Están llenos de confianza, pero cuando los escuchas con atención, su contenido es superficial. Sin embargo, algunas personas son muy bien evaluadas y siguen siendo promovidas.
Normalmente, pensamos: "Solo están aparentando ser mejores de lo que realmente son".
Sin embargo, en el ámbito laboral, a menudo sucede que las personas que ocupan un puesto donde son evaluadas desarrollan sus habilidades después.
En otras palabras, esas personas no solo "se hacen los grandes"; son personas que primero se colocan en lugares donde se adquieren las habilidades.
[¿Se Acaba la Sobreconfianza una Vez que se Descubre?]
Hay un estudio que investigó este fenómeno desde la perspectiva de "quién obtiene estatus" dentro de una organización.
Es la investigación de Kennedy, Anderson y Moore.
Esto no es una charla de autoayuda sobre "tener confianza". Es un artículo que analizó a quién perciben los demás como competente y a quién le otorgan influencia y estatus.
La pregunta era simple.
¿Las personas con sobreconfianza pierden su evaluación una vez que sus habilidades reales se exponen más tarde?
Normalmente, pensarías que su evaluación bajaría.
Eran puro cuento.
Se estaban adelantando.
Se sobreestimaban a sí mismos.
Parece probable que perdieran su estatus al ser vistos de esa manera.
Sin embargo, los resultados fueron diferentes.
En el estudio, los participantes vieron videos de personas hablando en un grupo y evaluaron cuánta influencia y respeto parecían tener, y cuánto parecían líderes.
Al principio, los observadores no conocían la habilidad real de la persona.
Luego, se les informó sobre la autoevaluación de la persona y su rendimiento real.
En otras palabras, llegaron a un estado en el que sabían: "Esta persona tenía más confianza que habilidad real".
Antes de conocer la habilidad real, la evaluación de las personas con sobreconfianza fue de 4.78 puntos.
Las personas que se autoevaluaban con precisión obtuvieron 3.96 puntos, y las que carecían de confianza, 3.83 puntos.
Esto es comprensible. La gente siente que quienes son dignos parecen competentes.
El problema es lo que sucedió después.
Incluso después de que se supo que tenían "más confianza que habilidad", la evaluación de las personas con sobreconfianza fue de 4.74 puntos.
Las personas que se autoevaluaban con precisión obtuvieron 4.24 puntos, y las que carecían de confianza, 4.21 puntos.
Apenas bajó.
Más bien, todavía eran vistos más favorablemente que aquellos que se evaluaban con precisión o que carecían de confianza.
En otro experimento, dado el mismo nivel de habilidad, aquellos que mostraban una fuerte confianza fueron evaluados más alto.
En otras palabras, la sobreconfianza no era necesariamente "algo que se acaba al ser descubierta".
Incluso con la misma habilidad, la apariencia puede impulsar la evaluación.
Sin embargo, esto es un estudio de laboratorio.
Evaluar un video no es lo mismo que un ascenso real.
Si sigues avanzando solo con confianza y sin sustancia, la confianza se erosionará en algún momento.
Por lo tanto, esto no es una recomendación para fanfarronear.
[Las Personas Miran el "Comportamiento" Antes que la Habilidad]
Aun así, hay algo que aprender de esto.
Las personas no solo miran la habilidad en sí misma.
Hablar con confianza.
Emitir un juicio primero.
Avanzar sin dudar demasiado.
Aparecer con frecuencia en la arena.
Ese comportamiento crea la impresión de que "esta persona parece útil".
Y esa impresión llama a la oportunidad.
Que te confíen algo porque tienes habilidad.
Esto es correcto.
Pero no es todo.
Las habilidades se adquieren porque primero te colocaste en la posición de que te confiaran algo.
Esto también está sucediendo en la realidad.
[Lo que las Personas en la Zona de Seguridad Están Perdiendo]
Las personas cuyo crecimiento se estanca en el trabajo a menudo se quedan en la zona de seguridad, más que tener baja capacidad.
La zona de seguridad es el "rango donde no tienes que fracasar".
Convertirte en un tomador de notas sin hablar en las reuniones.
Esperar el juicio de tu jefe sin dar tu propia opinión.
Enumerar solo opciones en una propuesta sin escribir una recomendación.
Rechazar un trabajo ligeramente difícil diciendo: "Todavía no tengo confianza".
Todo esto es seguro.
No te avergonzarás.
No te cuestionarán.
La responsabilidad es ligera.
En cambio, las oportunidades de que piensen "dejemos que esta persona lo intente" también disminuyen.
Salir de tu zona de confort no significa tomar repentinamente una gran apuesta.
Ofrecer una hipótesis solo una vez en una reunión.
Incluir solo una línea de tu propia propuesta en un informe.
Aceptar un trabajo ligeramente difícil diciendo: "Lo intentaré".
Con esto es suficiente.
Da un pequeño paso adelante.
Aprende lo que te falta.
Búscalo después.
Hazlo un poco mejor la próxima vez.
La habilidad sigue a este pequeño estiramiento.
La sensación de "creo que puedo hacerlo" está cerca de esto.
No es solo pensamiento positivo.
Es la sensación de pensar: "No es perfecto, pero probablemente pueda hacerlo funcionar si lo intento".
Las personas con este sentimiento encuentran más fácil empezar a moverse.
Más fácil continuar el esfuerzo.
Más fácil mantenerse firmes incluso cuando fallan.
Por lo tanto, esperar a tener la habilidad antes de dar un paso adelante puede ser demasiado tarde.
Muchas personas piensan así:
Adquirir habilidad
↓
Ganar confianza
↓
Dar un paso adelante
Pero las personas que crecen en el trabajo tienen un orden diferente:
Dar un pequeño paso adelante
↓
Nace la responsabilidad
↓
Ver lo que falta
↓
Corregir
↓
Adquirir habilidad
↓
Se convierte en confianza real
[Tres Prácticas Son Suficientes]
Por lo tanto, las siguientes tres prácticas son suficientes.
Primera.
Ofrece una hipótesis primero en las reuniones.
No tiene que ser la respuesta correcta.
"En este punto, el Plan A parece bueno".
"Todavía está en bruto, pero esta es la dirección".
Las personas que pueden colocar el primer eje de juicio en un lugar estancado son evaluadas.
Segunda.
No te limites a informar; presenta una propuesta.
Solo decir "lo investigué" es débil.
"Hay tres opciones, pero en la situación actual, es la C".
Las oportunidades no las toman quienes recopilan información, sino quienes pueden emitir un juicio.
Tercera.
Ve por trabajos que parezcan 60-70% factibles y 30-40% aterradores.
Un pequeño rol de facilitador.
Una propuesta inicial.
Una propuesta de mejora.
Un rol de explicador.
Con esto es suficiente.
Si es demasiado aterrador, te aplastará.
Pero si no es lo suficientemente aterrador, no crecerás.
Además de eso, cambia solo tus acciones primero.
Habla desde la conclusión.
No seas demasiado vago con las terminaciones de las palabras.
Reduce los preámbulos innecesarios.
Cuando no sepas algo, no te limites a decir "lo comprobaré", sino di "lo comprobaré y te responderé antes de las X en punto".
Y, asegúrate de adquirir la habilidad después de dar el paso adelante.
Si te saltas esto, te conviertes en una persona superficial y con sobreconfianza.
Investiga lo que dijiste.
Aplasta tus debilidades.
Aprende las formas.
Obtén retroalimentación.
Muestra confianza primero.
Deja que la habilidad te alcance después.
Solo aquellos que pueden rotar este orden no terminarán solo con una evaluación, sino que crecerán realmente.
[Las personas serias deberían dar el paso adelante primero]
Es frustrante cuando las personas que están llenas de confianza pero son superficiales son evaluadas.
Pero hay algo que aprender de eso.
Las personas no solo miran la habilidad en sí misma.
La actitud de dar un paso adelante.
La actitud de juzgar.
El poder de mover la arena.
También están mirando esas cosas.
Las personas serias deberían recordar esto.
Si te quedas en silencio hasta tener la habilidad, no serás una persona sin habilidad, sino una persona que no existe.
No te confían algo porque puedas hacerlo perfectamente.
Te vuelves capaz de hacerlo porque te colocas en el lugar de que te confíen algo.
La confianza puede ser un pago posterior por la habilidad.
Si quieres ser evaluado → @nakemono_shikou
[Referencias]
Kennedy, J. A., Anderson, C., & Moore, D. A. (2013). When overconfidence is revealed to others: Testing the status-enhancement theory of overconfidence. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 122(2), 266–279. doi: 10.1016/j.obhdp.2013.08.005
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215. doi: 10.1037/0033-295X.84.2.191
Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 124(2), 240–261. doi: 10.1037/0033-2909.124.2.240
