¿Cuál dirías que es la habilidad empresarial más importante?
Varía según la persona, pero por mi experiencia en una firma de consultoría, siento que "empezar por la conclusión" es una de las principales candidatas.
No es una exageración. Es el primer punto del libro Lo que aprenden los consultores en su primer año, y consejos similares aparecen en casi todos los libros de habilidades empresariales. Hoy en día, "empezar por la conclusión" se ha convertido en una convención empresarial estándar.
En mi caso, cuando entré en la empresa, mi supervisor directo me lo exigió de inmediato. Por ejemplo, fue así:
Yo: "Disculpe, tengo algo que comentar..."
Jefe: "¿De qué se trata?"
Yo: "Estaba explicando las normas en la oficina del cliente, y surgió una duda sobre el artículo 2. Preguntaron: '¿Cuál es la diferencia entre un propósito y una meta?' y respondí así..."
Jefe: "Adachi-san, la conclusión primero."
Yo: "¡Ah, disculpe! Eh... un momento, por favor... ¿Es correcto que 'la diferencia entre propósito y meta es cualitativo frente a cuantitativo'?"
Jefe: "No. Esa explicación es incorrecta. ¿Eso le dijiste al cliente?"
Yo: "¿Eh? Pensé que era la diferencia entre cualitativo y cuantitativo... pero cuando busco 'meta' en el glosario..."
Jefe: "Adachi-san, la conclusión."
Yo: "L-lo siento. Sí, así se lo expliqué."
Jefe: "Entonces, ¿qué vas a hacer?"
Yo: "Supongo que hace falta una corrección. Necesito averiguar qué tipo de contexto se necesita para volver a explicar la diferencia..."
Jefe: "La conclusión primero."
Yo: "¡S-Sí! ...Eh... Le informaré de la corrección al cliente. Me cuesta plantearlo, así que me gustaría pedirle consejo."
Jefe: "Entendido."
Así, hubo ocasiones en que me decían "¿Cuál es la conclusión?" varias veces en una misma conversación.
Mi jefe lo decía me lo decía con calma, sin enfadarse, pero yo sentía que le estaba haciendo perder el tiempo y siendo una molestia.
En ese sentido, estoy agradecido a mi jefe, que tuvo la paciencia de seguir formándome.
Ni siquiera una de cada diez personas sabe "empezar por la conclusión" sin formación
Sin embargo, después de convertirme jefe yo mismo, empecé a pensar que mi jefe probablemente no podía permitirse enfadarse cada vez.
Eso se debe a que son muy pocas las personas que saben "empezar por la conclusión."
Intuitivamente, ni siquiera una de cada diez personas puede empezar por la CONCLUSIÓN con precisión sin formación. Quizá "empezar por la conclusión" sea diferente al patrón de pensamiento humano innato.
Naturalmente, probablemente tendemos a "hablar en el orden en que ocurrieron los acontecimientos."
Por lo tanto, es como nadar; está bien si al principio no se sabe hacer. Enfadarse con alguien y preguntar "¡¿Por qué no sabes nadar?!" no hará que nade. Hay que dar consejos con paciencia y repetir la formación hasta que lo consiga.
Lo que hice con quienes les costaba empezar por la conclusión
Naturalmente, igual que hay personas a las que se les da mal nadar, muchos nunca parecen aprender a empezar por la conclusión.
Por ejemplo, un consultor novato era un chico agradable, pero le costaba mucho esto. Por más veces que se lo señalaba, no conseguía romper el hábito de empezar por los "hechos" en lugar de la conclusión.
Así que, basándome en mi experiencia, observé por qué no podía hacerlo.
1. No se puede empezar por la conclusión cuando se quiere poner excusas
Lo primero que descubrí fue el hecho de que cuando la gente quiere poner una "excusa", no puede empezar por la conclusión.
Pongamos como ejemplo la conversación del principio.
Cuando di una explicación equivocadamente la explicación al cliente y mi jefe preguntó: "¿Eso le dijiste?", no pude empezar por la conclusión "Sí se lo dije". Empecé con una excusa.
Por supuesto, es la peor decisión, ya que poner excusas probablemente empeore la situación. Sin embargo, no es raro que se escapen excusas para evitar un momento desagradable inmediato.
Por lo tanto, el "hablante" debe esforzarse por ser franco, y el "receptor" debe crear una situación en la que "no se enfade ni grite".
Esto es casi idéntico a cuánta "seguridad psicológica" se puede crear mediante el esfuerzo mutuo.
Así que, al recibir informes como jefe, centré toda mi energía en "no asustar a la otra persona".
2. No se puede empezar por la conclusión cuando se tiene prisa
En segundo lugar, cuando se tiene prisa por responder, la gente suele no empezar por la conclusión.
Por ejemplo, las personas que han desarrollado el hábito de "consultar al jefe de todas formas porque no saben lo que no saben" no pueden responder de inmediato cuando se les pregunta "¿Cuál es el problema?".
Entonces, intentan explicar la situación actual para que el jefe la entienda de algún modo. Pero suele ser incoherente, así que para el jefe parece que no empiezan por la conclusión.
Sin embargo, el jefe nunca debe meter prisa diciendo "Dilo rápido". Vinieron al jefe porque su capacidad de resumen es baja de por sí. Meterles prisa crea un círculo vicioso en el que les resulta aún más difícil acudir a pedir consejo.
Entonces, ¿qué hacer? Lo que hacía mi jefe es una buena referencia.
Cuando mi jefe preguntaba "¿Cuál es la conclusión?" y yo tenía dificultades para exponer el contenido de la consulta, él sacaba lentamente papel y lápiz de su escritorio y empezaba a resumir mi historia (a veces iba a la pizarra).
Yo podía hablar tranquilo, y mi jefe lo resumía en texto y diagramas. En resumen, era como si el jefe me estuviera consultando a mí. Después de que esto ocurriera varias veces, finalmente me entregó el papel y dijo: "Intenta resumir lo que quieres decir".
Cuando le enseñaba el resumen, me entrevistaba con él y luego corregía el papel. Esto se repitió, y con el tiempo yo mismo empecé a resumir las cosas en papel antes de ir al jefe.
Este efecto mataba dos pájaros de un tiro. Permitía "consultar con los subordinados" y "formar las habilidades que los consultores necesitan en las instalaciones del cliente" al mismo tiempo. Naturalmente, después de convertirme en jefe, imité a mi jefe y proporcioné esto a mis subordinados.
3. No se puede empezar por la conclusión a menos que se convierta en un hábito
En tercer lugar, "empezar por la conclusión" es un tipo de hábito, por lo que no se ejecutará si no está arraigado.
Los recién llegados no tienen ese hábito, así que se necesitaba algún mecanismo para crearlo. La idea de mi jefe fue hacer de "Para empezar por la conclusión..." una frase de apertura obligatoria.
Siempre se empezaba diciendo: "Para empezar por la conclusión..."
Gracias a este sistema, incluso las personas que no podían hacerlo empezaban con esa frase, lo que hacía que el japonés que se hablaba en la oficina fuera bastante curioso. Sin embargo, cuando este hábito se extendió, ocurrieron dos cosas interesantes.
Primero, si alguien decía "Para empezar por la conclusión..." pero en realidad no empezaba por ella, se daba cuenta por sí mismo: "¡Ah, disculpa! No estoy empezando por la conclusión, ¿verdad?"
Segundo?"
Segundo, algunos subordinados empezaron a decir: "Intencionadamente no estoy empezando por la conclusión, pero..."
Mi jefe permitía esa libertad, pero una vez que la frase se convirtió en un hábito, se activaba un efecto de autoverificación.
Estas son las tres razones por las que "empezar por la conclusión" es difícil, y las contramedidas reales que se tomaron. Las tres son ciertamente efectivas.
Dicho esto, al final, el punto más importante quizás era que el jefe reconocía que "todos necesitan tiempo para poder hacerlo".
En otras palabras, "empezar por la conclusión" refleja fuertemente una "cultura corporativa" donde se debe decir lo que hay que decir con franqueza. Sin formar esa cultura, probablemente sería difícil que arraigara solo imitando la superficie.
