« Comment ça va en ce moment ? Vous avez des difficultés ? »
« Rien de particulier. »
« Je vois. Continuez comme ça. »
De nombreux managers reconnaîtront probablement cette conversation.
Vous réservez consciencieusement 30 minutes chaque semaine. Mais à chaque fois, ça se termine par « rien de particulier ». Vous n'obtenez aucune information. Rien ne change. Seul le temps passe.
Quand vous commencez à vous demander si les 1-on-1 ont vraiment un sens, la première chose à remettre en question n'est pas votre subordonné, mais la manière dont vous posez les questions.
« Rien de particulier » n'est pas la vérité
Quand un subordonné dit « rien de particulier », ce n'est presque jamais le cas qu'il n'y a vraiment rien.
Ils ont des choses avec lesquelles ils luttent. Ils ont des choses qui les inquiètent. Ils ont des choses qu'ils veulent dire. Mais ils ne les disent pas.
Pourquoi ?
Parce qu'« ils ne veulent pas montrer leurs faiblesses à la personne qui les évalue ».
La personne en face d'eux lors d'un 1-on-1 est leur évaluateur. « Je ne veux pas passer pour incompétent. » « Si je parle de cette inquiétude, ils pourraient arrêter de me confier des tâches importantes. » En pensant ainsi, dire « rien de particulier » devient une décision parfaitement rationnelle.
En d'autres termes, quand « rien de particulier » persiste, ce n'est pas que le subordonné n'a rien à dire ; c'est qu'une relation où il peut parler n'a pas encore été construite.
Il ne s'agit pas de blâmer qui que ce soit. C'est un problème structurel.
Pourquoi « Avez-vous des problèmes ? » ne fonctionne pas
C'est probablement la question la plus courante dans les 1-on-1 :
« Avez-vous des difficultés ? »
Mais cette question ne fonctionne presque jamais. Il y a deux raisons à cela.
La première est la réticence à admettre un état de « difficulté ». Dire que vous avez un problème revient presque à avouer que vous ne performez pas. Vous ne pouvez pas faire ça devant un évaluateur.
La seconde est que la question est trop abstraite. Quand on demande s'il y a « quelque chose », les gens ne savent pas de quoi parler. Les humains ne peuvent pas répondre à des questions trop larges.
C'est pourquoi ça se termine par « rien de particulier ».
Pendant plus de 12 ans chez Concur, j'ai mené des centaines de 1-on-1. Ce que j'ai réalisé, c'est qu'il y a des questions qui font émerger la vérité et d'autres qui la ferment.
« Avez-vous des problèmes ? » est une question qui ferme la vérité.
La différence entre les questions qui font émerger la vérité et celles qui ne le font pas
Les questions qui font émerger la vérité ont quelque chose en commun.
Elles commencent par des « sujets qui ne sont pas évalués ».
Par exemple, ces types de questions facilitent l'émergence de la vérité :
« Quel a été un moment dans votre travail récent où vous avez ressenti le plus de joie ? » « À l'inverse, y a-t-il des situations où vous sentez votre énergie baisser ? » « Si vous pouviez librement changer votre poste actuel, que changeriez-vous ? »
Ces questions n'ont pas d'axe d'évaluation du type « capable ou pas ». Par conséquent, il n'y a pas besoin d'être sur la défensive. Il n'y a aucun risque à répondre honnêtement.
Commencez par les émotions, pas par les problèmes.
Rien qu'en faisant cela, le contenu du 1-on-1 change complètement.
Arrêter le « réflexe de correction »
Il y a encore une chose à laquelle il faut faire attention dans les 1-on-1.
Quand un subordonné parle, il y a des moments où vous voulez dire « Mais... »
« À propos de cette affaire de la semaine dernière, je pense en fait qu'il aurait été préférable que je fasse ceci... »
« Mais c'est pourquoi vous devriez faire comme ça à cause de XYZ. »
C'est ce qu'on appelle le « réflexe de correction ». C'est une impulsion qui vient d'une bonne intention d'aider l'autre ou de lui donner la bonne réponse, donc il est difficile de la réprimer. De plus, plus un manager est expérimenté, plus ce réflexe est fort.
Mais plus vous poussez, plus l'autre résiste.
Ils disent « je comprends », mais ils n'écoutent plus. Cela devient un 1-on-1 pour dire plutôt qu'un 1-on-1 pour faire émerger.
Il y a un dicton bien connu dans le monde du coaching : « On peut mener un cheval à l'abreuvoir, mais on ne peut pas le forcer à boire. »
Seul le subordonné peut décider s'il va changer. Tout ce qu'un supérieur peut faire, c'est fournir les questions qui mènent à la prise de conscience.
Quand vous êtes sur le point de dire « Mais », essayez de rester silencieux un instant.
Les mots qui sortent après ce silence sont l'essentiel.
Le « pouvoir de réception » change les 1-on-1
Pour changer les 1-on-1, il y a encore une chose importante.
C'est de savoir si le supérieur lui-même a un « pouvoir de réception ».
Quand un subordonné dit enfin sa vérité, la réaction du supérieur détermine s'il parlera à nouveau la prochaine fois.
« Je vois, merci de me l'avoir dit. » « Je n'avais pas remarqué cela. Pouvez-vous m'en dire un peu plus ? »
Les subordonnés continueront à parler aux supérieurs qui réagissent ainsi.
Les supérieurs qui réagissent avec « C'est faux » ou « Mais c'est à cause de XYZ » recevront un « rien de particulier » la prochaine fois.
Le pouvoir de réception est plus important que le pouvoir de dire.
C'est ce qu'on appelle la « coachabilité ». Michael Jordan a dit : « Ma meilleure compétence était que j'étais coachable. » Le plus grand joueur de basket de tous les temps a choisi cela plutôt que ses capacités athlétiques ou son talent de marqueur.
Les voix se rassemblent naturellement autour des personnes prêtes à les recevoir.
Une chose que je veux que vous changiez dans votre 1-on-1 de demain
Pour ceux qui ont lu jusqu'ici et qui pensent : « Malgré tout, par où commencer ? », j'ai une chose à vous dire.
Changez simplement votre toute première phrase. C'est tout.
Au lieu de « Comment ça va ? Des problèmes ? », essayez :
« Y a-t-il eu un moment dans votre travail récent où vous avez ressenti de la joie ? »
Si vous commencez par des affaires, ça se termine par des affaires. Si vous commencez par des émotions, les émotions suivent.
Rien que cela changera l'expression sur le visage de l'autre personne.
Le 1-on-1 est une compétence. Ce n'est pas une question de talent ; ça change avec la conception de vos questions et votre posture d'écoute.
Si « rien de particulier » persiste, vous pouvez le changer.
Postface
Ce que j'ai écrit dans cet article est un résumé de ce à quoi je suis arrivé après 12 ans d'échecs et d'essais et erreurs en tant que président de Concur.
Je n'avais pas le « réflexe de correction » ni le « pouvoir de réception » dès le début.
Je n'ai commencé à changer qu'après avoir réalisé que j'avais créé une organisation du silence.
J'ai systématiquement résumé cette expérience dans « Feedback Management » (Nikkei BP).
Une publicité a été publiée aujourd'hui dans le Nikkei Shimbun.
Grâce à votre soutien, une troisième impression a été décidée seulement deux jours après la sortie. Il est également numéro un dans diverses librairies.
- Sanseido Bookstore Yurakucho (Livres d'entreprise 1/6 – 7/6)
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- Sanseido Bookstore Ikebukuro Main Store (Livres d'entreprise 30/5 – 5/6)
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Je prends cela comme un signe du désir sincère des personnes qui veulent améliorer les « organisations du silence ».
J'ai écrit des procédures spécifiques, de la conception des 1-on-1 à la manière de donner du feedback et de créer une culture du feedback en tant qu'organisation. J'espère que vous ferez l'expérience de ce que l'on ressent lors d'un 1-on-1 quand on ne vous dit plus « rien de particulier ».
→ Troisième impression décidée 2 jours après la sortie. Cliquez ici pour plus de détails sur « Feedback Management » https://www.u-zero.com/corporate/news/2026/06/11/20260611
