Deel ist in sieben Jahren von null auf 1,5 Milliarden US-Dollar ARR gewachsen und ist seit nunmehr drei Jahren in Folge EBITDA-profitabel. Ich glaube, das gesamte Verdienst gebührt unserem herausragenden Team und einigen wenigen Grundprinzipien. Einige haben wir von Anfang an verankert, andere durch Experimente gelernt.
Ich habe mich für ein paar Stunden hingesetzt, um meine Gedanken darüber aufzuschreiben, wie Deel hierhergekommen ist und wohin es meiner Meinung nach geht. Ich gehe auf Folgendes ein:
Was die meisten Menschen über Wachstum falsch verstehen – und die Aha-Momente, die unsere Arbeitsweise verändert haben:
- Warum es sich lohnt, an große Organisationen zu verkaufen
- Slack ist das Büro; warum Gründer im Detail stecken müssen
- M&A
- Multiprodukt werden
- Von Tag eins an international gehen
Wie sich meine Rolle als COO verändert hat, als Deel von 5 auf 7.000 Menschen wuchs.
KI beschleunigt die nächste Wachstumskurve. Wie wir Deel zu einem KI-First-Unternehmen gemacht haben:
- Phase 1: Produktgetriebene KI und individuell getriebene KI
- Phase 2: Governance und gegenseitige Befruchtung
- Phase 3: Token-Kosten kontrollieren
Was die meisten Menschen über Wachstum falsch verstehen – und die Aha-Momente, die unsere Arbeitsweise verändert haben
Verkauf an große Organisationen, auch wenn es mühsam ist
Wir haben mit Auftragnehmern und KMU für die erste Traktion begonnen. Diese sind Self-Service und in Minuten live. Diese Dynamik macht süchtig, weil sie schnell ist.
Enterprise ist das Gegenteil. Security-Reviews, Procurement, individuelles Onboarding und Verkaufszyklen von 3 bis 12 Monaten.
Jeder Instinkt sagt dir, dorthin zu gehen, wo die Reibung gering ist. Aber gerade die Tatsache, dass etwas schwierig und mühsam ist, macht es weniger umkämpft. Besonders jetzt mit KI sind technische Burggräben in Software extrem schwer zu bauen. Komplexe Dinge in der Praxis zu tun, baut einen Burggraben.
Es reicht, ein paar große Organisationen als Kunden zu gewinnen, um zu skalieren. Sie bringen Hunderte bis Tausende von Nutzern auf einmal und sind sehr bereit, weitere deiner Produkte zu testen, wenn du gute Arbeit leistest. Außerdem ist es einfacher, einen Kunden abzuschließen als 100.
Slack ist das Büro
Wir haben keinen Hauptsitz. Slack ist der Ort, an dem das Unternehmen tatsächlich stattfindet. Deshalb muss jeder bei Deel Slack wie ein persönliches Gespräch behandeln.
Wenn ich einem Kunden in weniger als fünf Minuten antworte, ist er noch im Chat, und wir reden weiter. Sie sagen mir, was nicht funktioniert, und ich kann es beheben. Wenn ich erst nach ein paar Stunden antworte, gehen sie mit dem Problem woanders hin. Dieselbe Regel gilt intern. Wenn ich meinem Team innerhalb von Minuten antworte, übernehmen sie diese Gewohnheit, und das gesamte Unternehmen wird viel schneller.
Der übliche Rat lautet, sich selbst zu skalieren, indem man Gruppen von Menschen beaufsichtigt. Das ist zwar hilfreich, aber Gründer und Führungskräfte müssen im Detail stecken. Und ich glaube, was die Leute am Remote-Arbeiten übersehen, ist, dass es dir ermöglicht, überall zu sein. Da alles online passiert, musst du nur schnell im Kontextwechsel sein, und du kannst einen großen Teil des Unternehmens beeinflussen.
Alex und Shuo sind der Beweis, dass es funktioniert. Sie können ganz hinein- und ganz herauszoomen. Wir alle drei sprechen täglich mit über 100 Menschen über viele Initiativen hinweg. Das ist ein enormer Vorteil gegenüber der Arbeit im Büro.
Die erste Akquisition war ein Aha-Moment
Jeder im Unternehmen wusste theoretisch, was eine Akquisition ist. Aber das Konzept zu kennen und tatsächlich ein Unternehmen zu kaufen, seine Leute zu integrieren, die Abläufe zu verschmelzen und alles zum Funktionieren zu bringen, sind zwei verschiedene Dinge.
Auch wenn die erste Akquisition beängstigend war, bewies sie, dass M&A ein realer, gangbarer Weg war. Fünf Jahre später hat Deel 15 Unternehmen übernommen, die alle einen enormen Beitrag geleistet haben.
Ein Großteil der Idee hinter M&A kam von unserem Chief Strategy Officer Philippe. Er hat 30 Jahre Erfahrung und hat das von ihm gegründete Unternehmen an die Börse gebracht. Philippe hatte bereits M&A-Erfahrung und stellte die Idee dem Rest von uns vor. Die Zeit gab ihm recht, weil er den Rahmen kannte, um wirklich wertsteigernde Akquisitionen zu machen. Einfach gesagt: Wachstum ist wichtig, aber Profitabilität macht oder bricht eine Transaktion.
Multiprodukt werden
Zu glauben, dein TAM sei in Stein gemeißelt, verurteilt dich zum Scheitern. Wir starteten mit einem einzigen Produkt: der Rechnungsstellung für Auftragnehmer. Das brachte uns zu EOR. EOR führte zu globaler Gehaltsabrechnung. Die Gehaltsabrechnung öffnete uns die Tür zu HR, dann zu Immigration, dann zum nächsten Bereich und zum übernächsten.
Die meisten Produkte haben wir als Reaktion auf die Kundennachfrage entwickelt. Sobald wir Tausende von Kunden und über 100.000 Nutzer hatten, wussten wir: Wenn viele von ihnen unabhängig voneinander ein Problem ansprachen, war da etwas dran.
Gründer müssen jedoch das Produkt der Zukunft sehen und bessere Versionen vorantreiben. Das gibt dem gesamten Team Energie, und Kunden werden gern zu Mitgestaltern. Ohne die Vision von Alex und Shuo wäre Deel nicht so weit gekommen, wie es heute ist.
Von Tag eins an international gehen
Die meisten Gründer behandeln die Internationalisierung als eine Abfolge. Erobere deinen Heimatmarkt, dann starte im nächsten Land, dann im übernächsten. Die Annahme dahinter ist, dass jeder Markt ein separates Expansionsprojekt ist. Wir haben festgestellt, dass das nicht stimmt. Wir haben Deel so gebaut, dass sich von Anfang an jedes Unternehmen und jeder Auftragnehmer überall anmelden konnte. Die meisten Plattformen erlauben die Anmeldung nur aus den USA, und das begrenzt dein Geschäft. Nachdem wir wussten, dass Nachfrage bestand, haben wir Länder zur Dropdown-Liste hinzugefügt.
Dann veränderte EOR das Spiel, weil es in jedem Land eine juristische Person erfordert. Glücklicherweise hatten wir bereits früh auf die Weisheit der Vielen gesetzt. Wie zuvor ließen wir die Kunden uns sagen, wo sie uns haben wollten, und gründeten entsprechend Gesellschaften. Das war eher der einfache Teil, auch wenn es in Regionen wie Lateinamerika brutal sein kann.
Operations ist der schwierige Teil. Wir haben die Plattform so konfigurierbar gemacht, dass wir Einreichungsfristen, Versicherungen, die Zuständigkeit für die Gehaltsabrechnung und die Art der Einreichung bei jeder Regierung nachverfolgen können. Und wir haben jedes neue Land zuerst durch CoreOps laufen lassen – ein Team aus klugen Generalisten, dessen Aufgabe es war, herauszufinden, wie es funktioniert, die SOPs zu schreiben und es dann an dedizierte Länderteams zu übergeben, sobald es funktionierte.
Wie sich meine Rolle als COO verändert hat, als wir von null auf einen Remote-Betrieb mit 7.000 Menschen gewachsen sind
Ich bin seit meinem Eintritt 2019 COO von Deel. Im Laufe der Zeit hat sich meine Rolle mit dem Wachstum des Unternehmens dramatisch verändert.
Das Erste: Der Zeithorizont erweitert und verkürzt sich gleichzeitig. Wenn du wächst und mehr Ressourcen hast, musst du herauszoomen und zunehmend langfristigere Entscheidungen treffen. Er schrumpft aber auch, weil es mehr dringende Dinge zu beheben gibt – und wenn du nicht im Tagesgeschäft steckst, fällst du zurück.
In einem 10-Personen-Startup besteht die Hauptaufgabe darin, zu exekutieren. Bei einem Unternehmen mit 7.000 Personen geht es darum, Systeme zu bauen, die exekutieren. Anfangs triffst du fast alle Entscheidungen, während du in einem großen Unternehmen internes Design, Organisationsdesign und Prozessdesign betreibst, um Teile der Entscheidungsfindung zu delegieren.
Kommunikation ist ein interessantes Thema. Der typische Stil von Führungskräften in großen Unternehmen ist, über die Führungsebenen zu kommunizieren. Ich versuche tatsächlich, mit so vielen Menschen wie möglich zu sprechen, unabhängig von Seniorität oder Betriebszugehörigkeit. Meine Kommunikation ist also sehr direkt und geht in den meisten Fällen direkt an die einzelnen Mitarbeiter.
Die Einstellungsprofile verändern sich. Die Menschen, die du in einem kleinen Unternehmen einstellst, unterscheiden sich stark von den Profilen, die du später einstellst. Der Ansatz ändert sich, besonders bei Führungspositionen. Man legt mehr Wert auf Qualität und darauf, sich gegenseitig kennenzulernen. Es dauert viel länger, weil die Menschen mit immer mehr Einfluss starten. Am Anfang ist es direkt und schnell.
Auch die Kennzahlen verändern sich. Ich denke, in einem kleinen Unternehmen konzentriert man sich wirklich darauf, den Product-Market-Fit zu erreichen, während man sich in einem großen Unternehmen auf Hunderte von KPIs konzentriert, die von Unternehmenszielen untermauert werden. Deine Verantwortung ist es, sicherzustellen, dass sie richtig festgelegt sind und die Leute sie verstehen.
Der letzte große Unterschied: In einem kleinen Unternehmen ist HR kein großes Thema. Aber in einem schnell wachsenden mittelgroßen Unternehmen musst du Entscheidungen schnell treffen, was mit dem Wachstum des Unternehmens immer schwieriger wird; die Menschen sitzen Entscheidungen häufiger aus. Als COO ist es deine Aufgabe, die Agilität eines Startups zu bewahren, dafür zu sorgen, dass Top-Performer schnell befördert werden und schwache Performer entfernt werden.
KI beschleunigt Deels nächste Wachstumskurve
Unser KI-Ansatz hat sich in drei Phasen entwickelt.
Phase 1: Produktgetriebene KI und individuell getriebene KI.
Der produktgetriebene Ansatz war unkompliziert. Engineering-Teams bauten KI direkt in die Produkt-Roadmap ein und schufen so End-to-End-Funktionen, die für Kunden kontinuierlich liefen.
Der individuell getriebene Ansatz war anders. Wir ermutigten jeden Mitarbeiter, mit KI zu experimentieren – mit ChatGPT, Claude, Gemini und No-Code-Plattformen. Das waren Human-in-the-Loop-Workflows, die auf den Laptops und in den Browsern der Mitarbeiter liefen. Das Ziel war einfach: eine Kultur des Experimentierens schaffen und Innovation von unten nach oben entstehen lassen.
Als die Adoption an Fahrt aufnahm, verstärkten wir beide Ansätze. Von jedem Produktmanager wurde erwartet, KI in seine Roadmap aufzunehmen, und jeder Einzelne wurde ermutigt, KI in seiner täglichen Arbeit zu nutzen. Wir haben die Adoption bei Deel gemessen und Teams, die langsamer waren, aktiv gecoacht.
Diese erste Phase hat die KI-Nutzung im gesamten Unternehmen dramatisch erhöht.
Phase 2: Governance & gegenseitige Befruchtung
Die nächste Erkenntnis war, dass Experimentieren allein nicht ausreichte. Um Wirkung auf Deel als Ganzes zu erzielen, brauchten wir Governance.
Wir gaben den Einzelnen weiterhin die Freiheit, die Werkzeuge zu nutzen, die für sie am besten funktionierten, aber wir verfolgten, welche Anwendungsfälle messbare Produktivitätssteigerungen lieferten, und teilten Best Practices im gesamten Unternehmen.
Besonders wichtig war es, die Menschen zu feiern, die großartige Arbeit leisteten. Wir gaben KI-Champions eine Plattform, um zu zeigen, was sie gebaut hatten, ihre Erkenntnisse zu teilen und andere zu inspirieren. Das schuf ein Schwungrad der gegenseitigen Befruchtung, und viele dieser frühen Champions wurden schließlich Teil unserer zentralen KI-Abteilung.
Mit der Skalierung der KI-Adoption tauchte eine weitere Herausforderung auf: die Kosten.
Phase 3: Token-Kosten kontrollieren
Die Token-Nutzung wuchs rasant, und wir brauchten einen effizienteren Weg, sie zu bewältigen. Genau dann haben wir Akai gebaut.
Akai ermöglicht es uns, über mehrere Modelle hinweg zu orchestrieren, Workloads intelligent zu routen und viele Prozesse von offenem Prompting zu deterministischen Workflows zu verlagern. Das hat die Zuverlässigkeit und die Wirtschaftlichkeit erheblich verbessert.
Während dieser gesamten Reise war das Messen entscheidend. Wir haben die Adoption nach Tool verfolgt, Nutzungstrends über die Zeit beobachtet und die Menschen ermutigt, KI anzunehmen. Ich ertappte mich sogar dabei, E-Mails zu schreiben, die zur Adoption ermutigten, was einige Leute in meinem Team überraschte, weil ich fast nie unternehmensweite E-Mails sende.
Jetzt sehen wir die Ergebnisse.
Unsere Operations-Organisation ist seit März letzten Jahres nicht gewachsen, obwohl sie deutlich mehr Geschäft unterstützt. Vertriebsteams verkaufen mehr, Onboarding-Teams onboarden mehr Kunden, und die Produktivität steigt im gesamten Unternehmen weiter.
Wir sind noch am Anfang dieser Reise, aber es ist eine unglaublich aufregende Zeit. KI hat sich vom Experimentieren zu einer Kernkompetenz bei Deel entwickelt.
Ich bin wegen Alex und Shuo zu Deel gekommen. Alles ist Umsetzung.
Ideen zu haben ist einfach. Selten ist es, Gründer zu finden, die in der Lage sind, diese Ideen sieben Jahre lang umzusetzen, ohne dass das Tempo nachlässt. Beide sind immer noch in jedes kleine Detail involviert, und das ist wirklich bewundernswert zu sehen.
Nach Jahren des Arbeitens in diesem Tempo erwarten wir es inzwischen, und diese Erwartung ist es, die das Wachstum antreibt. Sie wirkt wie ein Standard, an dem sich das Team ausrichtet. Letztendlich zählen Prinzipien – aber nur, weil Deel ein herausragendes Gründerpaar hat.
Ein Ratschlag, den ich geben würde: Stelle Menschen ein, die besser sind als du selbst. Wenn du das tust, hast du ein sehr starkes Team, das jedes Problem lösen kann. Ich würde außerdem sagen: Arbeite daran, dich selbst überflüssig zu machen. Baue bessere Prozesse, bessere Produkte und stelle bessere Menschen ein, damit du nicht involviert sein musst. Das ist eine wirklich gute Denkweise für den Aufbau eines Unternehmens.
