Dire « Consultez-moi à tout moment » n'est pas du mentorat : guide pour un véritable accompagnement professionnel

Le terme « accompagnement » (bansou shien) est devenu omniprésent dans le monde des affaires. Les consultants l'utilisent, les mentors l'utilisent, et les patrons le disent à leurs subordonnés : « Je vais vous accompagner. »

Pourtant, 90 % de ce que l'on appelle « accompagnement » dans le monde n'est qu'un jeu de rôle.

J'ai moi-même longtemps cru faire de l'accompagnement sans en être vraiment capable, et je souhaite donc organiser mes réflexions ici, dans une démarche d'introspection.

Le problème du « Consultez-moi quand vous voulez »

• Vous n'avez probablement pas eu beaucoup d'expériences où un patron ou un supérieur vous a dit « Consultez-moi quand vous voulez si quelque chose se présente », et où vous avez effectivement réussi à avoir une bonne consultation au bon moment. Inversement, ceux qui disent cela se souviennent rarement d'avoir reçu des consultations de qualité de la part de leurs collaborateurs.
• Pourtant, nous continuons à dire « Consultez-moi quand vous voulez ». Dès que nous le disons, nous nous sentons soulagés, pensant avoir adopté une posture de soutien. En réalité, il ne se passe rien. Aucune consultation n'arrive, et quand elles arrivent, c'est généralement trop tard.
• Cela ne peut pas être appelé de l'accompagnement. Il est plus juste de décrire cela comme être un « préposé au point d'eau ».

Ce que font réellement les guides de marathon pour aveugles

• Je cours tous les matins vers 5h00 au parc Ohori, et je vois souvent des coureurs aveugles s'entraîner avec leurs guides. En les croisant chaque matin, j'ai réalisé que ces guides font quelque chose d'incroyablement difficile.
• Pour résumer ce qu'un guide cherche à accomplir : « Permettre au coureur aveugle d'atteindre le but en toute sécurité, avec des résultats conformes à ses capacités réelles. » Ils créent un état où le handicap de la déficience visuelle ne pénalise pas le véritable potentiel du coureur, permettant à celui-ci de se refléter dans son temps et son classement.

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Deux rôles requis d'un guide

• Premièrement : Transmettre les informations invisibles au bon moment et dans la quantité nécessaire. La position des marches, les obstacles à venir, la distance restante, l'emplacement des points d'eau, ainsi que la position et l'écart de temps des concurrents. Ils convertissent en mots toutes les informations qu'un coureur voyant obtiendrait visuellement et les communiquent en courant. Un simple mot comme « Une marche descendante. » Ou « Virage à droite, à 30 mètres. »
• Deuxièmement : Ne jamais fournir d'assistance physique. Le guide ne doit ni tirer ni pousser le coureur. Le coureur doit toujours franchir la ligne d'arrivée en premier. Dès que cette règle est enfreinte, ce n'est plus le temps propre du coureur, et cela cesse de fonctionner comme une compétition. Ils gèrent simultanément deux tâches contradictoires : « transmettre l'information souhaitée au moment où elle est nécessaire » et « ne pas prêter une main physique, absolument pas ».

Compétences nécessaires pour que ces deux éléments fonctionnent

• Capacité de course. Si vous n'avez pas une capacité de course égale ou supérieure à celle du coureur, vous ne pouvez pas courir à ses côtés en premier lieu. Si le guide se fatigue en premier, le coureur est laissé pour compte. C'est, discrètement, la chose la plus importante.
• Conscience de la situation. La capacité de construire instantanément et en trois dimensions dans votre tête le parcours à venir, l'état de la route et les positions des autres coureurs.
• Compétences de verbalisation. La capacité de mettre ce que vous avez saisi en mots courts et précis, au bon moment, tout en courant. Si vous hésitez avec « Euh, bon, il y a une marche un peu plus loin », le coureur ne peut pas courir l'esprit tranquille.
• Relation de confiance préalable. Les préférences concernant la longueur de la corde, le sens du rythme et le phrasé des appels. Il est impossible d'improviser le jour de la course ; vous devez avoir couru ensemble de nombreuses fois auparavant pour synchroniser votre respiration.
• Capacité à réprimer l'ego. Ne pas prendre les devants, ne pas pousser et ne pas finir premier. Plus quelqu'un a de capacité de course, plus il pourrait vouloir tirer le coureur, mais dès qu'il le fait, ce n'est plus de l'accompagnement.

Transposer cela à l'accompagnement en entreprise

Dans le travail, le but de l'accompagnement est que le collaborateur atteigne l'objectif en toute sécurité, dans un état où il a le sentiment d'« avoir accompli cela par ses propres moyens ». Les actions nécessaires sont :

• Premièrement, fournir les informations que le collaborateur ne peut pas saisir par lui-même. Là où il pourrait trébucher, ce à quoi il doit faire attention, et quels mouvements faire à quel moment pour éviter de trébucher. Vous transmettez, au moment précis, les informations visibles du côté expérimenté mais invisibles du côté inexpérimenté.
• Deuxièmement, ne pas intervenir excessivement. Donner la réponse en premier, prendre en charge des négociations difficiles, ou reprendre des documents pour les terminer vous-même. Dès que vous faites ces choses, le collaborateur ne peut plus avoir le sentiment d'« avoir accompli cela par ses propres moyens », et le but même de l'accompagnement est perdu.

Comme préalable majeur, vous avez besoin d'une puissance de combat professionnelle égale ou supérieure à celle du collaborateur. Vous devez être dans un état où, dans le pire des cas où le collaborateur ne peut plus effectuer la tâche, vous pourriez prendre le relais et atteindre l'objectif seul. C'est le point de départ de l'accompagnement.

La vraie nature du « Consultez-moi quand vous voulez »

• Un soutien qui se limite à dire « Consultez-moi quand vous voulez si quelque chose se présente » ne remplit aucun des deux rôles de l'accompagnement.
• Vous ne fournissez pas les informations invisibles pour le collaborateur. Parce que vous n'avez pas vous-même cartographié le chemin vers l'objectif du projet, vous n'avez pas d'informations à donner.
• Vous réussissez l'action de ne pas intervenir. En fait, vous n'intervenez pas trop (ou plutôt, vous ne pourriez pas intervenir même si vous le vouliez — c'est le pire aspect). Un guide ne fournit pas d'aide physique, mais il continue de fournir toutes les informations. « Ne pas intervenir » et « ne pas fournir d'informations » sont deux choses différentes.
• Vous ne fournissez pas d'informations et vous ne reprenez pas le travail physique. C'est comme ne rien faire. Ce n'est pas de l'accompagnement ; c'est être un préposé au point d'eau. Un patron assis sur une chaise disant « Consultez-moi quand vous voulez. » Il ne donne de l'eau qu'au moment où le collaborateur vient la chercher lui-même. Ce n'est pas de l'accompagnement.

Alors, qu'est-ce qui en fait de l'accompagnement ?

• Cartographier vous-même le chemin vers l'objectif du projet. Les personnes sans capacité de course ne peuvent pas courir aux côtés des autres. Les personnes qui se déchargent du travail en disant « Je vous laisse le reste » n'accompagnent pas ; elles n'ont tout simplement pas la force de courir aux côtés des autres.
• Anticiper les obstacles sur lesquels le collaborateur pourrait trébucher. Anticipez avec une haute résolution où il pourrait trébucher et quelles mesures sont nécessaires.
• Tendre la main de votre côté avant qu'il ne trébuche. S'il le remarque et semble capable de l'éviter, observez en silence. S'il est sur le point de s'y heurter, arrêtez-le de votre côté.
• Ne pas laisser la consultation à l'initiative de l'autre personne. Au lieu de « Consultez-moi quand vous voulez », réservez du temps de votre côté : « Parlons 15 minutes mercredi à 15h00. » Surtout au début, maintenez le contact de manière semi-forcée.
• De plus, ne pas prendre trop d'avance. Si vous donnez la réponse, c'est une infraction à la règle — l'équivalent de l'« assistance physique » dans l'accompagnement sportif. Plus vous avez de compétences, plus vous voudrez tirer le collaborateur, mais vous devez réprimer cet ego. Le coureur est le protagoniste.

Dès que vous déclarez « Je vais vous accompagner », deux responsabilités apparaissent : avoir plus de puissance de combat que l'autre personne, et anticiper les endroits qu'il ne peut pas voir.

J'ai réalisé que j'utilisais le mot « accompagnement » sans comprendre cela, alors j'ai écrit cette note comme une introspection.

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La « Salle des Performants » de Motoyama