Quelle est, selon vous, la compétence professionnelle la plus importante ?
Cela varie selon les personnes, mais d'après mon expérience dans un cabinet de conseil, je pense que « commencer par la conclusion » est un excellent candidat.
Ce n'est pas une exagération. C'est le tout premier point abordé dans le livre Ce qu'apprennent les consultants en première année, et des conseils similaires apparaissent dans presque tous les ouvrages sur les compétences professionnelles. De nos jours, « commencer par la conclusion » est devenu une convention standard en entreprise.
Dans mon cas, lorsque j'ai rejoint l'entreprise, mon supérieur direct m'a immédiatement imposé cela. Par exemple, cela se passait comme suit :
Moi : « Excusez-moi, j'aimerais discuter de quelque chose… »
Chef : « De quoi s'agit-il ? »
Moi : « J'expliquais les règlements chez le client, et une question s'est posée concernant l'article 2. Ils ont demandé : "Quelle est la différence entre un but et un objectif ?" J'ai donc répondu de cette manière… »
Chef : « Monsieur Adachi, la conclusion d'abord. »
Moi : « Oh, pardon ! Euh… attendez un instant… Est-il correct de dire que "la différence entre un but et un objectif est qualitative versus quantitative" ? »
Chef : « Non. Cette explication est erronée. Est-ce ce que vous avez dit au client ? »
Moi : « Hein ? Je pensais que c'était la différence entre qualitatif et quantitatif… mais quand je consulte le glossaire pour "objectif"... »
Chef : « Monsieur Adachi, la conclusion. »
Moi : « Je-je suis désolé. Oui, c'est ainsi que je l'ai expliqué. »
Chef : « Alors, qu'allez-vous faire ? »
Moi : « Je suppose qu'une correction est nécessaire. Je dois déterminer quel type de contexte est nécessaire pour ré-expliquer la différence… »
Chef : « La conclusion d'abord. »
Moi : « O-Oui ! …Euh… Je vais signaler la correction au client. C'est difficile à aborder, donc j'aimerais avoir votre avis. »
Chef : « Compris. »
Ainsi, il m'est arrivé qu'on me dise « Quelle est la conclusion ? » plusieurs fois au cours d'une même conversation.
Mon chef le disait calmement, sans se fâcher, mais j'avais souvent l'impression de lui faire perdre son temps et d'être une nuisance.
En ce sens, je suis reconnaissant envers ce chef qui a patiemment assuré ma formation.
Pas même une personne sur dix ne peut « commencer par la conclusion » sans formation
Cependant, après être devenu manager à mon tour, j'ai commencé à penser que mon chef ne pouvait probablement pas se permettre de se fâcher à chaque fois.
Car il y a très peu de personnes capables de « commencer par la conclusion ».
Intuitivement, pas même une personne sur dix ne peut commencer précisément par la conclusion sans aucune formation. Peut-être que « commencer par la conclusion » diffère du mode de pensée humain inné.
Naturellement, nous avons tendance à « parler dans l'ordre où les événements se sont produits ».
Par conséquent, c'est comme la natation ; ce n'est pas grave si vous ne savez pas le faire dès le début. Se fâcher et demander « Pourquoi tu ne sais pas nager ! » ne fera pas nager quelqu'un. Il faut donner des conseils patiemment et répéter l'entraînement jusqu'à ce qu'il y arrive.
Ce que j'ai fait pour ceux qui ont du mal à commencer par la conclusion
Naturellement, tout comme certaines personnes sont mauvaises en natation, beaucoup ne semblent jamais apprendre à commencer par la conclusion.
Par exemple, un nouveau consultant était un jeune homme agréable, mais il avait vraiment du mal avec cela. Peu importe combien de fois je le lui signalais, il n'arrivait pas à briser l'habitude de commencer par les « événements » plutôt que par la conclusion.
Alors, fort de mon expérience, j'ai observé pourquoi il n'y parvenait pas.
1. On ne peut pas commencer par la conclusion quand on veut se justifier
La première chose que j'ai découverte est le fait que lorsque les gens veulent se « justifier », ils ne peuvent pas commencer par la conclusion.
Prenons l'exemple de la conversation au début.
Quand j'ai donné une mauvaise explication au client et que mon chef a demandé : « C'est ce que vous leur avez dit ? », je n'ai pas pu commencer par la conclusion « Oui, je l'ai fait ». J'ai commencé par une excuse.
Bien sûr, c'est le pire choix, car se justifier risque davantage d'aggraver la situation. Cependant, il n'est pas rare que les excuses fusent pour éviter un désagrément immédiat.
Par conséquent, le « locuteur » doit s'efforcer d'être franc, et le « récepteur » doit créer une situation où il « ne se fâche pas et ne crie pas ».
C'est presque identique à la quantité de « sécurité psychologique » qui peut être créée par un effort mutuel.
Ainsi, en recevant des rapports en tant que manager, je me suis concentré sur le fait de « ne pas effrayer l'autre personne ».
2. On ne peut pas commencer par la conclusion quand on est pressé
Deuxièmement, lorsqu'on est pressé de répondre, les gens omettent souvent de commencer par la conclusion.
Par exemple, les personnes qui ont pris l'habitude de « consulter le chef de toute façon parce qu'elles ne savent pas ce qu'elles ignorent » ne peuvent pas répondre immédiatement quand on leur demande « Quel est le problème ? »
Alors, elles essaient d'expliquer juste la situation actuelle pour que le chef comprenne tant bien que mal. Mais c'est généralement incohérent, donc aux yeux du chef, on dirait qu'elles ne commencent pas par la conclusion.
Cependant, le chef ne doit jamais les brusquer en disant « Dépêchez-vous de le dire ». Ils sont venus le voir parce que leur capacité à résumer est faible de base. Les bousculer crée un cercle vicieux où il devient encore plus difficile pour eux de venir demander conseil.
Alors, que faire ? Ce que mon chef faisait est une bonne référence.
Quand mon chef demandait « Quelle est la conclusion ? » et que j'avais du mal à énoncer l'objet de ma consultation, il sortait lentement du papier et un crayon de son bureau et commençait à résumer mon histoire (parfois il allait au tableau blanc).
Je pouvais parler l'esprit tranquille, et mon chef résumait en texte et en schémas. En bref, c'était comme si le chef se faisait consulter. Après quelques fois, il m'a finalement tendu le papier en disant : « Essayez de résumer ce que vous voulez dire. »
Quand je lui montrais le résumé, il m'interviewait en s'en servant et corrigeait le papier. Cela a été répété, et finalement, j'ai commencé à résumer les choses sur papier avant d'aller voir le chef.
Cet effet a fait d'une pierre deux coups. Cela permettait à la fois de « consulter les subordonnés » et de « former les compétences dont les consultants ont besoin chez les clients ». Naturellement, après être devenu manager, j'ai imité mon chef et j'ai fourni cela à mes subordonnés.
3. On ne peut pas commencer par la conclusion à moins que ce ne devienne une habitude
Troisièmement, « commencer par la conclusion » est une sorte d'habitude, donc elle ne sera exécutée que si elle est ancrée.
Les nouveaux arrivants n'ont pas cette habitude, il fallait donc un mécanisme pour la créer. L'idée de mon chef était de faire de « Pour commencer par la conclusion... » une phrase d'ouverture obligatoire.
On commençait chaque fois en disant : « Pour commencer par la conclusion... »
Grâce à ce système, même les personnes qui n'y arrivaient pas commençaient par cette phrase, rendant le japonais parlé au bureau assez amusant. Cependant, lorsque cette habitude s'est répandue, deux choses intéressantes se sont produites.
Premièrement, si quelqu'un disait « Pour commencer par la conclusion... » mais ne commençait pas réellement par elle, il s'en rendait compte lui-même : « Oh, pardon ! Je ne commence pas par la conclusion, n'est-ce pas ? »
Deuxièmement, certains subordonnés ont commencé à dire : « Je ne commence intentionnellement pas par la conclusion, mais... »
Mon chef autorisait cette liberté, mais une fois la phrase devenue une habitude, un effet d'auto-vérification s'est enclenché.
Voici les trois raisons pour lesquelles « commencer par la conclusion » est difficile, et les contre-mesures réelles qui ont été prises. Ces trois points sont certainement efficaces.
Cela dit, en fin de compte, le point le plus important était peut-être que mon chef reconnaissait qu'« il faut du temps pour que tout le monde y parvienne ».
Autrement dit, « commencer par la conclusion » reflète fortement une « culture d'entreprise » où ce qui doit être dit est dit franchement. Sans former cette culture, il serait probablement difficile de la faire adopter en imitant simplement la surface.
