Después de algunos años en la gestión, llega un momento en el que el tiempo que pasas frente a las personas comienza a sentirse pesado.
Prefieres mirar números antes que tener una reunión individual. Prefieres hacer una revisión de proyecto antes que charlar trivialidades. Prefieres presionar por KPIs antes que escuchar las ansiedades de un miembro del equipo.
Lo sabes en el fondo. Sin darte cuenta, has empezado a ver el estar frente a personas como un costo.
Pero a partir de ese momento, la gestión se debilita.
He pasado más de 20 años en la industria tecnológica extranjera como gerente, y he sentido esta sensación muchas veces. Si bajo la guardia, inmediatamente vuelvo a caer en este estado.
Y hay un líder que hizo exactamente lo contrario y revivió una empresa minorista que estaba a punto de ser aplastada por Amazon.
Un francés, Hubert Joly. El ex-CEO de Best Buy.
No comenzó con números; comenzó con las personas. Como resultado, logró una reestructuración que nadie creía posible: un aumento del 270% en el precio de las acciones y reducciones de costos sin despidos masivos.
Usó un polo de "CEO en formación" y le hizo tres preguntas al personal de primera línea
Cuando Hubert Joly se convirtió en CEO de Best Buy en 2012, la empresa era considerada "terminada".
Amazon ya había revolucionado el mercado minorista de electrónica de consumo. Competidores como Circuit City, CompUSA y RadioShack ya habían desaparecido. Wall Street y los medios no tenían dudas de que Best Buy sería la siguiente.
Los amigos ejecutivos de Joly incluso intentaron disuadirlo, diciendo: "Es una locura. Esa empresa quebrará. Será el final de tu carrera".
Para un CEO común, el escenario a partir de ahí está definido. Hacer que consultores estratégicos escriban informes, comenzar giras con inversores y tener reuniones de directorio todos los días. Agarrar los números urgentes y lanzar decisiones urgentes.
Joly hizo algo completamente diferente.
Se infiltró en las tiendas de Best Buy.
Usando un polo azul que decía "CEO en formación", se paró en las tiendas como un mero aprendiz nuevo. Un hombre de unos 50 años, ex consultor de McKinsey y ex CEO de Carlson, se mezcló con la primera línea fingiendo ser un aprendiz en una tienda de electrónica.
Allí, les preguntó repetidamente al personal de ventas de primera línea tres cosas:
"¿Qué está funcionando bien aquí?" "¿Qué quieres cambiar?" "¿Cómo puedo ayudarte?"
Cuando escuché este episodio por primera vez, me impactó la tercera pregunta.
Las dos primeras son iguales a las entrevistas que hacen los consultores al personal de primera línea. Preguntas para descubrir problemas. Pero la tercera es diferente.
"¿Cómo puedo ayudarte?"
Un CEO diciendo estas palabras a un vendedor de primera línea. Esta es la esencia de la gestión de personas.
Cuando me convertí en gerente en tecnología extranjera, una vez expandí un equipo de 20 a 80 personas. Lo que me di cuenta muchas veces durante esos tres años fue el hecho de que el trabajo de un gerente es eliminar obstáculos para la primera línea.
No se trata de pensar en nuevas estrategias. No se trata de establecer nuevos KPIs. Cuando la primera línea está tratando de moverse, tú eliminas las cosas que dificultan ese movimiento. Este es el verdadero trabajo de un gerente.
Pero esto no puede comenzar a menos que puedas hacer la pregunta: "¿Cómo puedo ayudarte?"
Muchos gerentes no pueden hacer esta pregunta. ¿Por qué? Porque piensan que ellos saben más. Ellos son el gerente, y la otra persona es la primera línea. Piensan que tienen la respuesta, y la otra persona no. Entonces, "Yo instruiré" y "Yo decidiré" se convierten en la norma.
Joly, estando en la posición de CEO —la posición con más probabilidades de hacer que uno piense "Yo sé más"— inclinó la cabeza ante el personal de ventas de primera línea y dijo: "Déjame ayudarte".
Todo en Best Buy comenzó desde aquí.
Y esto no es solo una historia bonita sobre el CEO de una gran empresa. Es una plantilla de gestión que puedes usar exactamente como está en tu próxima reunión individual.
Muchos gerentes preguntan en las reuniones individuales: "¿Cómo van los avances?" "¿Los números llegarán a tiempo?" "¿Cuáles son los problemas?" Todas estas son preguntas de verificación de progreso. La postura del gerente es alguien que gestiona el progreso desde arriba.
Pero la pregunta de Joly era diferente. "¿Cómo puedo ayudarte?"
Con esta sola frase, la postura del gerente cambia. Pasas de ser una persona que gestiona a una persona que elimina obstáculos.
Mostró el plan "Renew Blue" a 150 gerentes de primera línea antes que a los inversores
Apenas ocho semanas después de asumir el cargo, Joly anunció el plan de reestructuración, "Renew Blue".
El nombre en sí mismo es simbólico. "Blue" (Azul) se refiere a los polos azules de Best Buy: el personal de ventas de primera línea. Fue nombrado para significar revivir a las personas en la primera línea, no a los ejecutivos de la sede ni a los accionistas.
Sin embargo, lo que realmente me impactó fue el proceso de anuncio de este plan.
Normalmente, anunciar un plan de reestructuración a los inversores es la máxima prioridad porque afecta directamente el precio de las acciones. Antes del anuncio, el control de la información es estricto, y solo la gerencia lo sabe dentro de la empresa. Es de sentido común que los empleados generales se enteren finalmente el día del anuncio.
Joly puso este sentido común de cabeza.
Mostró el borrador de Renew Blue a 150 gerentes internos antes de anunciarlo a los inversores. Esto fue para buscar retroalimentación.
Como CEO de una empresa pública, esta fue una decisión muy arriesgada. Si muestras un plan de reestructuración no revelado a 150 personas, existe el riesgo de fuga de información. Normalmente, lo mantendrías en un grupo muy pequeño hasta el anuncio a los inversores.
Pero Joly confió primero en los gerentes de primera línea. Y nadie filtró la información.
¿Qué significa esto?
Porque Joly confió en las 150 personas, las 150 personas confiaron en Joly.
La confianza solo se puede construir a través de este tipo de estructura. No es "delegar después de ganarse la confianza". Delegar primero. Confiar primero. Ahí es cuando la otra persona devuelve la confianza por primera vez.
Hay una frase que escribí en un artículo anterior sobre Isami Kondo: "La habilidad mueve el trabajo. La confianza mueve a las personas".
Lo que hizo Joly fue exactamente la implementación de esto. La esencia de la gestión de personas es el prepago de la confianza. Isami Kondo lo demostró hace 150 años, y Joly lo demostró hace 10 años en un lugar diferente.
Magia Humana: conectar los sueños individuales con el propósito colectivo
Después de dejar el cargo, Joly enseñó en la Escuela de Negocios de Harvard y publicó el libro The Heart of Business (El Corazón de los Negocios).
En él, resume su filosofía de liderazgo con una palabra clave:
"Liberar la Magia Humana Alineando los Sueños Individuales con el Propósito Colectivo"
Cuando leí esta frase por primera vez, me convencí de que esta es la palabra clave más importante en la gestión moderna.
En muchas organizaciones, esto es lo que sucede:
La organización habla del propósito de la organización. "Ventas de 100 mil millones", "30% de participación de mercado", "líder de la industria".
Los miembros tienen sus propios sueños individuales. "Quiero pasar más tiempo con mi familia", "Quiero contribuir más a la sociedad con mis habilidades", "Quiero ser independiente algún día".
En la mayoría de las organizaciones, estos dos no están conectados. El propósito de la organización existe para la conveniencia de la organización, y el sueño individual existe para la conveniencia del individuo, por separado.
Lo que Joly llama "Magia Humana" es el trabajo de construir un puente aquí. El gerente conecta los sueños individuales con el propósito de la organización.
Cuando lideraba un equipo de 20 a 80 personas en tecnología extranjera, había una pregunta que siempre hacía en las reuniones individuales: "¿Dónde quieres estar dentro de tres años?"
Sin embargo, no todos responden de inmediato.
Un miembro respondió inicialmente: "Nada en particular". Tenía una cara que decía que nunca había pensado en sí mismo dentro de tres años.
Pero a medida que continué con la misma pregunta en las reuniones individuales mensuales, seis meses después me dijo: "En el futuro, quiero ser alguien que pueda manejar proyectos en el extranjero".
A partir de ahí, gradualmente le di trabajo. Revisar documentos en inglés, asistir a reuniones con equipos en el extranjero, encargarse de parte de un proyecto global. No fue una delegación de autoridad enorme. Pero para él, el significado del trabajo que tenía frente a él cambió. Ya no era solo crear documentos; se convirtió en una capacitación para acercarse a los proyectos en el extranjero.
A partir de ese momento, su forma de moverse cambió. Comenzó a moverse por sí mismo, no porque se le hubiera instruido. Sus horas extras disminuyeron, sin embargo, su productividad aumentó.
Seis meses después, en una reunión regular con el equipo en el extranjero, comenzó a organizar puntos y a hablar por iniciativa propia. En situaciones donde antes se habría echado atrás diciendo "Me preocupa mi inglés", dio un paso al frente. No es que su habilidad cambiara de repente. Debido a que el significado del trabajo cambió, su comportamiento cambió.
Las personas comienzan a correr por sí mismas en el momento en que su futuro y su trabajo actual se conectan.
Esta es la implementación de la Magia Humana.
Los números de Joly prueban lo mismo. El compromiso de los empleados de Best Buy estaba en el cuartil más bajo de la industria antes de que Joly asumiera el cargo. Para cuando dejó el cargo, había subido al cuartil más alto.
¿Crear números recortando personas, o crear números potenciando a las personas?
La esencia de lo que hizo Joly se puede resumir aquí.
Logró reducciones de costos de $1.9 mil millones.
Sin embargo, no puso los despidos masivos en el centro de esto. Protegió al personal de ventas de primera línea y sacó a relucir su poder mientras recortaba ineficiencias en logística, contratos y operaciones.
En otras palabras, no eligió el camino de "crear números recortando personas", sino "crear números potenciando a las personas".
Esta diferencia puede parecer pequeña en la superficie. Pero dentro de una organización, es una diferencia decisiva.
Bajo una gestión que "crea números recortando personas", los miembros siempre tienen miedo. Trabajan pensando que podrían ser los próximos en ser recortados. Por lo tanto, no toman riesgos. No asumen nuevos desafíos. Siguen superficialmente y hacen lo mínimo indispensable.
Bajo una gestión que "crea números potenciando a las personas", los miembros se mueven de manera diferente. Si se sienten protegidos y que su poder es necesario, las personas comienzan a moverse por sí mismas. Incluso si nadie les dice, encuentran desperdicios en la primera línea. Incluso si nadie les pide, ayudan al compañero de al lado.
La razón por la que Joly pudo reducir $1.9 mil millones fue que el personal de ventas de primera línea comenzó a pensar por sí mismos en "cómo reducir costos". La primera línea ve desperdicios todos los días que el equipo de reducción de costos de la sede no puede encontrar. Cuando esa primera línea comienza a moverse con un sentido de pertenencia, la velocidad de mejora da un salto de inmediato.
Esto es lo que significa que la gestión de personas es la "eficiencia más fuerte".
30 minutos de una reunión individual son 30 minutos para el logro de KPIs
No quiero que malinterpretes después de leer hasta aquí.
No estoy diciendo "no mires los números" o "no reduzcas costos". Joly también miraba los números. Él fue quien logró la reducción de costos de $1.9 mil millones. Los gerentes naturalmente necesitan un cierto nivel de sentido numérico.
Creo que "30 minutos de una reunión individual son 30 minutos para el logro de KPIs".
Los gerentes modernos tienden a percibir "el tiempo para estar con personas" y "el tiempo para aumentar números" como dos tiempos en conflicto. Piensan que si recortan 30 minutos de una reunión individual, pueden usar ese tiempo para los KPIs.
Pero esto es una trampa mental.
En una reunión individual, si un miembro confiesa: "En realidad, estoy atascado aquí en este trabajo", el cuello de botella se resuelve en ese momento.
En una reunión individual, si puedes conocer el sueño de un miembro para dentro de tres años, la asignación de ese trabajo se optimiza de inmediato.
En una reunión individual, si puedes transmitir "Confío en ti", el miembro se moverá tres veces más de lo que se le instruye.
Un gerente que recorta 30 minutos de una reunión individual para mirar los KPIs está perdiendo el verdadero cuello de botella detrás de los números.
Joly también escuchó a fondo las voces de los empleados en la primera línea.
En la era de la IA, este hecho se vuelve aún más importante.
Con la IA, tareas como recopilar números, organizarlos, encontrar valores atípicos y crear informes serán cada vez más ligeras. En ese momento, el valor de un gerente ya no será "tener los números".
Se desplazará a si puedes mover a las personas detrás de los números.
El valor de un gerente que solo mira números disminuirá en la era de la IA.
Pero el valor de un gerente que puede ver los sueños, ansiedades, obstáculos y potencial de las personas detrás de los números y conectarlos con el propósito de la organización aumentará.
Lo que queda en la era de la IA son gerentes que comienzan con las personas.
De hecho, estoy re-reconociendo la importancia de la gestión de personas en la vanguardia de la tecnología extranjera y ya he comenzado a moverme. En la era de la IA, las personas son lo que permite a las empresas diferenciarse.
Lo que Hubert Joly demostró en 2012 fue exactamente esto. Contra Amazon, un oponente que cambió el comercio minorista con eficiencia y escala, él contraatacó con el arma analógica de "comenzar con las personas".
¿Estás viendo actualmente el tiempo que pasas frente a las personas como un costo?
En tu próxima reunión individual, intenta hacerle a tus miembros estas tres preguntas:
"¿Qué está funcionando bien aquí?" "¿Qué quieres cambiar?" "¿Cómo puedo ayudarte?"
No tienes que hacerlas todas de una vez. Solo la última está bien para empezar.
"¿Cómo puedo ayudarte?"
El que puedas hacer esta pregunta con seriedad cambia la postura del gerente.
Ese es el primer paso de una gestión que comienza con las personas.
