Keyences neue Vertriebsmitarbeiter erhalten bereits sechs Monate nach ihrem Einstieg eigene zugewiesene Gebiete.
Darüber hinaus besuchen sie nicht einfach nur Bestandskunden.
Sie übernehmen den gesamten Verkaufsprozess eigenständig – von der Kundenansprache in ihrem Gebiet und der Produktvorstellung über Meetings bis hin zum Abschluss von Geschäften und dem technischen Support.
Was genau wird also getan, um unerfahrene Neulinge innerhalb von nur einem halben Jahr auf dieses Niveau zu bringen?
Dieser Artikel erklärt die Abfolge, in der Keyence neuen Mitarbeitern während ihrer ersten sechs Monate Verkaufskompetenzen vermittelt, bevor sie ein eigenes Gebiet allein betreuen.
① Einsatz im Feld bereits zwei Wochen nach dem Einstieg
Das erste Überraschende ist die Kürze der Einarbeitungszeit.
In einer offiziellen Roundtable-Diskussion auf der Unternehmenswebsite gaben junge Keyence-Mitarbeiter an:
„Zwei Wochen nach unserem Eintritt wurden wir einer Niederlassung zugeteilt und arbeiteten zusammen mit erfahrenen Kollegen an echten Aufgaben.“
Natürlich werden sie nicht sofort allein ins kalte Wasser geworfen. Nach der Zuweisung arbeitet ein Mentor eins-zu-eins mit dem neuen Mitarbeiter zusammen, sodass dieser echte Verkaufsaktivitäten erleben kann, während er Fragen direkt vor Ort klären kann.
Interessant ist hier die Reihenfolge der Abläufe:
Statt „erst Verkaufen lernen, dann ins Feld gehen“ gilt bei Keyence „während des Lernens ins Feld gehen“.
Anstatt monatelange Schulungen zu absolvieren, bevor sie üben, kommen sie zuerst mit echten Kunden und realen Verhandlungen in Kontakt.
Daraus ergeben sich spezifische Herausforderungen wie:
„Auf diese Frage konnte ich keine Antwort geben.“
„Ich konnte das Produkt erklären, aber versäumte es, nach den Problemen des Kunden zu fragen.“
„Mein Vorschlag stieß auf eine negative Reaktion.“
Da das Feedback in diesem Zustand von einem erfahrenen Kollegen kommt, werden die gewonnenen Erkenntnisse zu „Wissen für das nächste Gespräch“ statt zu „Wissen für irgendwann einmal“.
Keyence vertritt die Philosophie, dass „Menschen wachsen, wenn man ihnen Verantwortung gibt“. Anstatt zu warten, bis Fehler unmöglich sind, setzt man die Mitarbeiter frühzeitig in die Praxis ein, um Wachstum innerhalb dieser Praxis zu fördern. Hier beginnt die sechmonatige Ausbildung.
② Tägliches Rollenspiel vor dem Kundentermin
Sammeln sie im Feld einfach nur Erfahrung? Nein.
Bei Keyence findet tägliches Verkaufs-Training in Form von „Rollenspielen“ statt.
Eine Person spielt den Verkäufer, eine andere den Kunden, wobei Angebote basierend auf tatsächlichen Verhandlungssituationen simuliert werden.
Vor wichtigen Terminen simulieren sie Szenarien wie:
„Kommt diese Erklärung beim Kunden an?“
„Wo sollte ich Fragen stellen?“
„Wie reagiere ich, wenn der Kunde Folgendes sagt?“
Laut offiziellen Mitarbeiter-Roundtables werden diese Rollenspiele sowie die oben genannten „externen Berichte“ (Gaiho) täglich durchgeführt.
Somit versuchen Neulinge nicht zum ersten Mal vor einem Kunden zu verkaufen. Sie scheitern zunächst intern.
Wer Rollenspiele lediglich als Auswendiglernen von Verkaufsfloskeln betrachtet, verfehlt den Kernpunkt. Keyence-Vertriebsmitarbeiter betonen, dass wiederholtes Rollenspiel hilft, Selbstreflexion zu entwickeln und die Fähigkeit zu schärfen, tiefergehende Bedürfnisse zu erkennen, die selbst dem Kunden noch nicht bewusst sind.
Es geht nicht nur darum: „Habe ich mich gut erklärt?“, sondern darum, vor dem echten Termin zu prüfen: „Wie wirkt mein Pitch aus der Perspektive des Kunden?“
Anstatt Live-Aktionen 100-mal zu wiederholen, wird Übung zwischen die Live-Aktionen geschaltet.
③ Vor jedem Meeting verbalisieren: „Was tun wir heute?“
Neben dem Rollenspiel ist die andere tägliche Aktivität das interne Einzelgespräch, bekannt als „Gaiho“ (Externer Bericht).
Was Gaiho interessant macht, ist, dass es nicht nur eine Nachbesprechung ist. Es findet auch vor dem Besuch statt.
Zusammen mit einem erfahrenen Kollegen strukturieren sie:
Was ist der Zweck dieses Besuchs?
Was wollen wir dem Kunden vermitteln?
Dies spiegelt die zentrale Eigenschaft des Keyence-Verkaufs wider. Statt nur Produkte vorzustellen, legt Keyence Wert darauf, die Kundenstandorte zu betreten, um Probleme zu finden und Lösungen anzubieten, die den Kunden selbst noch nicht aufgefallen sind.
Daher reicht es nicht zu sagen: „Ich werde Firma A unser Produkt vorstellen.“
Stattdessen planen sie beispielsweise:
„Nach dem Inspektionsprozess von Firma A fragen.“
„Arbeitsintensive Schritte identifizieren.“
„Falls [spezifisches] Problem vorhanden ist, dieses Produkt vorschlagen.“
Sie denken so weit voraus, bevor sie dem Kunden gegenübertreten. Mit anderen Worten: Sie beginnen erst dann zu denken, wenn das Meeting bereits läuft. Sie entscheiden im Voraus, was bestätigt werden muss und was als Erfolgskriterium für das Meeting definiert ist.
Unerfahrene Vertriebler fragen sich oft nach einem Meeting: „Wofür war ich eigentlich dort?“ Keyence eliminiert dies durch vorherige Planung.
④ „Antworten überprüfen“, solange die Erinnerungen frisch sind
Nach der Rückkehr vom Kunden findet erneut ein Gaiho statt. Diesmal reflektieren sie mit einem erfahrenen Kollegen:
Was haben wir gelernt?
Wie hat der Kunde reagiert?
Was war das Ergebnis?
Was ist der nächste Schritt?
Im Wesentlichen prüfen sie die Antworten auf die Hypothesen, die vor dem Besuch gebildet wurden.
Hier liegt eine entscheidende Unterscheidung: „Ein Meeting erleben“ und „Aus einem Meeting lernen“ sind unterschiedlich.
Selbst wenn man 100 Meetings abhält, steigt die Anzahl der Verbesserungen kaum, wenn man immer dieselben Erklärungen liefert und an denselben Punkten scheitert – trotz hoher Erfahrungsanzahl.
Umgekehrt arbeiten Keyence-Neulinge in einem vollständigen Zyklus:
Hypothese vor dem Meeting bilden
↓
Testen via Rollenspiel
↓
Beim echten Kunden anwenden
↓
Reaktion beobachten
↓
Reflektieren via Gaiho
↓
Anpassung für das nächste Meeting
Da Rollenspiel und Gaiho täglich stattfinden, ist die Anzahl der abgeschlossenen Verbesserungszyklen innerhalb von sechs Monaten wichtiger als die Dauer selbst.
Jemand, der sechs Monate lang verkauft hat, und jemand, der sechs Monate lang täglich angepasst hat, während er verkaufte, haben eine völlig unterschiedliche Dichte an Erfahrung, obwohl beide auf „sechs Monate Vertriebshistorie“ zurückblicken.
⑤ Selbstständigkeit bedeutet nicht nur, „wie man verkauft“ zu lernen
Nachdem sie dies sechs Monate lang wiederholt haben, übernehmen sie schließlich den Vertrieb allein. Eine Recherche zur Keyence-Ausbildung zeigt jedoch, dass sie nicht schnell „Neulinge, die Produkte verkaufen können“ hervorbringen.
Dies wird deutlich, wenn man das Geschäftsmodell von Keyence betrachtet. Keyence nutzt primär Direktvertrieb, bei dem Vertriebler ohne Zwischenhändler direkt mit Kunden interagieren. Ein Ziel ist die direkte Sammlung von Primärinformationen von den Kundenstandorten.
Vertriebsmitarbeiter sagen nicht einfach: „Bitte kaufen Sie das.“ Sie finden heraus:
Womit hat der Kunde zu kämpfen?
Welche Verschwendung gibt es in den aktuellen Prozessen?
Gibt es unbemerkte Probleme?
Diese Stimmen und latenten Bedürfnisse, die von Kunden gesammelt werden, fließen in die Produktentwicklung ein. Keyence nennt diese direkte Kommunikation, um potenzielle Bedürfnisse zu erfassen und die Entwicklung voranzutreiben, als Wettbewerbsvorteil.
Für Keyence bedeutet die Schulung von Verkäufern daher nicht nur beizubringen, wie man verkauft; es geht darum, „Menschen zu formen, die Kundenprobleme entdecken können“, was integraler Bestandteil des Systems ist.
Deshalb prüfen sie in Rollenspielen und Gaiho nicht nur: „Hast du das Produkt korrekt erklärt?“ Sie erzwingen wiederholt die Auseinandersetzung mit:
Was soll gefragt werden?
Wie hat der Kunde reagiert?
Was war das eigentliche Problem?
Was passiert als Nächstes?
Dies verdeutlicht, warum sie innerhalb von sechs Monaten Selbstständigkeit erreichen können.
Zusammenfassung
Was die Einarbeitung neuer Mitarbeiter bei Keyence auszeichnet, ist keine spezielle Verkaufstechnik. Die Handlungen selbst sind überraschend alltäglich:
Früh ins Feld gehen.
Vor Meetings rollenspielen.
Ziele vor Besuchen strukturieren.
Es vor Kunden ausprobieren.
Nach Besuchen reflektieren.
Für den nächsten Tag anpassen.
Allerdings wiederholen sie dies jeden Tag.
Viele Unternehmen nutzen OJT (On-the-Job Training). Aber es gibt einen enormen Unterschied in der Erfahrungsdichte zwischen sechs Monaten Arbeit unter Anleitung eines Senior-Kollegen und sechs Monaten, in denen ein „Hypothese → Praxis → Feedback → Anpassung“-Loop in die tägliche Arbeit eingebettet ist.
Der beeindruckendste Aspekt war nicht die Kürze der „sechs Monate“, sondern wie viele Gelegenheiten Neulinge hatten, ihren eigenen Verkaufsansatz in dieser Zeit zu korrigieren.
Verkaufskompetenz wird nicht allein durch Jahre der Erfahrung bestimmt. Es hängt davon ab, wie viel Verbesserung aus einem einzigen Meeting extrahiert werden kann.
Dies ist der Grund, warum Keyence neue Mitarbeiter in so kurzer Zeit als eigenständige Vertriebsmitarbeiter einsetzen kann.
Referenzen
Keyence „Dialog zur Vertriebsposition“
