Ils s'entendent bien. Ils rient beaucoup. Il y a de nombreuses soirées arrosées. Pourtant, les mauvais chiffres n'apparaissent pas. Les problèmes ne sont découverts qu'une fois qu'il est trop tard. Les politiques passent sans que personne ne s'y oppose, même lorsqu'elles sont défectueuses.
Une telle organisation n'est pas une organisation où les gens s'entendent mal. C'est plutôt une organisation où ils s'entendent trop bien.
Plus vous êtes proche de quelqu'un, moins vous voulez faire de vagues. Vous reportez un mauvais rapport d'un petit peu. Même si vous pensez que quelque chose ne va pas, vous l'avalez sur le moment. Vous retenez ce qui doit être dit par égard pour les autres.
L'accumulation de ces moments rend une équipe fragile quand cela compte le plus.
Ce ne sont pas les mauvaises relations qui affaiblissent une équipe. C'est l'atmosphère d'évitement des frictions pour protéger les apparences de la bonne entente.
Au fait, aux chefs d'entreprise qui lisent ceci :
Si vous pensez que la raison pour laquelle les employés démissionnent est le manque de salaire ou d'avantages, la vraie raison se trouve peut-être ailleurs.
J'ai un document qui organise les différences entre les entreprises où la rétention ne change pas même avec plus de systèmes, et les entreprises où les gens restent même sans avantages tape-à-l'œil, basé sur des données et l'expérience de terrain.
J'offre un livre blanc intitulé "Renforcer les Entreprises par l'Alimentation" sur ma LINE officielle.
▼ Recevez-le via la LINE officielle
Après avoir ajouté comme ami, envoyez le mot "Livre Blanc."
Passons maintenant au sujet principal.
① Il existe deux types de "bonne entente"
La bonne entente n'est pas une mauvaise chose. Le problème, c'est ce qu'elle recouvre.
Il existe deux types de "bonne entente."
L'une est le confort. Pas de vagues. Les gens sont attentionnés les uns envers les autres. Les opinions ne divergent pas.
L'autre est la confiance. Vous pouvez dire ce que vous pensez. Vous pouvez exprimer des opinions divergentes. Vous pouvez apporter de mauvaises nouvelles.
Ces deux types semblent similaires mais sont complètement différents.
Et si vous n'augmentez que le premier, le second devient plus difficile à développer. C'est parce que, dans une atmosphère qui évite les conflits, il devient difficile d'exprimer des opinions franches.
La recherche sur l'apprentissage et la performance des équipes a rapporté qu'un environnement où les gens peuvent échanger franchement leurs opinions montre une corrélation positive avec le comportement d'apprentissage de l'équipe. [Vérification de la source primaire nécessaire / Recherche sur la sécurité psychologique]
Il s'agit d'une étude traitant de la corrélation et ne prouve pas que "le fait d'être franc mènera toujours à des résultats."
Cependant, la sécurité mentionnée ici n'est pas d'être "mou." Cela signifie que même si vous dites quelque chose de délicat, la relation ne se brisera pas. C'est précisément pour cela que vous pouvez dire ce qui est nécessaire.
Le but n'est pas un lieu de travail où personne n'est blessé. C'est un lieu de travail où les relations continuent même après avoir dit la vérité.
Méthodes pratiques
- Considérez les réunions où des opinions opposées ont été exprimées comme des "réunions réussies."
- Demandez toujours "Y a-t-il autre chose que nous avons oublié ?" une fois à la fin d'une réunion.
- Dites verbalement : "Merci de m'avoir dit quelque chose qui était difficile à dire."
② Les organisations où les mauvaises nouvelles sortent tôt sont fortes
Vous pouvez savoir si une équipe est forte en cas de crise par une chose : si les mauvaises informations remontent rapidement.
Quand les gens s'entendent trop bien, cela devient en fait plus difficile.
Vous retardez un rapport d'un jour par égard pour l'autre personne. Vous le gardez pour vous parce que vous ne voulez pas causer de problèmes. Vous dites "Tout va bien" et vous cachez le problème.
Cette gentillesse agrandit la blessure.
Les problèmes qui auraient pu être résolus s'ils avaient été connus alors qu'ils étaient petits ne sont révélés qu'une fois qu'il est trop tard.
Ce qui compte, ce n'est pas seulement de réduire les erreurs. C'est que les erreurs sont partagées rapidement lorsqu'elles se produisent.
Par conséquent, ne blâmez pas la personne qui apporte une mauvaise nouvelle en premier. Vous pouvez faire du "retard dans le signalement" un problème, mais n'acculez pas les gens pour la "survenue du problème."
Les organisations qui peuvent parler tôt peuvent réparer les choses tôt. Les organisations où il est difficile de parler ne découvrent les choses que lorsqu'il est trop tard.
Méthodes pratiques
- D'abord, remerciez la personne qui a apporté la mauvaise nouvelle.
- Réfléchissez ensemble à "comment réparer cela" avant de demander "pourquoi c'est arrivé."
- Signalez les retards dans le signalement, mais ne blâmez pas la survenue du problème lui-même.
③ La confiance naît de "transpirer ensemble", pas des bavardages
Pour approfondir les liens, les gens multiplient les soirées arrosées ou planifient des événements d'entreprise. Ce qui augmente alors, c'est l'intimité. L'intimité n'est pas nécessairement la confiance.
La confiance n'est pas déterminée par la quantité de temps passé à s'amuser. Elle naît de l'expérience de travailler vers le même but et de surmonter des situations difficiles ensemble.
Hier, à Oyama Town, dans la préfecture de Shizuoka, j'ai été témoin d'une expérience de récolte de riz.
Les participants comprenaient le représentant d'une société cotée en bourse et de nouveaux diplômés qui venaient de rejoindre l'entreprise. Il y avait des membres de différents magasins et rôles qui ne se parlent habituellement pas.
Au début, tout le monde avait des expressions tendues.
Cependant, une fois qu'ils ont commencé à récolter le riz, l'atmosphère a changé.
Comment pouvons-nous récolter plus vite ? Comment devrions-nous le transporter pour une meilleure efficacité ?
Les mots sont nés naturellement, des rôles ont été créés, et leurs mains ont commencé à travailler en harmonie.
À la fin du travail, tout le monde s'est assis sur le chemin entre les champs et a mangé des boulettes de riz. Les expressions figées du matin avaient disparu.
Ce qui était impressionnant, c'est que le représentant lui-même transpirait dans la boue.
Au lieu de donner des instructions, il se tenait dans la même rangée et faisait le même travail. Cette vue a dû être rafraîchissante pour les jeunes employés.
Les positions et les titres deviennent plats un instant dans le champ de riz. Ce que vous y voyez, ce n'est pas le titre de la personne, mais son vrai moi.
Une journée comme une sortie scolaire pour adultes, en bus. Pour les jeunes qui travailleront dans la même entreprise, cela devient un bon moment pour s'ouvrir à leurs pairs.
La confiance ne naît pas simplement parce que les sièges sont proches. Elle naît du souvenir d'avoir fait face à la même direction et d'avoir bougé les mains ensemble.
Méthodes pratiques
- Créez des opportunités quelques fois par an pour que tout le monde fasse le même travail, quel que soit le rang.
- Concevez intentionnellement le "processus de surmonter ensemble" plutôt que seulement les résultats.
- Ceux qui occupent des postes plus élevés devraient participer eux-mêmes au travail sur le terrain.
④ "Ne pas vouloir briser la relation" arrête le changement nécessaire
Il y a un autre piège dans les lieux de travail amicaux.
Parce que vous voulez protéger la relation, vous devenez incapable de dire ce qui doit être dit.
Vous ne faites pas de remarque à quelqu'un qui en a besoin. Vous ne faites pas bouger les personnes qui ont besoin de bouger. Même si les normes ne sont pas respectées, vous privilégiez l'atmosphère du moment.
La gentillesse se transforme progressivement en stagnation.
"Protéger la relation" et "protéger l'équipe" entrent parfois en conflit. Quand cela arrive, si vous continuez à privilégier la relation, le niveau de travail baisse.
Dire des choses difficiles à entendre n'est pas un acte de rupture de la relation. Vous pouvez le dire précisément parce que vous croyez en l'autre personne.
Éviter de le dire est, à long terme, une façon de mépriser l'autre personne.
Par conséquent, tenez-vous-en aux normes de travail avant la relation. Si les normes sont partagées, signaler quelque chose devient une confirmation, pas une attaque.
Méthodes pratiques
- Partagez les normes de travail avant d'approfondir les relations.
- Communiquez verbalement que les commentaires difficiles à entendre sont une "preuve de confiance."
- Priorisez les normes convenues par rapport à l'atmosphère du moment.
⑤ Le but n'est pas de "bien s'entendre", mais de "vouloir retravailler ensemble"
Vous ne devez pas mesurer la force d'une équipe par la qualité de son atmosphère.
Ce n'est pas le nombre de soirées arrosées ou la quantité de sourires.
Ce que vous devriez vraiment regarder, c'est si la relation est telle que vous voulez reformer une équipe après avoir surmonté une situation difficile.
Les heures de travail et le taux de rotation sont visibles en chiffres. Mais "vouloir retravailler avec cette personne" n'apparaît pas en chiffres.
Et c'est souvent la raison pour laquelle les gens restent dans une entreprise.
La raison pour laquelle les employés démissionnent n'est pas seulement le salaire ou les systèmes. Les liens avec les personnes et les équipes, l'adéquation entre soi-même et le lieu de travail, et ce qui est perdu en partant – ces attaches au lieu de travail sont également liées à l'intention de départ et à la démission effective. La recherche montre également que les personnes ayant un fort sentiment d'appartenance à leur lieu de travail ont des intentions de départ plus faibles. En d'autres termes, le sentiment "J'ai ma place ici" peut être l'une des raisons pour lesquelles les gens restent dans une entreprise.
Ce sentiment ne peut pas être acheté avec des avantages. Il grandit dans le souvenir d'avoir surmonté des difficultés ensemble.
Les relations qui ne sont que amusantes ne durent que tant que les choses sont faciles. Les relations où vous avez transpiré ensemble fonctionnent précisément quand les choses sont douloureuses.
Méthodes pratiques
- Utilisez "Est-ce que je veux retravailler avec cette personne ?" comme indicateur de la relation.
- Accumulez des souvenirs d'avoir surmonté des difficultés ensemble, pas seulement des moments amusants.
- Considérez la rétention non pas comme le fait de retenir les gens, mais comme des "raisons de vouloir rester."
Résumé
① Il existe deux types de "bonne entente"
Le confort et la confiance sont différents. Favorisez le second.
② Les organisations où les mauvaises nouvelles sortent tôt sont fortes
Protégez la capacité à parler tôt plutôt que ce qui s'est réellement passé.
③ La confiance naît de "transpirer ensemble", pas des bavardages
Accumulez des souvenirs d'avoir surmonté des difficultés ensemble, pas seulement de l'intimité.
④ "Ne pas vouloir briser la relation" arrête le changement nécessaire
Tenez-vous-en aux normes de travail avant la relation.
⑤ Le but n'est pas de "bien s'entendre", mais de "vouloir retravailler ensemble"
Regardez la relation de vouloir reformer une équipe, pas l'atmosphère.
Ce que ces cinq points ont en commun, ce n'est pas de nier la bonne entente, mais de ne pas faire de la bonne entente un objectif.
La bonne entente est une bonne chose. Mais ce n'est pas le but ; c'est le résultat d'un bon travail répété.
Un lieu de travail qui ne fait pas de vagues n'est pas fort. Un lieu de travail où la relation ne se brise pas même quand le bateau tangue est fort.
D'une "équipe qui s'entend bien" à une "équipe qui peut surmonter les frictions." Quand ce que vous mesurez change, la façon dont vous construisez une organisation change aussi.
Enfin
Les équipes fortes ne sont pas fortes parce que leurs sièges sont proches. Elles sont fortes parce qu'elles ont l'expérience de faire face à la même direction et de transpirer ensemble.
La scène que j'ai vue hier dans le champ de riz me l'a appris.
Les titres deviennent plats un instant, et vous voyez le vrai visage de l'autre personne. Vous surmontez un travail difficile ensemble. Enfin, vous partagez les mêmes boulettes de riz.
Ce genre d'expériences ne peut pas être créé dans une salle de conférence.
L'alimentation et l'agriculture ont le pouvoir de ramener les relations humaines à un état plat pour un instant.
Si vous pensez que la raison pour laquelle les employés démissionnent est le salaire ou les systèmes, la vraie raison se trouve peut-être ailleurs.
J'ai résumé cette façon de penser dans un livre blanc appelé "Renforcer les Entreprises par l'Alimentation."
Avant d'augmenter les systèmes, comment créez-vous d'abord un lieu d'appartenance pour les employés ? J'ai organisé ces indices à partir des données et du terrain.
▼ Recevez-le via la LINE officielle
Après avoir ajouté comme ami, envoyez le mot "Livre Blanc."
