Seguí, como muchos, la noticia de que SRMG aumentaba su participación en #Thamanya a través de su filial «Arabia Media Solutions», junto con los rumores sobre la renuncia de Abdulrahman Abumalih. Es un momento que merece ser leído con calma, lejos de la emoción y los prejuicios públicos, sobre todo porque algunos han intentado sugerir que podría haber un problema en la dirección del grupo, concretamente con Jomana Al-Rashid.
Conocí a Jomana Al-Rashid entre 2012 y 2016, durante mi estancia en Gran Bretaña. Era una persona que poseía una notable disciplina administrativa y era puntual. Incluso diría que era estricta en el seguimiento debido a su anterior trabajo en la embajada del Reino en Londres, lo cual es común en la mayoría de quienes trabajan en el cuerpo diplomático. Otros que la conocían de cerca notaron su fe en los números y la planificación. Adquirió más experiencia tras regresar al Reino, lo que me lleva a creer que tiene la experiencia integrada para gestionar grandes instituciones. No solo tiene carisma; tiene una metodología clara y la capacidad de gestionar recursos humanos, financieros y editoriales.
Aquí radica un punto importante para entender las transformaciones que ocurren en las instituciones de medios modernos, incluido el Saudi Research and Media Group y sus filiales. El éxito en la creación de contenido no significa necesariamente éxito en la gestión de una institución de medios inflada. Esta es la diferencia entre un «creador de contenido» y un «líder de institución de medios».
La gestión de medios durante las grandes fases de crecimiento requiere personas que se destaquen en la construcción de estructuras, gestión de contratos, desarrollo de gobernanza, logro de sostenibilidad financiera, trato con inversores, medición de riesgos y construcción de equipos multidisciplinarios. Por eso vemos a nivel mundial que muchos fundadores inspiradores abandonan la escena ejecutiva cuando las instituciones entran en la fase de expansión.
Una empresa como Netflix no tuvo éxito solo por ideas creativas, sino por una gestión estricta de datos, inversión y expansión. De manera similar, Disney no se convirtió en un imperio mediático solo por las estrellas, sino por su capacidad para gestionar sistemas, derechos, recursos y adquisiciones.
A veces el fundador es el más adecuado para la fase inicial, pero no necesariamente el más adecuado para la fase de gran transformación institucional. Esto no disminuye su valor, sino que refleja la diferencia en las habilidades requeridas entre cada etapa.
Por lo tanto, creo que lo que está sucediendo hoy en «Thamanya» debe leerse como una escena institucional natural en el mundo de los medios modernos. Cuando las instituciones crecen, sus herramientas cambian, sus necesidades se desplazan, y una gestión profesional sólida se convierte en un elemento no menos importante que la creatividad misma.
Queda por decir que Abdulrahman Abumalih logró fundar y gestionar Thamanya. En cuanto a la Jomana que conocí, desde una etapa temprana creía que el verdadero éxito administrativo no se construye sobre el ruido, sino sobre la disciplina, la sostenibilidad y la capacidad de gestionar los pequeños detalles antes que los grandes elementos.
