Vous dites la vérité en réunion, mais personne n'est d'accord.
Vous faites un rapport à votre patron, mais pour une raison quelconque, son expression s'assombrit.
Vous donnez un conseil à un subordonné, mais le lendemain, son attitude devient rigide.
La cause n'est pas le « contenu des mots ».
C'est l'ordre.
Il y a un homme qui a continué à le prouver dans des situations de vie ou de mort.
Chris Voss, le négociateur en chef de l'unité de réponse aux enlèvements internationaux du FBI.
Pendant 24 ans, il a fait face à des terroristes et des ravisseurs, perfectionnant des techniques verbales dans des situations où une seule erreur pouvait coûter la vie d'un otage.
Son livre, Never Split the Difference, est devenu un best-seller mondial.
Cependant, ce n'est pas seulement une histoire sur un monde spécial.
J'ai travaillé chez Panasonic pendant 17 ans.
En tant qu'ingénieur, j'ai géré la coordination interne et les négociations de prix avec les fournisseurs.
Ensuite, j'ai créé ma propre entreprise.
À chaque étape, il y a quelque chose que vous ne pouvez pas éviter.
La psychologie humaine.
99 % des professionnels se concentrent sur « quoi dire ».
Mais ceux qui obtiennent des résultats se concentrent sur « dans quel ordre le dire ».
Je vais décomposer les techniques psychologiques que Voss utilisait au FBI en 7 parties applicables aux rapports à son patron, aux négociations avec les clients et à la communication quotidienne.
En fait, ce sont les 7 éléments qui ont été très efficaces lorsque j'ai appliqué ce que j'ai appris de ce livre.
J'espère qu'ils vous seront utiles.
1. Écoutez l'autre personne pendant 30 minutes avant de commencer à parler
N'interrompez pas l'autre personne pendant qu'elle parle.
Même si vous voulez énoncer la logique « correcte », retenez-vous.
Ne vous précipitez pas pour donner des conseils ou des contre-arguments.
Les gens se sentent en sécurité lorsqu'ils sont écoutés.
Lorsqu'ils se sentent en sécurité, leur garde baisse.
Ce n'est qu'après que leur garde est baissée que vos mots peuvent passer.
Voss appelle cela l'« écoute active ».
Le but n'est pas de faire taire l'autre personne.
C'est de déterminer « ce dont elle a besoin ».
J'ai fait l'expérience de cela pendant mon temps chez Panasonic.
Dans les négociations de prix avec les fournisseurs, j'écoutais leur situation pendant 30 minutes avant d'aborder nos conditions.
Rien qu'en faisant cela, le résultat de la négociation changeait visiblement.
👩 « Je deviens sur la défensive si quelqu'un m'explique les choses soudainement, mais je me sens en sécurité s'il m'écoute d'abord. »
C'est la véritable psychologie de l'autre personne.
2. Avant de contre-argumenter, nommez l'émotion : « Cela doit être frustrant »
Regardez l'« émotion » plutôt que le « contenu » du discours de l'autre personne.
Est-elle en colère ? Anxieuse ? Frustrée ?
« Cela doit être exaspérant. » « Vous avez été patient si longtemps. » « Cela doit être une grande préoccupation pour vous. »
Voss appelle cela l'« étiquetage ».
C'est la technique qui consiste à donner un nom aux émotions de l'autre personne.
Lorsque les gens voient leurs émotions verbalisées, ils se sentent « compris ».
Au moment où ils se sentent compris, ils ouvrent leur cœur.
C'est le même principe que la « validation émotionnelle » en psychologie.
Dans la thérapie centrée sur le client de Carl Rogers, la compréhension empathique est également considérée comme le cœur de l'établissement de la confiance.
Lorsqu'un client fait la tête.
Lorsqu'un patron est de mauvaise humeur pendant une réunion.
Lorsqu'un subordonné hésite à faire un rapport.
Avant de réagir au contenu, verbalisez l'émotion.
Rien que cette étape change l'atmosphère de la conversation.
Le principe est le même pour publier sur X.
Verbalisez d'abord l'anxiété ou l'impatience du lecteur.
La confiance que « cette personne comprend » naît d'une seule ligne.
3. Ne donnez pas la réponse. Demandez : « Quel est le plus grand goulot d'étranglement ? »
Même si vous savez, faites comme si vous ne saviez pas.
Adoptez la position de celui qui apprend de l'autre personne.
« Comment pensez-vous que nous pouvons faire fonctionner cela ? »
« Qu'est-ce qui devient le plus grand goulot d'étranglement ? »
Voss appelle cela les « questions d'étalonnage ».
C'est une méthode qui fait réfléchir l'autre personne avec des questions ouvertes dont la réponse n'est pas fixe.
Lorsque les gens sont en position d'« enseigner », ils sentent qu'ils ont l'initiative.
Lorsqu'ils sentent qu'ils n'ont pas perdu l'initiative, leur garde disparaît.
Si vous utilisez cela dans les négociations avec les clients, cela ressemble à ceci :
Au lieu d'affirmer « Le problème de votre entreprise est ici »,
Demandez : « Quelle est la chose avec laquelle vous luttez le plus en ce moment ? »
Si vous l'utilisez dans un rapport à votre patron :
Au lieu de pousser « Nous devrions opter pour ce plan »,
Demandez : « Quelle partie considérez-vous comme le plus grand risque ? »
Les gens qui essaient de paraître intelligents finissent par fermer le cœur de l'autre.
Les gens qui vraiment font bouger les autres avancent dans la conversation tout en respectant l'autre.
4. Ne battez pas les autres en réunion. Votre proposition sera ignorée la semaine prochaine
Je vais le dire clairement.
La réfutation n'est pas une technique pour faire bouger les gens.
C'est une technique pour faire taire les gens.
Une personne qui a été réfutée a l'impression d'avoir « perdu » avant d'être convaincue.
Les gens n'acceptent pas les propositions de quelqu'un à qui ils ont perdu.
Dès que leur voie de sortie est coupée, ils se mettent sur la défensive.
Rien ne naît réellement après les réfutations de Hiroyuki.
C'est la « réactance psychologique » en psychologie.
Lorsque les gens sentent que leur liberté est restreinte, ils se déplacent dans la direction opposée.
Cette théorie, proposée par Jack Brehm en 1966, explique le phénomène où la persuasion devient contre-productive.
Vous avez écrasé le plan de votre patron avec la logique en réunion.
À ce moment-là, vous avez l'impression d'avoir gagné.
Mais à partir de la semaine prochaine, ce patron mettra votre proposition tout en bas de la pile.
Ce que vous voulez vraiment en affaires, ce n'est pas la « victoire ».
C'est l'« action » de l'autre personne.
Même si vous gagnez à court terme avec la réfutation, vous perdez à long terme.
C'est la même chose dans les ventes, la gestion et la politique interne.
5. Au lieu de « C'est bénéfique de le mettre en œuvre », dites « Si vous ne le mettez pas en œuvre, vous perdrez 200 heures par an »
La théorie des perspectives, proposée par les économistes comportementaux Daniel Kahneman et Amos Tversky en 1979.
Les gens réagissent environ deux fois plus fortement à éviter une perte qu'à réaliser un gain.
Comparons les façons de transmettre l'information.
« Si vous mettez en œuvre cet outil, l'efficacité opérationnelle augmentera de 20 %. »
« Si vous ne mettez pas en œuvre cet outil, environ 200 heures de travail continueront à être gaspillées chaque année. »
La seconde frappe plus fort.
Même si vous transmettez le même fait, la réaction change simplement en changeant le cadre.
Cependant, vous ne devez pas en faire une menace.
Transmettez-le sur la base de faits et laissez à l'autre personne le temps de réfléchir.
Cela fonctionne parce que vous le transmettez dans un état où il existe une relation de confiance.
Si vous utilisez l'aversion à la perte sans confiance, ce n'est que de la peur.
Utilisez-la après avoir suivi la séquence des étapes 1 à 4. C'est la règle absolue.
6. Ne dites pas « S'il vous plaît, faites ceci ». Présentez le Plan A et le Plan B et laissez-les choisir
C'est la partie la plus importante.
Les gens se rebellent quand on leur ordonne.
Ils deviennent méfiants quand on les pousse.
Ils ferment leur cœur quand on les accule avec la logique.
Cependant, ils sont convaincus par les choses qu'ils réalisent eux-mêmes.
Ils prennent la responsabilité des choses qu'ils choisissent eux-mêmes.
La « théorie de l'autodétermination » des psychologues Edward Deci et Richard Ryan.
La motivation intrinsèque des gens est la plus élevée lorsqu'ils ressentent de l'autonomie.
Depuis son annonce en 1985, cette théorie a été prouvée dans un large éventail de domaines, y compris l'éducation, la médecine et la gestion.
Dans les négociations avec les clients, utilisez-la comme ceci :
Au lieu de « Veuillez opter pour ce plan », demandez « Entre le Plan A et le Plan B, lequel semble le mieux adapté à la situation de votre entreprise ? »
Dans la gestion des subordonnés :
Au lieu de « Faites-le de cette façon », demandez « Pour atteindre cet objectif, comment pensez-vous que nous devrions procéder ? »
Dans les propositions à votre patron :
Au lieu de « Je veux avancer dans cette direction », demandez « J'ai envisagé A et B ; lequel pensez-vous avoir la priorité la plus élevée ? »
Les personnes vraiment compétentes ne donnent pas l'impression de faire bouger l'autre.
Ils créent un état où l'autre personne pense qu'elle a « bougé de sa propre volonté ».
Si les gens pensent qu'ils ont été forcés, ils partiront.
Quand ils réalisent que c'est nécessaire pour eux-mêmes, ils bougent.
7. Disposez les 1 à 6 dans « cet ordre exact ». Dès que vous brisez l'ordre, tout devient une vente agressive
N'utilisez pas l'aversion à la perte soudainement.
Ne proposez pas soudainement.
Ne forcez pas une conclusion soudainement.
Établissez la confiance → Écoutez l'histoire → Verbalisez les émotions → Faites réfléchir l'autre personne → Enfin, l'aversion à la perte.
Appliquez cette séquence aux situations professionnelles.
- Négociations avec les clients : Explorez les intérêts de l'autre personne par des banalités → Entendez leurs problèmes → Montrez de l'empathie pour les problèmes → Faites réfléchir l'autre personne avec des questions → Proposez sur la base de la perte.
- Réunions internes : Écoutez d'abord les préoccupations des participants → Verbalisez les angoisses → Faites-leur organiser les points de discorde avec des questions → Suscitez un accord.
- Rapport à un patron : Partagez d'abord le contexte → Acceptez les préoccupations du patron → Confirmez les priorités avec des questions → Présentez les options.
- Instructions à un subordonné : Écoutez-le d'abord → Acceptez ses émotions → Faites-lui réaliser les choses lui-même avec des questions → Encouragez l'action.
Si vous vous trompez dans l'ordre, les mêmes mots ressemblent à une vente agressive.
Si vous suivez l'ordre, les mêmes mots ressemblent à des conseils.
Les personnes qui font bouger les autres valorisent l'ordre plus que les mots eux-mêmes.
Ceux qui savent reculer gagnent sur ceux qui poussent
Au cours de mes 17 ans chez Panasonic et depuis que j'ai créé mon entreprise, j'ai ressenti quelque chose.
Plus vous avancez pour essayer de faire bouger quelqu'un, plus il recule.
Inversement, si vous reculez d'un pas, ne poussez pas inutilement et laissez l'autre choisir, il bougera en conséquence.
C'est un mouvement que seule une personne posée peut faire.
Cependant, cette posée n'est pas quelque chose que vous pouvez avoir dès le début.
Au début, vous travaillez désespérément. Vous construisez un palmarès. Vous acquérez de l'expérience.
Vous augmentez la valeur que vous pouvez apporter.
Grâce à cette accumulation, vous devenez enfin capable de « reculer ».
C'était la même chose dans les négociations en tant qu'ingénieur.
Plus vous poussez dans les négociations de prix, plus l'autre personne construit un mur.
Écoutez leur situation, présentez des options et laissez-les choisir.
Faire cela aboutit à un atterrissage plus proche de nos conditions.
C'est la même chose sur X.
Si vous parlez avant que le lecteur ne soit en état d'écouter, vous ne serez pas lu.
Même les palmarès et la logique deviennent une vente agressive si l'ordre est mauvais.
Si vous les placez après que le lecteur réalise « J'ai besoin de cela moi-même », ils deviennent une proposition.
Le site de négociation du FBI, la salle de réunion de la grande entreprise et le fil X.
Les principes pour toucher le cœur des gens sont tous les mêmes.
C'est la véritable nature de « faire bouger les gens »
Les gens ne bougent pas par la logique.
Ils bougent par les mots de quelqu'un en qui ils ont confiance.
Ils ouvrent leur cœur quand ils se sentent compris.
Ils bougent non pas quand on les force, mais quand ils réalisent qu'ils en ont besoin eux-mêmes.
Faire bouger les gens, ce n'est pas pousser avec des mots forts. C'est créer une séquence qui donne envie à l'autre personne de bouger elle-même.
Ce n'est pas seulement une question de négociations du FBI.
Vous pouvez l'utiliser dans les négociations avec les clients demain.
Vous pouvez l'utiliser dans les rapports à votre patron la semaine prochaine.
Vous pouvez l'utiliser dans vos publications X aujourd'hui.
J'ai fait l'expérience de ce principe pendant mes 17 ans chez Panasonic et sur le terrain après avoir créé mon entreprise.
J'ai appris des personnes de premier plan, je l'ai utilisé sur le terrain et j'ai obtenu des résultats.
Il n'y a pas de travail dans ce monde qui puisse éviter la psychologie humaine.
Si vous voulez faire bouger les gens, avant de polir vos mots, créez un état où l'autre personne peut écouter.
Ceux qui peuvent comprendre cela seront discrètement choisis dans le travail et la communication.
J'utilise cette façon de penser dans mes publications sur X également.
X n'est pas un jeu d'écriture de phrases. C'est un jeu de lecture de la psychologie de masse.
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À partir d'ici
Merci d'avoir lu jusqu'au bout.
Références
- Chris Voss, Never Split the Difference
- Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow — Théorie des perspectives et aversion à la perte
- Edward Deci et Richard Ryan, « Self-Determination Theory » — Recherche sur la motivation intrinsèque et l'autonomie
- Jack Brehm, « Theory of Psychological Reactance », 1966
- Carl Rogers, « Client-Centered Therapy » — Compréhension empathique et considération positive inconditionnelle
