وعلى الأقل بعض الأشخاص الذين يقومون بالبحث.

كان LinkedIn شبكة اجتماعية، بعد كل شيء، لذا قد تشعر بالإغراء لدفع المستخدمين لاتخاذ إجراءات كل يوم. لم نفعل ذلك. بدلاً من ذلك، قضينا وقتاً طويلاً في الأيام الأولى لضمان الحفاظ على دقة ملفات تعريف الأشخاص. كان من المقبول تماماً إذا تم العثور عليك مرة أو مرتين في السنة، طالما أنه عندما يحدث ذلك، تنقر وتفهم، "شخص ما يتواصل معي، هذا رائع."

عندما تقيس ما إذا كان منتجك يعمل، فإن تلك الإجراءات الأساسية هي المهمة. ركز على الزيارات المباشرة: اعثر على الأشخاص الذين جاؤوا إليك حرفياً. لديهم التطبيق مثبتاً وينقرون على الأيقونة، أو كتبوا نطاق موقعك يدوياً؛ ذهبوا إليك، بإرادتهم الخاصة. هذا هو المرور المهم، على عكس جميع الطرق الأخرى التي يمكنك من خلالها إعادة شخص ما في اللحظة الحالية.

ثم احسب فقط الأشخاص الذين يؤدون الإجراءات الأساسية. ليس "فتحوا التطبيق لفترة وجيزة"، بل تفاعلوا معه فعلياً. على Discord، سيكون ذلك، "دخلوا جلسة مباشرة. قرأوا وأرسلوا رسائل فعلياً."

إذا لم تتمكن من تحديد ما هي تلك الإجراءات الأساسية، فإن ليس لديك منتج، لأنك لا تملك شيئاً تفهمه.

الآن، شيء واحد جديد، وأنا أحب ذلك، هو أنه في منتجات الذكاء الاصطناعي حيث يتحدث المستخدم مع المنتج، أو يطلب منه بطريقة ما، لديك الآن نسخة نصية حرفية لرحلة مستخدمك. يمكنك رؤية ما يقوله الناس بكلماتهم الخاصة. يمكنك رؤية اللحظة الدقيقة التي استسلم فيها شخص ما وأعادت صياغة الطلب. يمكنك رؤية ما توقعوا أن يفعله المنتج ولم يفعله. اقرأ هذه! الذكاء الاصطناعي رائع لإبراز الأشياء التي لم تكن لترى من قبل، لكن لا يمكنك جعله يلخص كل شيء، ولا يمكنك جعله يشكل رأيك نيابة عنك. تشكيل رأيك - معرفة ما هي القصة الفعلية - هي وظيفة وفن إدارة المنتجات.

الإعداد الأولي (Onboarding)

الإعداد الأولي هو أهم لحظة لديك لسرد قصتك للعميل. لقد اكتشفوا منتجك - ربما من خلال إعلان، أو دعوة فيروسية، أو مقال، أو أي شيء. يعرفون أنك موجود؛ هم فضوليون ويريدون التجربة. لن تحصل على هذا القدر من الاهتمام منهم مرة أخرى أبداً.

عليك أن تتذكر، في هذه المرحلة، أن ليس الجميع يصلون إلى منتجك بنفس الدافع. هناك المتحمسون. يريدون الدخول بشدة. هم مستعدون للذهاب. ولكي نكون واضحين، إذا كنت تعمل في الشركة، فأنت تعيش في أرض المتحمسين. يجب التعامل مع كل شخص داخلي في شركتك كأنه متحمس؛ فهم مشبعون بالمنتج كل يوم. عندما يقومون بالإعداد الأولي للمنتج، يفكرون، "أنا أعرف ما أفعله، هذا ممل، لماذا هذه الخطوة هنا؟"

من ناحية أخرى، هناك العارضون. هم ليسوا مهتمين بك كثيراً. سمعوا عنه، وتحققوا منه، لكن الرسالة لم تصل، وهم على وشك المغادرة.

هذان النوعان من المستخدمين هما حواف التوزيع. بينهما توجد منطقة وسطى ضبابية كبيرة. هؤلاء هم الأشخاص الذين ظهروا لسبب ما: إنهم فضوليون! يريدون معرفة المزيد! ويمكنك حقاً تحويلهم إلى مستخدمين أساسيين لمنتجك. هؤلاء هم الأشخاص الذين تحتاج إلى البناء حولهم. ستحصل على المتحمسين على أي حال. المنطقة الوسطى هي من تحتاج إلى فهمها.

افترض أن مستخدميك متحمسون وفضوليون. خصص وقتاً لتقديم المنتج، خطوة بخطوة. خطوات بسيطة أكثر تتغلب على خطوات معقدة أقل. لقد أثبتت ذلك في اختبارات A/B في شركات متعددة على مر السنين. إذا كانت كل خطوة منفصلة وبسيطة، وكان واضحاً ما تطلبه وما تعلمه، فهذا يتغلب على الشاشات الكبيرة المفردة، أو الخيارات المعقدة للحفاظ على عدد الخطوات منخفضاً. في كل مرة.

إذن، كيف تبني ذلك فعلياً؟

ابدأ بتكرار الرسالة الأساسية: هذا هو الغرض من هذا. حدد السياق، داخل المنتج. لا بأس بطلب الأساسيات - البريد الإلكتروني، كلمة المرور، الهاتف. لكل شيء آخر، اشرح لماذا تطلبه، وكيف يرتبط. ثم قسم منتجك إلى مفاهيمه الرئيسية، كل منها مع إجراء واضح للمستخدم لاتخاذه.

جعلت منتجات الذكاء الاصطناعي هذا الأمر أصعب، وليس أسهل. تحصل على مربع مطالبة فارغ. من بعض النواحي، إنها أسوأ شاشة إعداد أولي تم تصميمها على الإطلاق. إنها صندوق سحري. يمكنه فعل أي شيء. إذن... ماذا تريد أن تفعل؟

تبدأ العديد من المنتجات اليوم بـ، "مرحباً، أنا هنا للمساعدة، اسألني أي شيء!" بصراحة، أنا لست أكثر شخص فصيحاً أو إبداعياً، في تلك اللحظة. عليك تعليم القدرات مفهوماً تلو الآخر. "إذا سألت شيئاً مثل هذا، يمكنني فعله." ثم دع المنتج يفعله. اجعل المستخدم يصل إلى حالة استخدام قيمة واحدة على الأقل بسرعة، ويفضل أن تكون ببياناته الخاصة، بحيث تكون ذات قيمة حقيقية له.

يسألني الناس أحياناً: مع تدفق أطول، ألا سيتخلى المزيد من الناس؟ نعم! لكن أولئك الذين يكملون أكثر عرضة بكثير لاستخدام منتجك فعلياً. إذا كنت تجري اختبار A/B على تدفقات إعداد أولي مختلفة، فلا تنظر إلى عدد الأشخاص الذين وصلوا إلى نهاية التدفق. انظر إلى عدد الأشخاص الذين يعودون في اليوم التالي، أو الأسبوع التالي، وعدد الذين أدوا إجراءً أساسياً. إذا سألتهم، في تلك اللحظة، "ما هو هذا المنتج؟" يجب أن يعطوك إجابة صحيحة تقريباً. بيانات الاحتفاظ الخاصة بك، من هذه النقطة فصاعداً، هي تقريرك المدرسي.

قصة من Twitter

سأجمع كل هذا معاً برواية قصة من Twitter.

انضممت إلى Twitter في أواخر عام 2009. كانت لدينا مشكلة نمو - إلا أنها لم تكن حقاً مشكلة نمو. كان Twitter في الأخبار باستمرار. كان الناس يدونون عنه، وكانت وسائل الإعلام تتحدث عنه، وكان كثير من الناس يسألون: "ما هذا الشيء Twitter؟ أحتاج إلى الذهاب لفهمه والتسجيل." وقام الملايين منهم بذلك. لكنهم لم يعودوا أبداً.

كانت المشكلة هي أن أحداً لم يستطع إخبارك بما كان Twitter. يمكنني إثبات ذلك فعلياً:

التعليق: "وصلنا في النهاية إلى المركز الأول."

كانت الطريقة التي كنا نقوم بها بالإعداد الأولي هي أن الناس يسجلون، ويرون خيارات لـ "اعثر على أصدقائك" أو "تابع 20 شخصاً عشوائياً". تخطى معظم الناس ذلك، وهبطوا على صفحة بدت هكذا:

هذا سيء جداً! إنه صندوق فارغ كبير. كان الناس ينظرون إليه ويفكرون، "... ليس لدي شيء لأقوله." ثم يغادرون. إذا سألتهم في تلك اللحظة، "ما هو Twitter؟" كانوا يقولون، "أعتقد أنه يتعلق بقول شيء للعالم؟ أو إيجاد أصدقائي؟ لا أعرف."

لذا أعدنا بناء الإعداد الأولي على مدى بضع سنوات، ووجدنا الشيء الذي نجح، وهو Learn Flow. علمناهم Twitter، مفهوماً واحداً في كل مرة، كقصة. وقد تحرك معدل الاحتفاظ أكثر من أي شيء آخر أطلقناه في ذلك العام.

Learn Flow، شاشة بشاشة

أولاً، الصفحة الرئيسية الجديدة: "مرحباً بك في Twitter." لم نحاول وضع محتوى هناك، فقط: "اكتشف ما يحدث الآن مع الأشخاص والمنظمات التي تهتم بها." هذا وصف جيد لـ Twitter، بصراحة.

ثم: هذه تغريدة. إنها رسالة قصيرة، تصل إلى 140 حرفاً، ويمكن أن تحتوي على روابط. الآن تعرف أن التغريدات هي وحدة هذا الشيء.

بعد ذلك عليك بناء خطك الزمني. لذا أظهرنا لك خطاً زمنياً. جعلناك تنقر على "متابعة" للأشخاص على اليسار. وعندما ينقرون على متابعة، ظهرت تغريداتهم على اليمين. لذا تحصل على الفكرة الكاملة، في حركة واحدة: أنقر على متابعة، تظهر التغريدات، هذا هو خطي الزمني. وهو المفهوم الفعلي لـ Twitter - التغريدات، والمتابعة، وخط زمني.

ثم، أخيراً، خطك الزمني. كنت ستتعرف على كل حساب فيه، لأنك تابعتهم بنفسك فعلياً.

الإعداد الأولي هو قصتك.

المنتج الصحيح لمستخدميك

وظيفتك كمدير منتجات هي مساعدة فريقك وشركتك على إطلاق المنتج الصحيح لمستخدميك. في عالم الذكاء الاصطناعي، أصبح الإطلاق أقل مشكلة مما كان عليه سابقاً. معرفة المنتج الصحيح، ومن هم مستخدموك، لا يزال بنفس الأهمية كما كان دائماً. إن لم يكن أكثر.

اسأل دائماً ما إذا كان الناس يستخدمون منتجك فعلاً. افهم ماذا يعني ذلك. فكر في الغرض، والإجراءات الأساسية، والدورة. خصص وقتاً أطول للإعداد الأولي مما يبدو معقولاً. إنه المكان الذي تحول فيه المنطقة الضبابية الوسطى، وهو المكان الذي تسرد فيه قصة منتجك فعلياً.

استخدم الذكاء الاصطناعي للتحرك بشكل أسرع في النماذج الأولية — لكن لا تسرع حكمك. لا تتخل عن حكمك. لا تقل ببساطة، "حسناً، دعنا نختبره ونرى." بهذه الطريقة تنتهي بحاصل منتج غير دقيق. حافظ على حكمك في كل مكان. الجزء الأصعب من الوظيفة لا يزال موازنة كل إبداعنا كمديرين للمنتجات مقابل كل البيانات التي أصبح لدينا إمكانية الوصول إليها الآن.

حظاً موفقاً!