En empresas donde quienes no eran los mejores vendedores se convirtieron en gerentes, el desempeño de sus subordinados en realidad mejoró.
Existe un estudio que siguió a aproximadamente 40,000 profesionales de ventas en 131 empresas de Estados Unidos. Lo que encontraron fue una relación en la que, entre los ascendidos, aquellos con peor desempeño de ventas antes del ascenso vieron un mayor crecimiento en las ventas de sus subordinados.
Incluso para el mismo puesto de gerente, los subordinados crecieron más bajo quienes no habían vendido bien que bajo quienes habían sido los mejores vendedores.
Esto podría sonar a mero misticismo, como si no saber vender fuera de algún modo una virtud.
No lo es. La razón no reside en el carácter ni en la personalidad de la persona, sino en cómo se sentaron en esa silla. Además, los propios autores lo explican en el artículo.
Veamos esto en orden. Primero, ¿a quién está ascendiendo la empresa? Después, ¿qué está causando ese método de selección? Luego, ¿por qué ocurre lo contrario? Y ¿cuál es la vara de medir? En la segunda mitad también aparecen datos sobre gerentes japoneses. Finalmente, daré cuatro puntos a considerar tanto para quienes ascienden como para quienes son ascendidos.
Antes de la respuesta: mira a quién está ascendiendo la empresa
Lo que encontró este estudio no fue que "las empresas eligen personas al azar". Las cifras de ventas predecían claramente quién sería ascendido. Las personas cuyas ventas duplicaban las de sus colegas tenían 1.14 veces más probabilidades de ser ascendidas.
En términos del artículo, esto es "un 14.3% más". Es una proporción relativa a la probabilidad original, no una diferencia de puntos porcentuales.
Y cuando oyes "duplicar las ventas", podrías imaginarte a un supervendedor especial, pero no es así. Dentro de la misma empresa y en el mismo mes, alguien que estaba en el medio pasaría al tercio superior. La diferencia es solo esa.
En otras palabras, se trata de la "persona que vende un poco mejor" que se encuentra en cualquier empresa.
Esa persona es ascendida.
Lo que ese método de selección estaba causando
Hay otro número en los mismos datos.
Cuando una persona cuyas ventas eran el doble antes del ascenso se convertía en gerente, las ventas de cada subordinado a su cargo caían en promedio un 7.5%.
Ascender al mejor vendedor hace que los subordinados vendan menos.
Akie Iriyama, de la Universidad de Waseda, describe esta brecha de la siguiente manera:
Que un empleado de base se convierta en gerente es un cambio de paradigma equivalente a "un chef de sushi que cambia de trabajo para convertirse en maestro de escuela".
Ser bueno haciendo sushi no sirve como base para ser bueno dando clases. Es obvio, pero es exactamente lo que está sucediendo dentro de las empresas.
Iriyama explica que el trabajo de un gerente consiste en gestionar su organización, lo que requiere enfrentarse a Excel para las evaluaciones y la gestión del presupuesto. Es una bestia distinta al oficio de vender.
Hay un artículo de Forbes que lo dice en una sola línea para el mundo de las ventas:
El éxito en ventas se trata de "mí", pero el éxito en la gestión de ventas se trata del "equipo".
Aunque ambos llevan el nombre de "ventas", el sujeto ha cambiado.
El ascenso es también el acto de sacar a una persona del trabajo en el que era mejor.
Por cierto, hay otra explicación de por qué "caen los números del propio ascendido": la regresión a la media. La idea es que alguien que produjo números sobresalientes justo antes del ascenso tuvo una racha de suerte temporal, y simplemente está volviendo a su nivel original después. Sin embargo, esto solo explica los números del individuo, no los de los subordinados. Este estudio estaba midiendo a los subordinados.
Los propios autores admiten que, dado que la combinación de gerente y subordinado no es aleatoria, este método de medición no es perfecto.
Por qué quienes no vendían bien pueden hacer crecer más a sus subordinados
Volvamos al primer punto. Sin embargo, esto no es un descubrimiento separado del 7.5% mencionado antes. Cuanto más fuerte es el poder de venta, más caen los subordinados. Solo estamos mirando la misma relación desde el extremo opuesto.
El artículo afirma: entre los gerentes recién ascendidos, el desempeño de los subordinados era significativamente mayor bajo aquellos cuyo desempeño previo en ventas era relativamente pobre.
¿Por qué? Los autores lo explican no por las cualidades de la persona, sino por cómo fueron seleccionados.
Las empresas deciden los ascensos basándose en las ventas. Cuanto más fuerte se aplica ese criterio, más difícil es que las personas con bajas ventas asciendan. El hecho de que alguien ascendiera de todos modos significa que algo distinto de las ventas fue lo suficientemente fuerte como para superar ese bajo rendimiento. De lo contrario, no se habrían sentado en esa silla.
En otras palabras, no es que el no saber vender se convierta en una fortaleza como gerente. Solo permanecen quienes lograron abrirse paso a través de un sistema que los descartaba por las ventas, utilizando algo distinto a las ventas.
Así que no es una historia de "es mejor no saber vender para ser un buen jefe". Si ascendieras a gerente a todos los que tienen un mal desempeño en ventas, este resultado no se replicaría. Lo que funciona no son las bajas ventas del individuo, sino el hecho de que pasaron por un lugar donde la vara de medir de las ventas se aplicaba estrictamente, utilizando una vara de medir distinta.
Entonces, ¿cuál es esa otra vara de medir?
La identidad probablemente no es lo que piensas
El artículo identifica un indicador que predice el éxito después del ascenso.
El número de colegas con quienes compartieron el crédito de ventas en las transacciones.
El desempeño de ventas generalmente se registra bajo el nombre de una sola persona. Sin embargo, dependiendo del proyecto, varias personas pueden gestionarlo y compartir las ventas. Cuando cuentas "cuántas personas fueron socios en proyectos establecidos juntos", aquellos con un número más alto hicieron crecer más las ventas de sus subordinados después de convertirse en gerentes.
No es la personalidad, no es la amabilidad, y no es el liderazgo. Es con cuántas personas compartieron crédito en el pasado.
Y la parte decisiva está aquí.
Este indicador no tenía una relación consistente con las decisiones de ascenso.
Las empresas miran el monto de las ventas. No miran con quién las consiguieron. Los autores escriben que si quieres maximizar solo la calidad de los gerentes, los resultados podrían ser mejores si le dieras más peso a la experiencia de colaboración que a las ventas.
Sin embargo, se rompe en cuanto lo pones en la evaluación de personal
Creo que esta es la parte más honesta de este artículo.
Los autores ponen un freno a su propio descubrimiento en una nota al pie:
Si las empresas comenzaran a darle mucho peso a la experiencia de colaboración en las decisiones de ascenso, los trabajadores podrían añadir colaboradores falsos compartiendo el crédito de ventas.
Podrían simplemente fingir que lo vendieron juntos. Solo eso elevaría el indicador.
En otras palabras, este número podía seguir siendo un número honesto porque nadie lo estaba usando para evaluar. En el momento en que se convierte en un criterio de evaluación, empieza a medir "manipulación que parece experiencia de colaboración" en lugar de "experiencia de colaboración".
Los indicadores se rompen cuando se sabe que están siendo medidos.
Las empresas están haciendo esto a sabiendas
Entonces, ¿por qué las empresas ascienden a los mejores vendedores a pesar de conocer el costo? Las pistas aparecen en la segunda mitad del artículo.
Lo que encontraron los autores fue evidencia de que las empresas estaban ajustando el tira y afloja entre "motivar a las personas" y "elegir a las personas adecuadas" por sí mismas.
Primero: cuanto más pesada es la responsabilidad del puesto de gestión, menos enfatizan el desempeño en ventas en las decisiones de ascenso. Para los puestos con un gran alcance de responsabilidad, las empresas dejan de ascender a "personas que vendían".
Segundo: cuanto más fuerte se recompensa el desempeño en ventas como comisión, menos se usa el desempeño en ventas como material para el ascenso.
Visto al revés, significa esto: en empresas donde las comisiones son débiles, tienes que ofrecer el ascenso como zanahoria para que la gente trabaje duro en su trabajo actual. Elegir por ventas no es porque les falte ojo para las personas, sino porque el método de selección en sí mismo es parte del sistema de recompensas.
Las empresas pagan el costo del desajuste a sabiendas. Si vale la pena pagar ese precio es algo que los autores no concluyen.
Los gerentes japoneses ocupan la cima sin abandonar el campo
Hasta ahora, estos han sido datos sobre puestos de ventas en EE. UU. Antes de aplicarlos directamente a Japón, hay una gran diferencia.
Hay una encuesta realizada por el Sanno Institute of Management entre gerentes de empresas cotizadas. Mostró lo siguiente:
De los 828 gerentes de empresas cotizadas que respondieron la encuesta, el 99.5% ocupaba cargos simultáneos como jugadores y gerentes.
Y cuando se ponderaron y promediaron las horas de trabajo, el 50.1% del trabajo de un gerente consistía en funciones como jugador. La mitad sigue en el campo. Además, alrededor de la mitad de los gerentes que ocupaban cargos simultáneos respondió que "las actividades como jugador interfieren con las funciones de gestión".
Los datos de EE. UU. trataban sobre "cuando una persona es ascendida, se aleja del trabajo en el que era mejor".
Los gerentes japoneses no se alejan por completo.
La evaluación y la gestión del presupuesto mencionadas por Iriyama no vienen a sustituir el trabajo de ventas. Se colocan por encima, mientras se sigue manteniendo el trabajo de ventas.
El trabajo en el que eran mejores se reduce a la mitad, y solo pueden hacer la mitad del trabajo al que no están acostumbrados. No se puede saber a partir de esta encuesta si los datos de EE. UU. se aplican directamente a Japón. Lo que se sabe
