Erster Termin für ein privates Coaching-Gespräch: 29. März 2026

I. Aktueller Status

Beziehungsebene

Das Verhältnis zur Personalabteilung ist eher distanziert; Informationen werden zwar ausgetauscht, aber es fehlt an tiefergehendem Austausch. Da die Geschäftsbesprechung im April ansteht, sind Informationen über die nächsten Schritte des Unternehmens rar, sodass wir in einer passiven, abwartenden Position verharren.

Arbeitsniveau

Die Arbeit besteht hauptsächlich aus Personalbeschaffung und verläuft in einem gleichmäßigen Tempo. Ich schöpfe Befriedigung daraus, meine Freizeit für die Zusammenfassung und Überprüfung von Dokumenten zu nutzen und dabei Methoden und wiederverwendbare Erfahrungen herauszuarbeiten.

Psychischer Zustand

Ich verspüre etwas Angst und Unsicherheit im Hinblick auf einen Jobwechsel. Ich befürchte, dass ein unvorbereiteter Abschied erhebliche emotionale Belastungen mit sich bringen würde. Daher möchte ich mich zunächst in meinem jetzigen Umfeld einleben und es erkunden, während ich mich gleichzeitig auf die Zukunft vorbereite.

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II. Vorteileanalyse

2.1 Merkmale der Talentverteilung

Kernmerkmale: Angetrieben von einem doppelten Kern aus strategischem Denken und Umsetzung.

- Strategischer Denkbereich (5 der Top 10): Lernen #1, Denken #3, Sammeln #6, Analysieren #7, Ideen #9

→ Er ist geschickt darin, Dinge gründlich durchzudenken, hat Freude am Lernprozess selbst und zeichnet sich durch tiefgründiges Denken und systematisches Design aus.

- Ausführungsbereiche (4 unter den Top 10): Leistung #2, Koordination #4, Verantwortung #8, Disziplin #10

→ Geschickt im handwerklichen Arbeiten, stets auf hohe Qualität bedacht und auf Struktur und Prozesse angewiesen, um die Effizienz zu steigern.

- Einflussbereich (1 Punkt unter den Top 10): Selbstvertrauen #5

→ Sie vertrauen ihrem eigenen Urteilsvermögen, aber ihr Einfluss beruht eher auf fachlicher Kompetenz als auf Überzeugungskraft.

- Bereiche des Beziehungsaufbaus (0 Einträge unter den Top 10): Zwischenmenschliche Beziehungen #13, Individuelle Beziehungen #14

→ Eher aufgabenorientiert als zwischenmenschlich orientiert, fähig, tiefe Beziehungen zu einer kleinen Gruppe von Menschen aufzubauen, aber nur in einem sicheren Umfeld.

Wichtigste Erkenntnis: Beantworten Sie die Frage „Wie war Ihre Reaktion nach dem Lesen des Berichts?“ umgehend und strukturiert mit Fragen auf vier Ebenen (Wird sich etwas ändern? Nennen Sie Beispiele zur Untermauerung. Benötigt der Markt den Bericht? Was sollte getan werden, um die Mängel zu beheben?). Dies allein zeugt von strategischem Denkvermögen.

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2.2 Arbeitsmodus: Durchdenken → Umsetzen → Vertrauen aufbauen

Schritt 1: Strategische Denkphase (Durchdenken)

Gemeinsame Talententwicklung: Analyse (Anforderungsaufschlüsselung) → Ressourcenbeschaffung → Konzept (Lösungsdesign) → Nachdenken (tiefgreifende Reflexion)

Dies ist die Phase, die Li Rongmei am meisten genießt. Sie führt eine Aufgabe nicht sofort aus, sobald sie sie erhält. Stattdessen aktiviert sie zunächst ihr strategisches Denkvermögen, durchdenkt das Problem gründlich, entwirft eine umfassende Lösung und geht dann zur Ausführungsphase über.

Typischer Fall: Entwicklung eines Trainingssystems

Hintergrund: Das kleine Unternehmen hat nicht das Budget, um externe Trainer zu engagieren, aber der Chef möchte die Mitarbeiter schulen, um ihre Soft Skills und Hard Skills zu verbessern.

1. Bedarfsanalyse: Die Schulungsziele sollten klar definiert werden, um Kernthemen wie Führung, Kommunikation, die 7 Gewohnheiten hocheffektiver Menschen und Zeitmanagement abzudecken und so die Zielrichtung festzulegen.

2. Ressourcenbeschaffung: Durchsuchen Sie das gesamte Internet nach geeigneten Inhalten für eine einstündige Schulung für alle Mitarbeiter und integrieren Sie hochwertige Ressourcen von Plattformen wie GetApp (z. B. Tuo Buhuas Kommunikationskurs) und Bilibili.

3. Lösungsdesign: Externe Ressourcen in die Geschäftsszenarien des Unternehmens einbeziehen, interaktive Elemente, Fallstudien und Bewertungsinstrumente entwickeln, um sicherzustellen, dass die Inhalte sowohl theoretisch als auch praktisch fundiert sind.

4. Tiefgründiges Denken: Systematisierung der fragmentierten Ausbildung zu einem kompletten Trainingslagersystem, unterteilt in drei Stufen: Einarbeitungstraining, fortgeschrittene Entwicklung und Kernpositionen, genannt Silver/Gold/Platinum Training Camps, wodurch ein klarer Entwicklungspfad geschaffen wird.

Ergebnis: Das Schulungssystem lief drei bis vier Monate lang kontinuierlich und entwickelte sich sogar zu einem wichtigen Bestandteil der Managementausbildung für Franchise-Schulen. Sie selbst gewann in diesem Prozess ein tieferes Verständnis des Wissenssystems und erwarb sich zudem einen guten Ruf.

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Schritt zwei: Ausführungsphase (Die Umsetzung)

Zusammenarbeit der Talente: Gesamtplanung (Ressourcenkoordination) → Disziplin (Prozessgestaltung) → Verantwortlichkeit (Sicherstellung der Leistungserbringung) → Erfolg (Ergebnisse)

Sobald sie etwas vollständig verstanden hat, schaltet sie sofort in den Umsetzungsmodus. Sie handelt nicht blindlings, sondern fördert den Fortschritt auf qualitativ hochwertige und methodische Weise, indem sie Werkzeuge und Prozesse nutzt, um Effizienz zu gewährleisten, und ein Verantwortungsbewusstsein entwickelt, um die termingerechte Lieferung sicherzustellen.

Typischer Fall: Management des Rekrutierungsprozesses

Li Rongmei sträubte sich zunächst gegen die Personalbeschaffung, da sie diese lediglich als Quotenerfüllung und rein transaktional ansah und keinen erkennbaren Mehrwert darin sah. In den vergangenen sechs Monaten hat sie jedoch durch die Personalbeschaffung ihre Stärken voll ausgeschöpft:

- Prozesse mit Tools managen: Visualisieren Sie den Rekrutierungsprozess mithilfe von Termingruppen und Tabellenkalkulationen, sodass jeder auf einen Blick sehen kann, wer heute mit wem und für welche Positionen Vorstellungsgespräche führt.

- Im Vorfeld mit allen Beteiligten abstimmen: Verfügbarkeit des Kandidaten bestätigen, Verfügbarkeit des Interviewers koordinieren, Veranstaltungsort organisieren und versuchen, den gesamten Prozess reibungsloser zu gestalten.

- Optimierung der Tracking-Daten: Analysieren Sie Rekrutierungszyklen und Konversionsraten, optimieren Sie kontinuierlich Standardarbeitsanweisungen und verbessern Sie die Rekrutierungsgeschwindigkeit.

- Die Verfahren müssen strikt eingehalten werden: Online-Interviews, persönliche Interviews und ein Veto-System, um künftige Streitigkeiten zu vermeiden.

Ergebnisse: Innerhalb von sechs Monaten entwickelte ich mich von anfänglichem Widerstand zu Kompetenz und schließlich zu einem Gefühl der Wertschätzung. Ich erwarb mir ein systematisches Verständnis der Branchentrends und der tatsächlichen Situation im Unternehmen, rekrutierte erfolgreich geeignete Talente und erlangte Anerkennung durch die enge Zusammenarbeit mit dem Unternehmen.

Typischer Fall: Implementierung von Leistungssystemen

Entwickeln Sie gemeinsam mit der Personalabteilung Leistungspläne für einen Zeitraum von einem Jahr:

- Multidimensionales Design-Framework: Entwicklung eines Leistungs-Frameworks aus verschiedenen Dimensionen wie Geschäftsprozessen, Stellenwert, finanzieller Perspektive und Geschäftseinnahmen.

- Umfassende Risikobewertung: Alle Eventualitäten berücksichtigen (Akzeptanz durch die Mitarbeiter, Datenunterstützungssysteme, logische Konsistenz) und Schwachstellen kontinuierlich beheben.

- Sorgfältige Beachtung der Details: Die Höhe des Bonus und der Provision für jede Position muss unter Berücksichtigung ihrer Rolle, Verantwortlichkeiten und Grenzen festgelegt werden.

- Kontinuierliche Optimierung und Iteration: Werden während des Implementierungsprozesses Probleme entdeckt (z. B. inkonsistente Umsatzdefinitionen), muss der Plan umgehend angepasst werden.

Ergebnis: Der Leistungsplan wurde erfolgreich umgesetzt, und sie gewann dabei ein tieferes Verständnis für den Wert ihrer Position und die Geschäftslogik.

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Schritt 3: Beziehungsaufbau (Vertrauensbildung)

Die treibende Kraft: Nicht „gute Beziehungen aufbauen“, sondern „gemeinsam Dinge erledigen“.

Obwohl Lee Young-mis Beziehungsfähigkeiten nicht zu den Top 10 gehören, gelingt es ihr dennoch, zu einigen wenigen Menschen tiefes Vertrauen aufzubauen. Der Schlüssel dazu ist, dass ihre Motivation nicht im „Sozialisieren“ oder „Beziehungsaufbau“ liegt, sondern vielmehr im „gemeinsamen Erledigen von Aufgaben“.

Typischer Fall: Vertrauensaufbau zu Geschäftsführern

Sie baute ein tiefes Vertrauensverhältnis zu zwei Führungskräften auf; dieser Prozess umfasste Folgendes:

- Physische Distanz: Durch das enge Beieinandersitzen ist die Kommunikation jederzeit problemlos möglich.

- Aktives Zuhören: Die wahren Sorgen und Bedürfnisse des Gegenübers verstehen und nicht nur oberflächlich reagieren.

- Zeitnahes Feedback: Schnelle Reaktion, Aufbau von Zuverlässigkeit

- Professionelle Unterstützung: Analyse und kritisches Denken helfen der anderen Partei, das Problem zu klären, und Verantwortung und Leistung werden genutzt, um Ergebnisse zu erzielen.

- MBTI-Erkundung: Instrumente wie MBTI nutzen, um anderen zu helfen, sich selbst besser zu verstehen.

Ergebnis: Führungskräfte tauschen sich proaktiv über ihre Erfolge aus und besprechen Probleme miteinander, wodurch eine positive Interaktion entsteht.

Grundvoraussetzung: Sie benötigt ein sicheres Umfeld. Sie kann nur dann den ersten Schritt wagen, wenn sie spürt, dass die andere Person ihr nicht abgeneigt ist und ihr vertrauen möchte. Sobald sie merkt, dass die andere Person ihr gegenüber unfreundlich ist, fällt es ihr schwer, erneut die Initiative zu ergreifen und auf sie zuzugehen (ein Merkmal sozialer Kompetenzen: Sie ist tendenziell sensibler).

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2.3 Umweltbedingungen zur Nutzung von Vorteilen

Ein Fisch im Wasser

1. Gewähren Sie Autonomie: Ermöglichen Sie Analyse, Aufschlüsselung, Design und Umsetzung, anstatt zu sagen: „Denk nicht zu viel darüber nach, mach es einfach.“

2. Positiver Rückkopplungseffekt: Anstrengungen und Ergebnisse werden gesehen und anerkannt.

3. Angleichung der Werte: Anerkennung des Wertes und der Bedeutung der Arbeit.

4. Sicherheitsgefühl: Sie können Ihre Gedanken äußern, ohne sich übermäßig Sorgen um politische Risiken machen zu müssen.

Typisches Szenario: Zusammenarbeit mit dem CEO

Die Kommunikation zwischen Li Rongmei und dem CEO verlief sehr reibungslos, weil:

Der CEO verfügt über strategisches Denken und delegiert viel Verantwortung, was ihm beträchtlichen Handlungsspielraum verschafft.

Die Lernbegeisterung der Geschäftsführerin, ihre unbändige Energie und ihre Weitsicht ziehen sie natürlich in ihren Bann.

Der CEO legt keinen Wert auf Details, sondern mehr auf Ergebnisse und fördert „kleine Schritte, schnelle Iterationen und rasches Ausprobieren“.

In diesem Umfeld passen ihre Qualitäten besser zum CEO, sodass sie ihr Potenzial voll ausschöpfen kann.

Empfinden eines schwierigen Umfelds

1. Blindes Ausführen fordern: Strategisches Denken unterdrücken und von den Mitarbeitern lediglich verlangen, Anweisungen zu befolgen.

2. Erfordert die Führung einer großen Anzahl von Menschen: das Verständnis subtiler Zusammenhänge, die Fähigkeit, andere zu beeinflussen, und politisches Geschick.

3. Kontinuierliches negatives Feedback: Ergebnisse werden negiert oder unterdrückt.

4. Unsicherheit: Das Bedürfnis, ständig die Mimik und Gefühle anderer zu beobachten und Verletzlichkeit zu zeigen sowie um Hilfe zu bitten.

Selbstwahrnehmung: „Warum scheine ich so unsensibel oder eher stumpfsinnig zu sein, oder warum habe ich nicht erkannt, dass er vielleicht noch tiefere Gedanken oder Bedürfnisse zu diesem Thema hat? Wenn du sie nicht direkt äußerst, lasse ich es vielleicht einfach gut sein.“

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2.4 Die „dunkle Seite“ des Talents

Jedes Talent hat seine Schattenseiten. Wenn es nicht befriedigt, überstrapaziert oder völlig anders als die Menschen in deinem Umfeld ist, wird es zu Hindernissen und Konflikten führen.

Risiken des Talenterwerbs

- Die Gefahr, in eine „Lernfalle“ zu tappen: ständig neues Wissen zu erwerben, aber ohne Fokus und tieferes Verständnis.

- Sie genießen den Lernprozess, vernachlässigen aber möglicherweise die Lernergebnisse und praktischen Anwendungen.

- Maßnahmen werden aufgeschoben, weil man "noch nicht genug gelernt hat".

Risiken analytischer und Denkfähigkeiten

- Kann in "Überdenken" verfallen: Man erkennt zwar das Wesentliche des Problems klar, denkt aber zu viel nach und handelt zu wenig.

Eine eingehende Analyse der misslichen Lage verschlimmert die Angst nur noch.

Man muss die Dinge erst einmal gründlich durchdenken, bevor man handeln kann, und in einem sich schnell verändernden Umfeld kann es passieren, dass man Chancen verpasst.

Die Risiken von Selbstüberschätzung in Bezug auf das eigene Talent

- Kann beim „Management nach oben“ weniger flexibel und kompromissbereit erscheinen.

Das Vertrauen in das eigene Urteilsvermögen kann dazu führen, dass man die Gefühle und Bedürfnisse anderer vernachlässigt.

- Bei dem Datenvorfall habe ich auf mein eigenes unmittelbares Urteilsvermögen vertraut und nicht sofort mit dem Personalleiter kommuniziert.

Risiken der Verantwortung und des Talents

- Möglicherweise übermäßig verantwortungsbewusst und unter Druck gesetzt, der nicht ihr eigener ist.

- Der Versuch, Fehler wiedergutzumachen, aber wenn die andere Partei dies nicht akzeptiert, kostet es nur unnötig Energie.

- Sich selbst übermäßig hohe Standards setzen und glauben, dass man "alles wissen und alles bewältigen können sollte, bevor man sich bei Vorgesetzten meldet".

Merkmale zwischenmenschlicher Fähigkeiten

- Sie sind tendenziell sensibler: Sobald sie merken, dass die andere Person unfreundlich ist, fällt es ihnen schwer, diesen Schritt noch einmal zu wagen.

- Bedürfnis nach Sicherheit: Eine tiefe Beziehung kann nur dann aufgebaut werden, wenn die andere Person nicht abgestoßen ist und bereit ist, Ihnen zu vertrauen.

- Nicht gut darin, es anderen recht zu machen: Ergreift nicht die Initiative, um dem anderen zu gefallen oder auf dessen Bedürfnisse einzugehen.

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III. Dilemmaanalyse

3.1 Das Wesen des Dilemmas: die Diskrepanz zwischen Vorteilen und Umwelt

Wichtigste Erkenntnis: Sie kommen gut mit dem CEO zurecht und haben auch keine Probleme mit Schulungen, Leistungsmanagement und Personalbeschaffung. Das Einzige, was Sie behindert, ist Ihr Verhältnis zur Personalabteilung.

Dies deutet darauf hin, dass das Problem nicht bei Ihren Fähigkeiten liegt, sondern vielmehr darin, dass Ihre Stärken nicht zum Führungsstil des Personalchefs passen.

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3.2 Drei Gründe für das Dilemma

Grund 1: Stilunterschiede (etwas, das akzeptiert werden muss)

Ihre Eigenschaften: Strategisches Denken + Mindset-orientiert; Sie brauchen Freiraum zum Nachdenken, Entwerfen und um Ihre Fähigkeiten einzusetzen.

Merkmale eines Personalleiters: Starker Einfluss + kontrollierend + emotional; erwartet von den Untergebenen, dass sie "Feedback entsprechend ihrem Tempo und ihren Anforderungen umsetzen", und möchte nicht, dass die Dinge außer Kontrolle geraten.

Konfliktpunkte:

Du konzentrierst dich darauf, „Dinge zu erledigen“, während er die „Kontrolle über den Prozess“ anstrebt.

Sie müssen „die Dinge erst einmal durchdenken, bevor Sie antworten“, während er „sofortige Antwort und Rückmeldung“ erwartet.

Reagierst du nicht, wertet er das als „Respektlosigkeit“; antwortest du, wertet er das als „Infragestellung seiner Autorität“.

Typisches Szenario: Kommunikationsschwierigkeiten

Wenn die HRD emotional und laut ist und schnell spricht, erstarren Li Rongmeis Geist und Körper, und ihre Gedanken setzen aus. Sie hasst Konflikte und Disharmonie, doch die HRD ist genau jemand, dessen Gefühle stark schwanken.

Sie hat ein starkes Bedürfnis nach Sicherheit in der Kommunikation, doch der Kommunikationsstil der Personalabteilung verunsichert sie. Sie muss ihre Berichte mehrfach im Voraus vorbereiten, aber wenn die Personalabteilung sie weiterhin unterdrückt, fühlt sie sich hilflos und schweigt entweder oder leistet Widerstand, was jedoch nur zu noch stärkerer Unterdrückung führt.

Der Trainer riet: „Das ist ein grundverschiedener Stil, und der lässt sich nur schwer ändern. Wir müssen die Realität akzeptieren, dass Menschen von Natur aus verschieden sind.“

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Grund 2: Mangelnde Rücksichtnahme (etwas, das verbessert werden kann)

Das Problem: Obwohl wir rational wissen, dass „alle Menschen verständlich sind“, sind wir im Grunde nicht in der Lage, uns wirklich in ihn hineinzuversetzen.

Quelle:

- Die Fähigkeiten zum Aufbau von Beziehungen (zwischenmenschliche Fähigkeiten Nr. 13, individuelle Fähigkeiten Nr. 14) sind relativ gering, und die Fähigkeit, echtes Einfühlungsvermögen zu zeigen, ist relativ schwach.

Wir versuchen in den meisten Fällen, andere durch „Analyse“ statt durch „Empathie“ zu verstehen.

Wenn ich mich ungerecht behandelt fühle, konzentriere ich mich mehr auf meine eigenen Emotionen und Gefühle und denke weniger über die Situation der anderen Person nach.

Innerer Gedanke: „Ist es als Personalleiterin wirklich nötig, so kleinlich zu sein? Können Sie nicht eine breitere Perspektive einnehmen?“

Diese implizite Missbilligung kann vom Gegenüber in subtilen Interaktionen wahrgenommen werden, was die Spannungen in der Beziehung weiter verschärft.

Verbesserungspotenzial: Ändern Sie Ihre Perspektive und betrachten Sie die Sache aus der Sicht der Personalabteilung:

Welche Probleme muss er in dieser Position lösen?

- Was sind seine aktuellen Prioritäten?

Wofür ist er verantwortlich?

- Beim Verstehen geht es nicht nur um ihn als Person, sondern auch um seine Rolle und die Auswirkungen Ihrer Leistung auf diese Rolle.

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Grund 3: Unzureichende Ausrichtung (Aspekt, der verbessert werden kann)

Problem: Aufgrund meines Vertrauens in meine Fähigkeiten und mein Urteilsvermögen habe ich meine Ziele in vielen Details nicht mit denen der Personalabteilung abgestimmt.

Typisches Szenario: Datenereignisse

Im Fall der Datenmanipulation vertraute Li Rongmei damals ihrem eigenen Urteilsvermögen und glaubte, die Angelegenheit könne so gehandhabt werden, ohne die Personalabteilung sofort zu informieren. Der Personalchef hingegen benötigt ein Gefühl der Kontrolle, und dieses „fehlende rechtzeitige Eingreifen“ wurde von ihm als „Kontrollverlust“ gewertet.

Vergleich: Kommunikation mit dem CEO

Li Rongmei kommuniziert reibungslos mit dem CEO, da dieser ihr ein Gefühl der Sicherheit vermittelt und ihr erlaubt, ihre Gedanken zu äußern. Im Umgang mit der Personalabteilung fehlt ihr dieses Gefühl der Sicherheit, weshalb sie dazu neigt, weniger mit ihr zu sprechen und ihr aus dem Weg zu gehen.

Verbesserungspotenzial:

Jeder Manager hofft, dass die von ihm zugewiesenen Aufgaben weiterverfolgt und erledigt werden.

- Wenn alles reibungslos verläuft, geben Sie bitte im üblichen Zeitrahmen Feedback.

- Sollten Sie auf ein Problem stoßen, melden Sie es unverzüglich Ihren Vorgesetzten: Was ist passiert? Was habe ich gesehen? Was gedenke ich zu tun?

- Lass ihn es später nicht herausfinden.

Wichtigste Erkenntnis: Verständnis und Abstimmung bedingen einander. Sobald Sie seine Rolle, seinen Druck und die Auswirkungen Ihrer Arbeit auf ihn besser verstehen, werden Sie ganz natürlich auf Abstimmung achten.

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IV. Strategieempfehlungen

4.1 Kurzfristige Strategie: Anpassungen im aktuellen Umfeld

1. Erwartungen steuern und interne Reibungsverluste reduzieren.

Kernaussage: Akzeptiere die Realität einer „unvollkommenen Anpassung an die Umwelt“ und versuche nicht, dich selbst zu verändern, um dich an eine ungünstige Umgebung anzupassen.

- Halten Sie einfach einen professionellen Standard bei Ihrer Arbeit ein; es besteht keine Notwendigkeit, nach Perfektion zu streben.

- Konzentriere deine Energie auf das Lernen und die Entwicklung von Fähigkeiten.

- Nach der Überprüfung der Geschäftsentwicklung im April sollte man die weitere Entwicklung beobachten, bevor man über den nächsten Schritt entscheidet.

2. Feinabstimmung des Managements nach oben

Wichtigste Erkenntnis: Bewahren Sie Ihr eigenes Urteilsvermögen, aber berücksichtigen Sie die Gefühle und Bedürfnisse der anderen Partei stärker.

Konkrete Maßnahmen:

- Informationen regelmäßig und proaktiv synchronisieren, damit sich die Personalabteilung „in Kontrolle“ fühlt.

Bei Unsicherheit sollten Sie vor dem Handeln Ihre Vorgesetzten konsultieren, um das Gefühl der Kontrollverlust zu vermeiden.

- Das angemessene Zeigen von Schwäche und das Bitten um Hilfe kann das Bedrohungsgefühl verringern.

Bereiten Sie Ihre Rede im Voraus vor, aber der Schlüssel liegt darin, "die wichtigsten Punkte herauszuarbeiten", anstatt "perfekt zu sprechen".

3. Empathie entwickeln

Wichtigste Erkenntnis: Die Rolle und Situation des Personalchefs verstehen, nicht nur die Person selbst.

Konkrete Maßnahmen:

Wenn Sie sich ungerecht behandelt fühlen, beruhigen Sie sich und ändern Sie Ihre Perspektive: Mit welchen Dingen muss er sich in dieser Position auseinandersetzen?

- Seine Prioritäten, den Druck, dem er ausgesetzt ist, und seine Verantwortlichkeiten verstehen.

- Die emotionale Belastung reduzieren, die durch die Frage entsteht: „Warum wird er schon wieder emotional?“

- Akzeptiere die Realität, dass „jeder Mensch unterschiedliche Dinge verfolgt“.

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4.2 Mittel- bis langfristige Strategie: Suche nach einem besser geeigneten Umfeld

Beste Lösung: Hier Beständigkeit finden und wachsen.

Sofern es im aktuellen Umfeld möglich ist:

Die Beziehungen entspannten sich, sodass sie in der Lage waren, selbstständig zu überleben.

- Berufliche Weiterentwicklung und Sammlung weiterer Erfahrungen

Gleichzeitig solltest du deine eigenen Stärken und deine Entwicklungsrichtung herausfinden.

Dies ist die beste Option, da ein Jobwechsel grundsätzlich riskant ist und man nicht weiß, ob sich die Dinge nach dem Wechsel verschlimmern werden.

Alternative Option: Passen Sie Ihre Denkweise an und vollziehen Sie den Übergang schrittweise.

Im aktuellen Umfeld:

- Passe deine Denkweise an

- Finde deine eigenen Stärken und deine Entwicklungsrichtung

- Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten und der Lebenslaufpräsentation

- einen schrittweisen Übergang hin zu einer geeigneteren Richtung finden.

Richtungserkundung: HRBP / Organisationsentwicklung (OE)

Kompatibilität: Hoch

Die Kombination aus strategischem Denken und ausgeprägten Umsetzungsfähigkeiten ist ideal für HRBP- und OD-Positionen.

Wichtig: Finden Sie eine besser passende Position im organisatorischen Umfeld

Wichtige Beurteilungspunkte im Rahmen des Vorstellungsgesprächs:

- Der Führungsstil Ihres direkten Vorgesetzten (ob er Ihnen Autonomie gewährt, ob er emotional stabil ist).

- Organisationskultur (Fördert sie kritisches Denken und Innovation?)

- Berichtslinien (Vermeidung der strukturellen Falle der doppelten Berichtslinie)

Richtungsfindung: Karrierecoaching / Stärkencoaching

Kompatibilität: Mittel bis Hoch

Die Kombination aus Lernen, Analyse, Denken und Konzepten eignet sich sehr gut für die Coaching-Arbeit.

Müssen ergänzt werden:

- Beziehungsaufbaufähigkeiten (können durch gezieltes Üben entwickelt werden)

- Coaching-Kompetenzen und Zertifizierung (erworben durch systematisches Lernen)

- Persönliches Branding (offizieller WeChat-Account, Online-Communities, Fallstudien)

Empfehlung: Erkunden Sie es zunächst als Nebenjob, sammeln Sie Fallstudien und bauen Sie sich einen guten Ruf auf, bevor Sie überlegen, ob Sie in eine Vollzeitkarriere wechseln möchten.

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4.3 Vorschläge zur Kompetenzentwicklung

1. Beziehungsfähigkeiten entwickeln

Es geht nicht darum, deine Talente zu verändern, sondern darum, deine zwischenmenschlichen Fähigkeiten (#13) und deine individuellen Fähigkeiten (#14) weiterzuentwickeln.

Konkrete Maßnahmen:

- Proaktiv ein "sicheres Kommunikationsumfeld" schaffen (regelmäßige Einzelgespräche, Mechanismus für ehrliches Feedback).

- Üben Sie bewusst das „Lesen zwischen den Zeilen“ (die Emotionen und Bedürfnisse Ihres Gegenübers beobachten).

- Lernen Sie, "Verletzlichkeit zu zeigen und um Hilfe zu bitten" (Gefühle der Bedrohung reduzieren, Beziehungen aufbauen).

- Verbessern Sie Ihr Verständnis und Ihr Einfühlungsvermögen für andere durch Coaching-Techniken.

2. Umgang mit der übermäßigen Betonung des „Vertrauens in die eigenen Talente“

Es geht nicht darum, das eigene Urteil aufzugeben, sondern darum, flexibler im Ausdruck zu sein.

Konkrete Maßnahmen:

- Versuchen Sie, die Position und die Bedürfnisse Ihres Gegenübers zu verstehen, bevor Sie Ihre eigenen Ideen äußern.

- Ersetzen Sie „Ich denke, wir sollten…“ durch „Wir können in Erwägung ziehen…“

Bei Unsicherheit sollten Sie vor dem Handeln Ihre Vorgesetzten konsultieren.

- Richten Sie sich proaktiv an wichtigen Wendepunkten aus, anstatt "blindlings nach eigenem Ermessen zu handeln".

3. Vermeiden Sie die Falle des „Überdenkens“.

Klares Sehen garantiert noch keine Lösung; Handeln ist wichtiger als Analyse.

Konkrete Maßnahmen:

- Setzen Sie sich selbst eine "Denkfrist" und handeln Sie, wenn die Zeit abgelaufen ist.

- Ersetzen Sie die "perfekte Lösung" durch "kleine Schritte, schneller Fortschritt"

- Akzeptiere die Realität, dass „80 Punkte genug sind“.

Durch Handeln anpassen, nicht durch Nachdenken perfektionieren.

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V. Aktionsplan und Unterstützungsmaßnahmen

5.1 Aktuelle Maßnahmen (Nächste zwei Wochen)

Aktion 1: Stärkenbewusstseinstagebuch

Ziel: Durch tägliche Selbstwahrnehmung ein tieferes Verständnis der eigenen Talente zu erlangen.

Konkrete Schritte:

- Schreibe oder denke jeden Tag über etwas nach (schreibe, wenn du das Schreiben gewohnt bist, ansonsten denke einfach nach).

- Haben Sie durch die Aufzeichnung der heutigen Ereignisse neue Erkenntnisse gewonnen?

Welche Talente werden durch Emotionen aktiviert?

Welche Talente werden gut genutzt, und welche werden unterdrückt oder überbeansprucht?

Erwartete Ergebnisse: Ein besseres Verständnis der eigenen Stärken und Schwächen zu erlangen und in der Lage zu sein, Stärken bewusst einzusetzen und Schwächen im Arbeitsalltag zu bewältigen.

Vorlage für ein Bewusstseinstagebuch (Wenn Sie Mandys Feedback wünschen, können Sie es Mandy über WeChat senden):

Am [Datum] bemerkte [Name] Folgendes und meldete sich:

1. In den kommenden 10 Tagen möchte ich mich auf Folgendes konzentrieren:

Meine zehn größten Talente:

1. Was ist mir heute passiert? Was habe ich getan? Wie habe ich mich gefühlt (glücklich, besorgt, ängstlich, friedlich usw.)?

2. Welche Talente scheinen hinter diesen Ereignissen und Gefühlen zum Einsatz zu kommen? (Dies kann mit Punkt 2 kombiniert werden: Ereignisse – Gefühle – Talente)

3. Wenn ich mich selbst jetzt etwas besser verstehe als zuvor, was bedeutet das?

4. Wem möchte ich meinen Dank aussprechen?

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Maßnahme 2: Analyse der Kompetenzlücken im Personalwesen

Ziel: Die aktuellen Fähigkeiten und Verbesserungspotenziale in jedem HR-Modul zu bewerten, um die Optimierung des Lebenslaufs und die Karriereentwicklung vorzubereiten.

Konkrete Schritte:

- Füllen Sie die HR-Kompetenzanalyseformulare für jedes Modul aus.

Schätzen Sie Ihr Leistungsniveau in jedem Modul ein.

- Markieren Sie, was Sie bereits erreicht haben und wo Sie sich verbessern möchten.

Senden Sie Ihre Vorschläge an Mandy, um berufliche Entwicklungsmöglichkeiten zu besprechen.

Erwartete Ergebnisse:

- Die eigenen beruflichen Stärken und Schwächen klar verstehen

- Klären Sie, ob der nächste Schritt darin besteht, tiefer in ein bestimmtes Modul einzutauchen oder als HRBP größere Erfolge zu erzielen.

- Bietet eine Grundlage für die Optimierung des Lebenslaufs (derzeit besteht eine Diskrepanz zwischen der Darstellung im Lebenslauf und der tatsächlichen Berufserfahrung).

Bitte füllen Sie das Formular über den folgenden Link aus.

Li Rongmeis HR Professional Competency IDP

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Aktion 3: Coachingkurse besuchen

Ziel: Systematische Aneignung von Coaching-Techniken, die auf zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz anwendbar sind, und Vorbereitung auf zukünftige Coaching-Nebentätigkeiten/Karriereübergänge.

Konkrete Schritte:

- Hören Sie sich die von Mandy angebotenen Coaching-Kurse an (integriert aus den PCC-Kursen)

- Erstelle dir einen Lernplan (nutze deine Disziplin und dein Talent)

- Machen Sie Übungen, während Sie zuhören

- Üben Sie am Arbeitsplatz und versuchen Sie, mit anderen mithilfe von Coaching-Techniken zu kommunizieren.

- Tausche dich jede Woche mit Mandy über Lernerfahrungen und praktische Erkenntnisse aus.

Erwartete Ergebnisse:

- Die Kernkompetenzen der Coaching-Techniken beherrschen

- Verbessern Sie Ihr Verständnis und Ihr Einfühlungsvermögen für andere

- Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz

- Die Grundlage für die Erkundung zukünftiger Coaching-Richtungen schaffen

[Bild]

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5.2 Tempo und Plan für die Laufbegleitung

Phase 1: Anpassung und Erkundung (April)

Kernziel: Die Denkweise und das Verhalten im aktuellen Umfeld anpassen und gleichzeitig zukünftige Wege erkunden.

Wichtige Hinweise für die Begleitpersonen der Läufer:

- Wöchentlicher Austausch: Sie können Mandy jederzeit eine Nachricht schreiben, um arbeitsbezogene Ereignisse und Gefühle mitzuteilen (Sie müssen nicht auf eine formelle Beratung warten).

- Feedback zum Bewusstseinstagebuch: Neue Erkenntnisse aus dem Bewusstseinstagebuch werden geteilt; Mandy trägt dazu bei, das Verständnis zu vertiefen.

- Hinweis für das Management: Überprüfen Sie bei Interaktionen mit der Personalabteilung umgehend die jeweilige Interaktion und passen Sie Ihre Strategien entsprechend an.

April-Rückblick und Beobachtungen: Fokus auf die nächsten Schritte des Unternehmens und Bewertung des verbleibenden Werts

Meilenstein:

- Vollständige Analyse der Kompetenzlücken im Personalwesen

- Schließen Sie die erste Phase des Coaching-Kurses ab

- Nach einer Überprüfung der Situation im April entscheiden, ob externe Chancen genutzt werden sollen.

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Phase Zwei: Fähigkeitserweiterung und Richtungsklärung (Mai)

Kernziele: Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten und der Präsentation des Lebenslaufs; Klärung der nächsten Karriererichtung.

Wichtige Hinweise für die Begleitpersonen der Läufer:

- Lebenslaufoptimierung: Auf Basis einer Kompetenzanalyse wird die Präsentation des Lebenslaufs optimiert, um die Kernkompetenzen hervorzuheben.

- Berufliche Weiterentwicklung: Entwickeln Sie fundierte Fachkenntnisse in einem bestimmten HR-Modul oder erzielen Sie eine höhere Leistung als HRBP.

- Coaching-Kompetenzen üben: Kontinuierlich am Arbeitsplatz üben und Fallstudien sammeln.

- Richtungsfindung: Klärung, ob der Fokus weiterhin auf HRBP/OD liegen soll oder ob Coaching-Möglichkeiten erkundet werden sollen.

Meilenstein:

Die Lebenslaufoptimierung ist abgeschlossen und bereit für den Test am Markt.

- Hauptkurs des Coaching-Kurses abgeschlossen, Kernkompetenzen erlernt

- Definieren Sie Ihre nächste Karriererichtung

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Phase Drei: Maßnahmen und Transformation (Juni-Juli)

Hauptziel: Auf Grundlage der Ergebnisse der Phase-2-Exploration Maßnahmen ergreifen.

Pfad 1: Wenn Sie sich weiterhin auf HRBP/OD konzentrieren möchten.

- Erkunden Sie externe Möglichkeiten und finden Sie ein besser geeignetes Organisationsumfeld.

Vorbereitung und Auswertung von Vorstellungsgesprächen

- Angebotsauswahl und -verhandlung

Weg zwei: Wenn Sie sich für die Erkundung der Coaching-Richtung entscheiden

- Einen Nebenverdienst ausprobieren: Kostenlose Coaching-Dienstleistungen für 1-2 Freunde anbieten, um ein Portfolio an Fällen aufzubauen.

- Persönliches Branding: Offizieller WeChat-Account, Online-Communities, Fallstudien

- Prüfen Sie, ob ein vollständiger Karrierewechsel sinnvoll ist.

Wichtige Hinweise für die Begleitpersonen der Läufer:

- Nachbesprechung und Beratung bei Vorstellungsgesprächen (falls externe Möglichkeiten eingeleitet werden)

- Supervision von Coaching-Fällen (falls Coaching-Bereiche erkundet werden)

- Unterstützung bei wichtigen Entscheidungen (Angebotsauswahl, Zeitpunkt des Karrierewechsels usw.)

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5.3 Mechanismus der täglichen Interaktion

Jederzeit interaktiv

- Sie können Mandy jederzeit eine Nachricht schreiben, ohne auf ein formelles Beratungsgespräch warten zu müssen.

- Teilen Sie Erlebnisse, Gefühle und Verwirrungen aus Ihrem Arbeitsalltag.

Mandy wird umgehend antworten und Unterstützung und Rat anbieten.

Regelmäßige Beratung

- Vereinbaren Sie bei Bedarf formelle Beratungsgespräche (empfohlen alle 2-4 Wochen).

- Ausführliche Diskussion über phasenweise Probleme

- Passen Sie den dazugehörigen Laufplan an

Überwachungsindikatoren

Hat sich das Verhältnis zur Personalabteilung verbessert?

- Gefühl der Erfüllung und Zufriedenheit bei der Arbeit

Klarheit der zukünftigen Ausrichtung

- Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten

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VI. Grußwort des Beraters

Rongmei, das heutige Gespräch hat mir ein sehr klares Bild von Ihnen vermittelt:

Ihre größte Stärke liegt in der Kombination aus strategischem Denken und konsequenter Umsetzung. Ihre Fähigkeit, Ideen zu entwickeln und diese auch umzusetzen, ist eine seltene und gefragte Kompetenz im Personalwesen.

Ihre schwierige Lage liegt nicht daran, dass Sie „nicht gut genug“ sind, sondern an einer „Nichtübereinstimmung mit dem Arbeitsumfeld“. Das Einzige, was Sie zurückhält, ist Ihr Verhältnis zur Personalabteilung, nicht Ihre Fähigkeiten. Sie verstehen sich problemlos mit dem Geschäftsführer und meistern Schulungen, Leistungsbeurteilungen und die Personalbeschaffung ohne Schwierigkeiten, was bedeutet, dass das Problem nicht bei Ihnen liegt.

Wir werden für den Rest des Rennens um den zweiten Platz gemeinsam dort sein:

- Passen Sie Ihre Denkweise und Ihr Verhalten im aktuellen Umfeld an, um innere Reibungsverluste zu reduzieren.

- Verbessern Sie Ihre beruflichen Fähigkeiten und Ihre Lebenslaufpräsentation, um sich auf die Zukunft vorzubereiten.

- Erkunden Sie besser geeignete Karrierewege, sei es HRBP/OD oder Coaching.

- Passen Sie Ihre Strategien während des Betriebs kontinuierlich an, um den für Sie besten Weg zu finden.

Merken Sie sich: Ganz gleich, wie sich die Rahmenbedingungen ändern, wir wissen, was zu tun ist. Das ist der größte Nutzen unserer heutigen Beratung.

Ich freue mich darauf, Sie auf diesem Weg zu begleiten und zu sehen, wie Sie Ihre Stärken voll ausschöpfen und Ihre Karriereziele in einem besser geeigneten Umfeld erreichen.

Im Gegenzug haben Sie mich auch bestärkt und mir den Wert und die Bedeutung von Coaching aufgezeigt. Vielen Dank für Ihr Vertrauen!

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Wichtigste Punkte für die nächste Konsultation:

1. Feedback und Vertiefung des Bewusstseins durch Tagebuchschreiben

2. Eine Diskussion über die Bewertung der Kompetenzlücke von HR-Fachkräften

3. Reflexionen und Praktiken aus Coaching-Kursen

4. Umweltverträglichkeitsprüfung und Strategieanpassungen im Anschluss an die Bestandsaufnahme im April.