So erstellen Sie Vorschläge, die Ihr Chef sofort genehmigt

Der Ratschlag „Zuerst das Fazit nennen" ist nur zur Hälfte richtig. Ich vermute oft, dass die andere Hälfte davon abhängt, ob du „Optionen" vorbereitet hast – und nicht nur davon, wie du sprichst.

Nehmen wir zum Beispiel einen Junior-Mitarbeiter in der Kundenbetreuung, der für die Bearbeitung von Anfragen zuständig ist.

Die Anfragen sind von 300 auf 450 pro Monat gestiegen, und er geht zum Schreibtisch seines Chefs, um sich zu beraten. Obwohl er den Status quo mit einem Outsourcing verglichen hat, kommt aus seinem Mund häufig so etwas wie:

„In letzter Zeit haben die Anfragen ziemlich zugenommen."

„Ich denke, wir sollten einen KI-Chatbot einführen."

„Was sollen wir tun?"

Das sind doch alles ganz normale Einstiege für ein Beratungsgespräch, oder?

Aber die Antwort lautet meistens: „Lass uns später darüber sprechen."

Reibungslose Vorschläge bringen den Chef zum Nachdenken

Warum stockt es? Weil alle drei Aussagen den Chef zum Nachdenken zwingen. Im Kopf des Chefs kreisen Fragen wie „Also, was genau willst du tun?", „Warum das?" und „Welche Alternativen gibt es noch?" – da bleibt kein Raum, um spontan eine Antwort zu formulieren.

Das Fazit-Begründung-Optionen-Framework

Es gibt ein Framework für Vorschläge, das den Gedanken „Zuerst das Fazit nennen" noch einen Schritt weiterführt.

Fazit (Was du tun möchtest)

Begründung (Warum genau diese Option)

Optionen (Wie sie im Vergleich zu anderen Ideen abschneidet)

Bei diesem Framework sprichst du diese drei Teile getrennt voneinander an.

Darüber hinaus hat dieses Framework noch einen weiteren „Trick". Amazon-Gründer Jeff Bezos verbannte PowerPoint aus Management-Meetings und stellte auf sechsseitige schriftliche Memos um (in seinem Aktionärsbrief von 2017 erwähnte er, dass zu Beginn jedes Meetings alle das Memo still lesen).

Mit anderen Worten: Indem er ein Format erzwang, bei dem Aufzählungspunkte keine Lücken kaschieren können, brachte er die Verfasser dazu, sich intensiv mit „Warum diese Option?" und „Was sind die Alternativen?" auseinanderzusetzen.

Ich bin überzeugt: Genau so sieht ein Vorschlag aus, der den Chef nicht zum Nachdenken zwingt.

Dabei geht es weder um schnelles Denken noch um Bildungsabschlüsse, sondern um die „Reihenfolge" – deshalb kann es jeder ab heute nachmachen.

Die drei anfänglichen Aussagen umformulieren

Jeder der drei anfänglichen Aussagen fehlt lediglich eine einzige Zeile.

① „In letzter Zeit haben die Anfragen ziemlich zugenommen." = Nur Fakten

→ „Ich möchte einen KI-Chatbot zur Unterstützung bei Anfragen einführen. Die Anfragen sind von 300 auf 450 pro Monat gestiegen, und die Überstunden übersteigen 20 Stunden pro Personenmonat."

Der Chef muss dann nur noch entscheiden, „ob er eingeführt wird oder nicht".

② „Ich denke, wir sollten einen KI-Chatbot einführen." = Nur das Fazit

→ „Ich möchte einen KI-Chatbot einführen. Etwa 60 % der 450 Anfragen betreffen Passwort-Zurücksetzungen und Versandbestätigungen, die automatisch beantwortet werden können."

Hier greift das Kopierer-Experiment, das die Psychologin Ellen Langer und Kollegen 1978 veröffentlichten.

Wenn man darum bat, sich beim Kopieren vorzudrängeln, lag die Zustimmungsrate ohne Begründung bei 60 % (etwa 60 von 100 Personen).

Allein durch das Hinzufügen einer Begründung wie „weil ich es eilig habe" stieg die Zustimmung auf 94 %.

Mit nur einer Zeile Begründung muss dein Gegenüber das „Warum?" nicht selbst herausfinden.

③ „Was sollen wir tun?" = Nur eine Frage

→ „Ich habe drei Optionen verglichen. Wenn wir alles beim Alten lassen, fallen weiterhin Überstunden an; Outsourcing kostet 400.000 Yen/Monat, und ein KI-Chatbot kostet 50.000 Yen/Monat. Darf ich mit dem KI-Chatbot fortfahren?"

Dein Gegenüber muss auf den letzten Satz nur noch mit „Ja" oder „Nein" antworten.

Ergänzend dazu: Nimm immer die Option „Status quo beibehalten" in deine Auswahl auf. Das schafft eine Vergleichsbasis, wodurch die Vorteile der anderen Optionen sofort deutlich werden.

Was alle drei Umformulierungen gemeinsam haben: Zwinge deinen Chef nicht zum Nachdenken.

Bereite zuerst die Optionen vor

Selbst wenn man alles so strukturiert, geraten manche ins Stocken, wenn sie gefragt werden: „Hast du andere Optionen bedacht?" oder „Was passiert, wenn es scheitert?". Ich gehörte früher auch zu dieser Gruppe.

Das Fazit bestimmt die Reihenfolge, in der du sprichst – nicht die Reihenfolge, in der du vorbereitest.

Du wechselst also von „erst das Fazit festlegen, dann sprechen" zu „erst Optionen auflisten, dann das Fazit wählen".

Genau diese Vorbereitung war es, dass der eingangs erwähnte Junior-Mitarbeiter den Status quo mit dem Outsourcing verglichen hatte. Auf die Frage „Was passiert, wenn es scheitert?" mit „Wenn die Selbstlösungsquote innerhalb von drei Monaten nicht 20 % erreicht, wechseln wir zum Outsourcing" antworten zu können, ist nur möglich, weil die verglichenen Optionen bereits vorliegen.

Sprich das Fazit zuerst, aber bereite zuerst die Optionen vor.

Vorschläge werden also nicht deshalb sofort genehmigt, weil du das Fazit zuerst genannt hast, sondern weil du ausgehend von den Optionen vorbereitet hast.

・Nur das Fazit vorbereiten und aussprechen

→ Stockt bei „Hast du andere Optionen bedacht?" und endet mit „Lass uns später darüber sprechen."

・Ausgehend von den Optionen vorbereiten und sprechen

→ Endet mit „Okay, machen wir so."

Ein Drei-Zeilen-Memo vor dem Vorschlag

Bevor ich also einen Vorschlag mache, schreibe ich ein Drei-Zeilen-Memo mit „Fazit, Begründung, Optionen" und liste dabei drei Optionen auf, einschließlich der Wahl „Status quo beibehalten".

Das Schreiben dauert etwa fünf Minuten, aber ich habe das Gefühl, dass das Hin und Her mit meinem Chef deutlich weniger geworden ist.

Selbst heute gibt es Tage, an denen ich es schleifen lasse, nur das Fazit schicke und dann gefragt werde: „Und was ist mit den anderen Optionen?"

Nun ja, rhetorische Fähigkeiten lassen sich schwer schnell verbessern, aber die Reihenfolge des Sprechens kannst du schon beim nächsten Vorschlag üben.

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Quellen

・Jeff Bezos, „Aktionärsbrief 2017", Amazon.com, Inc. (2017)

・Ellen J. Langer, Arthur Blank, B. Chanowitz, „Die Gedankenlosigkeit scheinbar durchdachten Handelns: Die Rolle ‚placebischer' Informationen in zwischenmenschlicher Interaktion", Journal of Personality and Social Psychology, 36(8), 1978