„Torheit“ existiert überall in Organisationen.
Ich erinnere mich besonders an einige „Menschen, die Lügen erzählen, die sofort auffliegen“. Man könnte es sogar eine „krankhafte Lügerei“ nennen.
Zum Beispiel sieht das so aus:
・„Melden Sie die Anzahl der Kundenbesuche.“ → „Ich habe den Zielwert erreicht.“ (Eine Gegenprüfung ergab, dass es sich um eine falsche Zahl handelte)
・„Hast du den Auftrag bekommen?“ → „Ich habe die Bestellung!“ (Es war eine Fälschung)
・„Wie waren die Umfrageergebnisse?“ → „90 % Zufriedenheit!“ (In Wirklichkeit wurden schlechte Umfragen verheimlicht)
Das sind Dinge, die ich tatsächlich gesehen habe, aber es gab in Organisationen mehr als ein paar Leute, die aus Selbsterhaltungstrieb zusammengeschusterte Lügen erzählten.
Allerdings fliegen Lügen schnell auf.
Wenn die Leistung deutlich schlechter ist, Kundenbeschwerden eingehen oder man sie bei einem Besuch begleitet, wird sofort offensichtlich: „Das ist ja nicht das, was du gesagt hast.“
Die Folge: Regeln und Systeme, die auf die „Störenfriede“ zugeschnitten werden
Aber diese Vorfälle sind nicht nur das Problem des Einzelnen. Auch die „Verantwortung der Führungsebene“ wird infrage gestellt.
Und „gewissenhafte Menschen“ sagen dann:
„Das System, das Betrug und Falschmeldungen begünstigt, ist schlecht,“ oder
„Menschen machen Fehler, also gestaltet die Geschäftsprozesse auf dieser Grundlage.“
Natürlich sind das valide Punkte.
Deshalb werden Regeln und Systeme geschaffen, die auf die „Störenfriede“ zugeschnitten sind.
Zum Beispiel:
„Systematisierung.“
„Umfassende Berichterstattung.“
„Doppelte Prüfung.“
„Gegenkontrolle.“
„Genehmigungsprozesse.“
Auf diese Weise vermehren sich „Regeln“ und „Einschränkungen“.
Obwohl sie nur einen winzigen Prozentsatz ausmachen, werden die Regeln, weil sie auf die „Störenfriede“ zugeschnitten sind, immer zahlreicher.
Die „betrieblichen Kosten“ einer Organisation schnellen dadurch in die Höhe, je größer sie wird, und schließlich entsteht eine „starre, unflexible Organisation“.
Das ist die Geburt der „Großunternehmenskrankheit“.
Natürlich sind „Regeln“ nicht grundsätzlich schlecht.
In Organisationen, wo Fehler Menschenleben kosten können und „Sicherheit zuerst, keine Fehler“ oberste Priorität hat, müssen Regeln streng sein.
In Organisationen jedoch, in denen Innovation wichtig ist, ist eine Zunahme von Regeln nichts weiter als eine Fessel.
Ist es möglich, „Torheit“ zu verhindern und gleichzeitig die Regeln auf ein Minimum zu beschränken?
Netflix: Die „regelfreie Organisation“
Eine Antwort findet sich im Buch „No Rules: Netflix and the Culture of Reinvention“ von Gründer Reed Hastings, das die internen Abläufe bei Netflix detailliert beschreibt.
NO RULES: Netflix and the Culture of Reinvention (Nikkei Publishing)
Demzufolge hat Netflix Regeln, die Mitarbeiter einschränken, extrem reduziert.
Es gibt keine Urlaubsregelungen und keine Genehmigungsprozesse für Reisekosten oder Auslagenerstattungen.
Informationen, einschließlich Personaldaten, werden stets offen geteilt, und es gibt keine Genehmigungsprozesse für Entscheidungen.
Wenn ein Mitarbeiter eine neue Initiative startet, braucht er, solange er sie meldet, überhaupt keine Erlaubnis seines Vorgesetzten. (Mit anderen Worten: „Mach es einfach selbst.“)
Wirklich „No Rules“.
Besonders beim Informationsaustausch werden alle folgenden Punkte umfassend geteilt:
・Leistungs- und Finanzkennzahlen
・Informationen über Umstrukturierungen
・Kündigungen von Mitarbeitern
・Die Misserfolge aller Herausforderungen
Netflix verlangt von seinen Mitarbeitern vor allem Bestleistungen und gewährt ihnen dafür „maximale Freiheit“.
Der „Preis der Freiheit“, den Netflix von seinen Mitarbeitern fordert
Aber „No Rules“ hat seinen Preis.
Dieser Preis ist „Nachdenklichkeit“ und „Verantwortung für Ergebnisse“.
Netflix geht davon aus, dass seine Mitarbeiter über ein hervorragendes Urteilsvermögen verfügen. (...) Und sie glauben, dass Urteilsvermögen, nicht Prozesse, der Schlüssel zur Lösung von Problemen ohne klare Antworten ist. Aber auf der anderen Seite (...) wird von den Mitarbeitern erwartet, dass sie unglaublich hohe Ergebnisse erzielen. Wenn sie das nicht können, wird ihnen (mit einer großzügigen Abfindung) schnell die Tür gezeigt.
Daher hat Netflix keine „Regeln“, sondern „Leitsätze“ und „Normen“, die als Kriterien für die Urteilsfindung dienen.
Zum Beispiel in Bezug auf Kommunikation:
Von Netflix-Mitarbeitern wird verlangt:
„Sprechen Sie offen und ehrlich, auch mit abweichenden Meinungen“
„Weisen Sie auf schlechte Leistungen hin“
Aber das bedeutet nicht, unhöflich zu sein.
Beleg dafür ist der Leitsatz von Netflix: „Sag nur Dinge über jemanden, die du ihm auch ins Gesicht sagen würdest.“
Das erfordert ein hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit. Es ist für jeden stressig, kritisiert zu werden. Aber die Kritik muss geübt werden. Also wird den Mitarbeitern gesagt: „Macht es gut.“
Oder in Bezug auf „Ausgaben“:
Netflix hat die folgende Norm für Ausgaben:
„Handle im besten Interesse von Netflix.“
Was genau bedeutet es nun, im besten Interesse von „Netflix“ zu handeln? Es gibt keine klaren Regeln.
Ihnen wird gesagt: „Urteile verantwortungsvoll“, wie folgt:
Bevor du etwas kaufst, stell dir vor, du müsstest mir oder deinem direkten Vorgesetzten erklären, warum du dich für dieses Flugticket, dieses Hotel oder dieses Smartphone entschieden hast. Wenn du das Gefühl hast, dass du stolz erklären könntest, dass die Ausgabe die beste Wahl für das Unternehmen war, brauchst du deinen Chef nicht zu fragen. Kauf es einfach. Aber wenn du dich unwohl fühlst, deine Wahl zu erklären, brich den Kauf ab und frage deinen Chef, oder kauf etwas Günstigeres. (Quelle: NO RULES: Netflix and the Culture of Reinvention)
Natürlich gibt es auch bei Netflix Leute, die die Freiheit missbrauchen, selbst mit solchen Normen.
Tatsächlich soll im Jahr 2014 ein Director of Content Acquisition eine große Menge vertraulicher Daten heruntergeladen und zu einem Konkurrenzunternehmen mitgenommen haben, zu dem er wechselte. Netflix musste erhebliche Ressourcen in einen Rechtsstreit investieren.
Aber sie sagen, sie werden deshalb nicht überreagieren und die Regeln verschärfen.
Voraussetzungen dafür, dem „Urteilsvermögen“ der Mitarbeiter zu vertrauen
Mit anderen Worten: Wenn man dem Urteilsvermögen der Mitarbeiter ausreichend vertrauen kann, wird es möglich, eine Organisation zu führen, ohne sie „mit Regeln zu fesseln“.
Das heißt, es ist nur möglich, wenn die folgenden drei Bedingungen erfüllt sind, bei denen die „Verantwortung für das Urteilen“ auf die Mitglieder der Organisation übertragen werden kann:
・Die Fähigkeiten der Mitglieder sind ausreichend hoch
・Sie erhalten eine ausreichende Vergütung
・Die Normen sind ausreichend verinnerlicht
Das ist die Schlussfolgerung von Netflix.
Ich persönlich sehe das jedoch etwas anders.
Es ist 30 Jahre her, aber die weiterführende Schule, die ich besuchte, hatte überhaupt keine „Schulordnung“.
Echte No Rules. Was passiert, wenn man Kindern solche „Freiheit“ gibt?
Natürlich gibt es Schüler, die sie missbrauchen und vom rechten Weg abkommen.
Jungs, die auf dem Dach rauchen, Jungs, die während des Unterrichts zu Mittag essen, Jungs, die im Klassenzimmer Mahjong spielen, Jungs, die einen Kühlschrank vom Müllplatz geholt und im Klassenzimmer aufgestellt haben, und einige, die sogar mit der Polizei in Konflikt gerieten.
Es war ja auch freigestellt, am Unterricht teilzunehmen oder zu schwänzen.
Deshalb gab es Jungs, die überhaupt nicht lernten und deren Noten im Keller waren. (Ich selbst war, zu meiner Schande, einer von ihnen.)
Aber die meisten von ihnen wurden anständige Erwachsene.
Vielleicht haben die Lehrer uns ohne unser Wissen beobachtet, damit wir nicht „wirklich vom Weg abkamen“.
Und vor allem, glaube ich, haben die Lehrer uns vertraut, auch nachdem wir auf verschiedene Weise Mist gebaut hatten.
Der Sozialpsychologe Toshio Yamagishi definiert in seinem Buch „Von der Sicherheitsgesellschaft zur Vertrauensgesellschaft“ wie folgt:
・Das, was man erhält, indem man die andere Seite mit Regeln oder der Möglichkeit von Vergeltung bindet, ist „Sicherheit“. ・„Vertrauen“ bedeutet, die andere Seite inmitten von Unsicherheit zu akzeptieren und ihr Menschsein zu würdigen.
Er berichtet auch über Forschungsergebnisse, dass „je stärker ein Mensch anderen vertraut, desto aufmerksamer er sie beobachtet“.
Mit anderen Worten: Vertrauen entsteht aus „Interesse und Fürsorge für die andere Seite“, nicht aus Regeln.
Sicherlich funktioniert „No Rules“ bei Netflix und an meiner Schule nur deshalb, weil es viel Mühe erfordert, aber starkes Interesse und Fürsorge in die Mitglieder investiert werden.
Also, liegt das grundlegende Problem bei „Störenfrieden“ nicht vielleicht darin, dass sich niemand um sie kümmert?
Es ist nur natürlich, dass Menschen, die sich ignoriert fühlen, handeln, ohne die Interessen der Organisation oder die Belästigung anderer zu bedenken.
Deshalb,
anstatt zu versuchen, „Torheit“ nur durch Kontrollmaßnahmen zu unterbinden wie:
„Regeln verschärfen“
„Systeme einführen“
sollte man eine wechselseitige Vertrauensbeziehung mit ihnen aufbauen, indem man das Interesse und die Fürsorge für sie verstärkt.
Ich denke, das ist der Kern der „Reduzierung von Regeln“.
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