Il existe beaucoup de conseils en investissement écrits par des gens qui n'ont jamais perdu d'argent à grande échelle.
Ces douze-là, si. Chacun d'eux a connu une perte assez importante pour les ruiner et a dû décider de la suite. C'est le seul filtre que j'ai appliqué.
Une partie de ce qui suit est célèbre. Certains de ces noms, vous ne les avez probablement jamais entendus, et ce sont souvent ceux qui valent le coup.
1. Paul Tudor Jones
Tudor. 19,5 % par an pendant 25 ans, aucune année négative.
« La règle la plus importante est de bien défendre, pas d'attaquer. Chaque jour, je pars du principe que toutes mes positions sont fausses. Je sais où vont se trouver mes points de risque d'arrêt. Je fais ça pour pouvoir définir mon drawdown maximal. »
Il veut du 5:1 sur chaque trade. Risquer un dollar pour en gagner cinq.
Ça ressemble à de la cupidité. C'est tout le contraire. À 5:1, vous pouvez vous tromper quatre fois sur cinq et atteindre l'équilibre, ce qui est la seule façon pour une stratégie à faible taux de réussite de rester viable.
Sa formulation : « Je peux en fait être un parfait imbécile. Je peux me tromper 80 % du temps, et je ne vais quand même pas perdre. »
La partie qui ne fait jamais les citations, c'est quand il perd. Ses pires drawdowns sont arrivés juste après ses meilleures séries.
Les séries rendent certain. La certitude fait augmenter la taille des positions. Cette taille vous attend exactement au mauvais moment.
« Ne jouez pas les héros. N'ayez pas d'ego. Remettez toujours en question vous-même et vos capacités. Ne vous sentez jamais très bon. Dès que vous le faites, vous êtes mort. »
Alors il utilise la moyenne mobile à 200 jours. En dessous, il coupe. Pas de débat, pas de réévaluation.
L'indicateur n'est pas l'important. L'important, c'est qu'il a supprimé le moment où il aurait dû se disputer avec lui-même, parce qu'il sait qu'il perdrait cette dispute.
Market Wizards, 1989.
2. Paul Singer
Elliott. Deux années négatives depuis 1977.
« Notre philosophie est la même aujourd'hui : nous essayons de ne jamais perdre d'argent quoi qu'il arrive. C'est un peu effronté d'utiliser l'expression « quoi qu'il arrive », mais en 47 ans, nous avons connu deux années négatives. »
Entre 1967 et 1974, il a tradé de petites quantités d'actions tech et minières avec son père, pharmacien de quartier. Son résumé de ces années : « Nous avons trouvé toutes les façons imaginables de perdre de l'argent. »
Puis il a fondé Elliott en 1977 avec 1,3 million de dollars de la part d'amis et de la famille. Un dollar investi à l'époque est devenu 165 $.
Voici la partie qu'on passe sous silence. « Ne jamais perdre d'argent » n'a rien à voir avec le fait d'éviter le risque. C'est une règle sur ce que vous avez le droit de détenir.
Vous ne pouvez pas posséder une position dont vous n'avez pas mesuré la baisse potentielle et payé pour la plafonner. Elliott achète des couvertures chaque année, et la plupart des années, cette dépense est un frein.
En deux années sur quarante-sept, c'est la raison pour laquelle le fonds existait encore.
Ce qui est inconfortable, parce que ça signifie que la stratégie vous coûte de l'argent la plupart du temps, et vous ne découvrez qu'elle était correcte que l'année où vous en aviez besoin.
Chicago Booth, mai 2024.
3. Ken Griffin
Citadel. 71 milliards de dollars. 19,2 % par an depuis 1990, et ce chiffre inclut une perte de 55 %.
À la fin des années 1990, Griffin s'est assis en face d'Ace Greenberg, alors président de Bear Stearns. Greenberg lui a dit que le plus grand risque sur les marchés de capitaux n'est pas de perdre son capital. C'est de perdre sa capacité à fonctionner.
En 2008, il a découvert ce que cela signifiait. Citadel est entré dans la crise avec un effet de levier de sept pour un. Les fonds ont perdu 55 % contre une industrie qui en perdait 19 %.
« Nous perdions des centaines et des centaines de millions de capital par semaine – voire plus. »
Quand des investisseurs ont demandé 1,2 milliard de dollars en décembre, il a suspendu les rachats et les a bloqués pendant dix mois. Il a été attaqué publiquement pendant presque un an.
Les positions qui avaient causé les dégâts ont produit 62 % en 2009. Il les détenait toujours, parce qu'il avait refusé de les vendre.
Mais ce que je n'arrête pas de retenir, c'est un chiffre qu'il a donné à des étudiants à Georgetown :
« Mes collègues qui marchent sur l'eau sont à 53/47. S'ils étaient chirurgiens du cerveau, ils auraient très peu de patients. »
Puis : « Combien de personnes dans cette classe ont ramené à la maison un examen au cours des huit dernières années où ils ont eu 53 % de bonnes réponses ? Nous embauchons les meilleurs et les plus brillants, ils passent d'une moyenne de 90 à 53. »
53 %. Ce sont des gens qui sont entrés chez Citadel.
Si c'est le plafond de la précision, alors la précision n'est pas là d'où viennent les rendements. Les rendements viennent de ce qui se passe dans les 47 % restants, et de votre solvabilité quand les 53 % se présentent.
Après 2008, la firme a été reconstruite autour de ça. Le financement réparti entre différentes contreparties pour qu'aucune d'elles ne contrôle le calendrier. Le capital stress-tested quotidiennement plutôt que trimestriellement.
« La clé, quand vous êtes en enfer, c'est de continuer à avancer jour après jour. »
Georgetown 2017. Miami, novembre 2025. Stanford, mai 2026.
4. Ron Baron
Baron Capital. Environ 56 milliards de dollars. Environ 69 milliards de dollars de bénéfices cumulés pour les clients.
Tout le monde dit de conserver sur le long terme. Baron a fait quelque chose de plus étrange. Il s'est rendu impossible de vendre.
« J'ai dit au conseil : “si vous me laissez investir un certain montant, je promets de ne vendre aucune de mes actions. Je serai la dernière personne à sortir du titre.” »
« Je ne vendrai pas une seule de mes actions tant que mes clients n'auront pas vendu 100 % des leurs. Et je ne m'attends pas à vendre Tesla ou SpaceX de mon vivant. »
Cette promesse a été mise à l'épreuve. Quand les clients et la presse ont attaqué le fonds pour sa concentration, Baron Funds a vendu 30 % de sa position dans Tesla.
Baron n'a rien vendu de ses actions. « Nous avons vendu 30 % pour les clients. Personnellement, je n'ai pas vendu une seule action. »
Environ 40 % de sa fortune nette est en Tesla, 25 % en SpaceX, 35 % dans ses propres fonds. Il a gagné environ 8 milliards de dollars sur Tesla et pense en gagner cinq fois plus au cours de la prochaine décennie.
Le mécanisme ici n'a rien à voir avec la patience. La conviction est une structure, pas un sentiment.
Il a fait une promesse publique à un conseil il y a des décennies, et cette promesse fait désormais le travail que la volonté ne peut pas faire au jour 400 d'un drawdown, quand la position est en baisse de 40 % et que tout le monde vous dit que vous avez tout perdu.
Si votre thèse se déploie en années, construisez quelque chose qui vous retire la décision quotidienne. Une règle, une période de blocage, un engagement dont quelqu'un d'autre a été témoin.
CNBC, 14 novembre 2025.
5. Carl Icahn
Sur la façon dont il réfléchit à où placer son argent tout court :
« Au début, j'ai appris à la dure, en jouant le marché. C'est un domaine compétitif, c'est du jeu. Trop de variables, trop de gens en compétition avec vous. Vous ne pouvez pas croire que le jeu vous portera. »
« Alors vous cherchez ce que j'appelle un « no-brainer ». Très peu de risque, mais beaucoup de récompense. »
C'est toute la méthode. Pas une meilleure analyse de la même chose encombrée. Une chose différente, où l'asymétrie est tellement déséquilibrée que vous n'avez pas besoin d'être malin.
Où il les trouve :
« Ma philosophie d'investissement, généralement, avec des exceptions, c'est d'acheter quelque chose quand personne n'en veut. »
Et ce qu'il regarde une fois sur place. Voici Icahn sur TWA après avoir pris le contrôle :
« Un de mes cadres passait son temps à faire des discours. J'ai dit, de quoi parlez-vous ? Comment perdre 400 millions de dollars ? »
Le mauvais prix qu'il traque n'est pas dans les états financiers. Il est dans la structure d'incitation des gens qui les produisent, et cette structure est publiée chaque année dans la circulaire de sollicitation de procurations.
En 1989, avant que la vague de LBO ne s'effondre :
« C'est franchement absurde qu'une direction qui ne sait pas gérer une entreprise décide de payer un prix très élevé avec de l'argent emprunté parce qu'elle a peur de perdre son emploi. C'est comme jeter de l'eau sur un homme qui se noie. »
« Notre économie a de grosses bombes à retardement intégrées – vous allez voir des faillites, vous allez voir des problèmes à venir. »
Drexel s'est effondrée en février de la même année. La récession est arrivée en juillet.
Il a aussi la phrase la moins sentimentale sur la perte que j'aie jamais rencontrée :
« Vous allez perdre, et il faut être prêt à dire : eh, si je perds, et alors ? »
MacNeil/Lehrer NewsHour, PBS, 1989, et interviews ultérieures.
6. Bill Ackman
Pershing Square. A culminé à 18 milliards de dollars, est tombé à 4 milliards, meilleures huit années de l'histoire de la firme depuis.
Au plus bas, il a fait ce qu'il ne faut pas faire.
« J'ai emprunté 300 millions de dollars. C'était le plus gros prêt personnel sans garantie jamais accordé à un individu par J.P. Morgan. »
Il s'en est servi pour acheter son propre fonds en chute libre. Puis il a réuni son équipe :
« J'ai réuni tous les employés et j'ai dit : nous sommes mieux positionnés aujourd'hui qu'à n'importe quel moment de notre histoire, parce que nous avons le saint Graal – nous avons du capital permanent. »
Pershing Square Holdings est à capital fermé. Les investisseurs ne peuvent pas racheter. C'est pourquoi une baisse de 78 % est restée une baisse au lieu de devenir une liquidation.
C'est l'équivalent des verrous de Griffin, vu de l'autre côté. Griffin a dû imposer le blocage en pleine crise. Ackman l'avait construit à l'avance.
Et la partie dont personne ne parle quand on évoque son nom. Il a levé son premier fonds en appelant à froid les membres du Forbes 400.
« Je me suis dit que si je voulais lever 10 millions de dollars, pourquoi ne pas aller voir les gens les plus riches du monde et leur demander une toute petite somme. Plus de 90 % nous ont refusés. »
Quatre de ses six premiers investisseurs venaient de cette liste.
La concentration et la conviction ne sont pas une stratégie à elles seules. C'est un gros pari. Ce qui en fait une stratégie, c'est la troisième chose : la structure qui vous permet d'avoir tort pendant trois ans sans être éliminé de la table.
7. Gavin Baker
Atreides.
« Les modèles open source ne font fondamentalement que déplacer la marge de la couche modèle vers la couche infrastructure. Si les tokens sont moins chers, nous allons en consommer plus – nous sommes structurellement short sur le calcul. »
Et la version plus dure de la même idée :
« Si vous êtes une entreprise de modèles de fondation et que vous n'avez pas de données uniques et une distribution à l'échelle d'Internet, vous êtes l'actif qui se déprécie le plus vite de l'histoire humaine. La plupart de ces entreprises valent zéro, et il y en a environ dix. »
Chaque cycle technologique fait ça. La chose que tout le monde regarde n'est presque jamais là où l'argent atterrit.
Quand un intrant devient moins cher, les gens en consomment plus que la baisse de prix, et le profit se déplace vers ce qui est devenu rare. En ce moment, c'est l'électricité, les terrains, la mémoire et la capacité physique de brancher un GPU et de l'allumer.
L'autre chose qu'il a dite est plus étrange, et je n'ai vu personne d'autre faire ce point :
« Chaque morceau d'actualité est injecté dans Claude. Claude est un peu le Walter Cronkite du marché boursier, et tout le monde croit tout ce qu'il dit. Une énorme partie des gens trade selon l'avis de Claude – et il n'a pas toujours raison. »
Sa preuve, ce sont les actions japonaises de condensateurs qui ont bouclé un cycle sectoriel de trois ans en six semaines.
Si tout le monde fait passer les mêmes nouvelles dans le même modèle, le désaccord qui ralentit normalement une repricing n'est tout simplement plus là. Le mouvement se produit d'un coup.
Ce qui soulève une question gênante sur votre propre processus. Si votre lecture d'une histoire vient du même outil que celle de tout le monde, ce n'est pas un avantage. C'est un consensus qui arrive plus vite.
8. Jamie Dimon
La plupart de ce qu'il dit publiquement concerne les marchés. Le matériel utile vient d'une conférence qu'il a donnée à Harvard, où il a exposé comment il prend réellement ses décisions.
« Le travail d'un leader n'est pas de prendre la décision. C'est de s'assurer que la meilleure décision est prise, et pour cela vous avez besoin d'autres personnes. »
Ça semble gentillet jusqu'à ce que l'on voie ce qu'il fait pour le faire respecter.
« J'ai tendance à dire aux gens : si vous ne pouvez pas le dire dans la salle, vous ne méritez pas le poste. Dites-le poliment, dites-le raisonnablement, mais dites-le. »
Le signe qu'il guette, ce sont les gens qui font la queue devant son bureau après une réunion pour dire ce qu'ils n'ont pas osé dire à l'intérieur. Il considère cela comme un échec de la réunion, pas comme une politesse.
« La bureaucratie est la boîte de Pétri de la politique. »
Et sur la façon dont les réunions devraient se dérouler :
« Aux réunions de direction, mettez l'accent sur les points négatifs. Vous pouvez toujours faire la fête sur les points positifs. Qu'est-ce que nous ne faisons pas bien ? Pourquoi la concurrence fait-elle mieux ? »
Il y a une habitude là-dedans que je n'ai vue nulle part ailleurs, et elle est trivialement copiable.
« Je fais toujours une liste le dimanche de tous les problèmes que j'essaie d'éviter, je les écris, et j'essaie de m'en occuper le lundi. Je les évite la moitié du temps. »
L'aveu à la fin, c'est ce qui rend le tout réel. Il a construit un système pour ce qu'il esquive, et ça ne marche encore que la moitié du temps.
Sur son licenciement de Citigroup en 1998, après quinze ans à travailler pour l'homme qui l'a viré :
« C'était ma valeur nette, pas ma valeur personnelle. »
Il a appelé le type un an plus tard pour déjeuner, lui a dit qu'il avait fait le mauvais choix pour Citigroup, puis a énuméré ses propres erreurs.
« Que ce soit 40/60 ou 60/40 n'avait pas d'importance. Je voulais apprendre de l'expérience et passer à autre chose. »
Et un test pour les promotions qui prend deux secondes et qui est impitoyable à appliquer honnêtement :
« Posez-vous la question quand vous promouvez des gens : aimeriez-vous que votre enfant travaille pour cette personne ? Parce que la moitié du temps, nous promouvons des gens pour qui nous ne laisserions pas nos enfants travailler. »
Harvard Business School.
9. Chamath Palihapitiya
Il a demandé à un modèle d'IA à quel point l'IA avait augmenté la croissance des bénéfices du S&P 500 depuis 2024. Il lui a répondu 50 %.
Alors il a insisté. « Mais vous comptez l'argent que Nvidia reçoit d'Amazon pour ses puces. Qu'est-ce que les 493 autres du S&P ont fait ? »
9 %. Il a encore insisté, et la plupart s'est avérée être du pouvoir de fixation des prix assis sur l'inflation, avec encore 3 % de rachats d'actions.
« Le retour sur investissement réel était entre zéro et 2 %. »
Puis il est allé vérifier sa propre entreprise :
« J'ai demandé à mon CTO où nous en étions sur les dépenses en tokens. Il m'a dit que nos coûts de tokens doublent tous les 45 jours. J'ai demandé quelle était la productivité en aval. Il a dit peut-être 5 % maximum. »
L'explication de son CTO : « Nous avons en fait déjà atteint l'asymptote – il faut beaucoup plus de tokens pour arriver à cette prochaine itération d'amélioration. »
Revenus circulaires. A vend à B, les deux enregistrent de la croissance, et au niveau de l'indice, cela se lit comme de la productivité. Retirez les transferts internes et presque tout disparaît.
Ce n'est pas une histoire d'IA. C'est ce à quoi ressemble chaque boom d'investissement vu de l'intérieur.
Le geste qui vaut la peine d'être copié n'est pas l'analyse de l'indice. C'est qu'il a demandé un chiffre à son propre CTO et a accepté la réponse quand elle contredisait ce qu'il voulait croire.
10. David Sacks
« Essayer de réingénieriser l'économie unitaire ou la culture d'une entreprise qui opère déjà à une échelle massive est extrêmement difficile. Chercher le modèle scalable quand vous êtes déjà à l'échelle est une contradiction dans les termes. »
La croissance verrouille les choses. Le prix avec lequel vous avez lancé, la structure de coûts que vous avez acceptée, la culture que vous tolériez quand il y avait trente personnes.
Au moment où vous avez des milliers de clients, tout cela est porteur de charge, et chaque mois rend la réparation plus chère et moins probable.
Même forme que la leçon du levier, autre pièce. Ce qui décide si vous survivez se décide avant que la chose que vous redoutez n'apparaisse.
Il a aussi un filtre d'embauche que j'aime plus que la plupart :
« Vous devez être à l'aise avec l'ambiguïté. Si vous êtes du genre à peser soigneusement 99 % des données avant de prendre une décision, vous n'êtes pas fait pour diriger une start-up. »
Prouvez le modèle à petite échelle, puis passez à l'échelle. L'autre ordre, passer à l'échelle d'abord et réparer l'économie avec du volume, est la façon la plus fiable de détruire une grande quantité de capital.
C'est toujours défendu avec la même phrase sur l'effet de levier opérationnel.
11. Jason Calacanis
25 000 $ dans Uber à une valorisation de 5 millions de dollars, revenus à environ 100 millions de dollars.
Il a la plus petite fortune de cette liste et le dit ouvertement. C'est pourquoi sa règle est la plus utile ici, car elle ne coûte rien à mettre en œuvre.
Ne dites jamais oui lors d'une réunion.
Dis-leur que vous devez terminer votre due diligence et comparer avec vos autres options. Puis sortez.
Le pitch est construit pour obtenir une décision de vous sous pression sociale, dans une salle, avec la meilleure version de l'histoire bien fraîche et aucune alternative sous les yeux.
Tout ce que l'autre partie a pour elle est limité dans le temps. Partez, et cela s'évapore.
En dessous, c'est la même arithmétique que le 5:1 de Jones, vue du côté du venture. La plupart des investissements ne rapportent rien, quelques-uns rapportent tout, et aucune due diligence ne vous dit lequel est lequel parce que le résultat dépend d'une exécution qui n'a pas encore eu lieu.
Alors vous faites assez de paris pour détenir celui qui fonctionne, et vous les dimensionnez pour que le fait de se tromper à plusieurs reprises ne vous élimine pas du jeu.
Angel, 2017.
12. Jim Simons
Renaissance Technologies. 66 % par an avant frais de 1988 à 2018. Plus de 100 milliards de dollars de profits de trading. Environ 300 employés. Il est mort en mai 2024.
Il n'a jamais suivi un cours de finance. Il était topologiste, puis casseur de codes pour la NSA pendant la guerre du Vietnam, puis président du département de mathématiques à Stony Brook. Il n'a pas tradé sérieusement avant quarante ans.
Puis il a construit le fonds le plus performant de l'histoire de l'industrie, et il l'a fait en s'en retirant.
« La seule règle est que nous ne passons jamais outre l'ordinateur. Personne n'arrive un jour en disant que l'ordinateur veut faire ça, que c'est fou et qu'on ne devrait pas le faire. »
La raison qu'il donne n'a rien à voir avec l'ego ou la discipline. C'est une question de ce que l'on peut tester ou non.
« On ne le fait pas parce qu'on ne peut pas simuler ça. On ne peut pas étudier le passé et se demander si le patron allait venir et changer d'avis sur quelque chose. Alors on s'y tient, et ça a marché. »
C'est la version la plus stricte de ce à quoi Jones et Baron sont tous deux arrivés.
Jones utilise la moyenne à 200 jours pour ne pas avoir à se disputer avec lui-même. Baron a fait une promesse à un conseil pour ne pas pouvoir vendre.
Simons a retiré complètement l'humain de la boucle, parce qu'un humain qui pourrait intervenir rend tout backtest sans signification.
Une fois que vous autorisez la dérogation, vous ne savez plus ce que fait votre système. Vous savez seulement ce qu'il faisait les jours où vous l'avez laissé tranquille.
L'autre règle est celle que les gens oublient, et c'est le premier des cinq principes qu'il a écrits en 2010 :
« Faites quelque chose de nouveau ; ne suivez pas le troupeau. Je ne cours pas si vite. Si je suis l'une des N personnes travaillant sur le même problème, très peu de chances que je gagne. Si je peux penser à un nouveau problème dans un nouveau domaine, cela me donnera une chance. »
Il décrit la même chose qu'Icahn appelle un no-brainer, arrivé par les mathématiques pures plutôt que par quarante ans d'OPA hostiles.
Ne faites pas de concurrence là où tout le monde fait de la concurrence. Trouvez un problème où le nombre de personnes qui y travaillent est petit.
Il l'a appliqué aussi à l'embauche.
« Nous embauchons des physiciens, des mathématiciens, des astronomes et des informaticiens qui ne connaissent généralement rien à la finance. Nous n'avons jamais embauché personne venant de Wall Street. »
Trois cents personnes, aucune de l'industrie, produisant plus de profits de trading que la plupart de l'industrie combinée.
Le dernier de ses cinq principes est celui qui ressemble à une blague et n'en est pas une :
« Espérez avoir de la chance. »
Venant de l'homme qui a construit l'opération la plus systématique de la finance, cela se lit comme la fin honnête des quatre autres.
Faites quelque chose que personne d'autre ne fait, embauchez de meilleures personnes que vous, construisez-le bien, refusez d'abandonner. Puis acceptez que le reste ne dépende pas de vous.
San Francisco State University, 2014. Principes directeurs, 2010.
La seule chose sur laquelle ils divergent
Lisez-les ensemble et il y a un conflit en plein milieu.
Ron Baron ne vendra pas. Il a construit une structure précisément pour ne pas le pouvoir, et elle a produit 69 milliards de dollars.
Paul Tudor Jones sort en dessous de la moyenne à 200 jours, mécaniquement. Lui aussi a construit une structure pour se retirer la décision, mais pointée dans la direction opposée.
Les deux fonctionnent. La raison pour laquelle les deux fonctionnent est la chose la plus utile ici.
Baron possède des entreprises. Jones possède des positions.
Si votre rendement vient d'une entreprise qui capitalise sur vingt ans, le drawdown est du bruit et vendre est la seule façon de perdre. Alors vous concevez la vente hors de portée.
Si votre rendement vient du fait d'être du bon côté d'un mouvement de prix, le drawdown est de l'information et conserver est la seule façon de perdre. Alors vous concevez la sortie pour qu'elle soit automatique.
L'échec, c'est de faire fonctionner l'un avec la structure de l'autre. Garder un trade parce que vous aimez le fondateur. Sortir d'une thèse sur vingt ans parce que le graphique a cassé.
Déterminez lequel vous êtes avant d'entrer, pas pendant que vous êtes en perte.
Et la chose sur laquelle ils s'accordent
Huit d'entre eux disent une version de la même phrase depuis des chaises différentes.
Jones fixe sa perte maximale avant l'entrée. Singer paie pour des couvertures les années où cela lui coûte. Griffin dit que ses meilleurs éléments ont raison 53 % du temps. Ackman a emprunté 300 millions de dollars plutôt que de vendre.
Baron a rendu la vente indisponible. Dimon écrit les problèmes qu'il évite. Calacanis quitte la pièce. Sacks corrige le modèle avant de passer à l'échelle.
Rien de tout cela n'est une question d'avoir raison.
Tout cela concerne ce que vous avez décidé avant que la chose que vous redoutez n'arrive. Quand le drawdown se produit, vos options sont déjà fixées. Le levier est en place, les conditions sont signées, la taille est ce qu'elle est.
Les quatre autres travaillent du côté opposé. Icahn cherche le trade où il n'a pas besoin d'être malin. Baker regarde une couche sous l'excitation. Chamath retire les transferts à l'intérieur de la croissance déclarée. Friedberg a suivi qui payait réellement au lieu de qui il attendait.
Trouvez quelque chose que les autres ne regardent pas, puis construisez une structure qui vous permet d'avoir tort pendant trois ans sans être éliminé du jeu.
C'est à peu près tout.
